翰威特前沿

　　翰威特2009年最佳雇主研究是在亞太地區舉辦的第5次研究，此次研究涉及到8個市場，包括澳大利亞/新西蘭、中國大陸、中國香港、印度、韓國、馬來西亞、新加坡和泰國。在中國大陸，196家企業報名參與了此次研究，約38000名企業員工參與了問卷調研，這些員工代表超過500000名員工的意見。在亞洲地區有超過900家企業注冊參加了翰威特最佳雇主研究。這是亞洲地區迄今為止規模最大最全面的員工研究活動。

　　每次研究結束后，無論參與企業或者未參與企業，最關心的話題之一便是：企業如何成為最佳雇主？本期“翰威特前沿”指出了成為最佳雇主的必由之路。

　　成為最佳雇主的必由之路

　　SAS高管層堅信只要企業照顧好員工，員工就會照顧好客戶，從而為企業帶來業績增長

　　楊柳青  葛靚婧/文

　　翰威特2009年中國最佳雇主榜單由本土企業和跨國公司共同組成，它們來自不同的行業，有著不同的規模，但是他們都擁有有效的人力資源管理操作、優秀的領導團隊激勵和領導員工。

　　領導層的高度承諾

　　最佳雇主的高層領導向員工傳遞出這樣強烈的信息：我們將員工視為公司最有價值的財富 。最佳雇主的領導層相信員工是企業經營成功的基礎，他們做出如下承諾：和企業各層級的員工建立良好聯系；倡導改革和可持續發展；通過開放地、持續地平衡企業和員工的利益，建立和員工間的信任。

　　【案例研究】SAS公司

　　在大中華區業務發展的過程中，SAS的高層管理人員始終將員工放在首要地位，真正關心員工在工作中的感受，支持員工個人發展，堅持通過持續溝通來保證員工與公司戰略目標的一致性，正是基于這樣的高管層承諾，即使在經濟環境面臨巨大挑戰的今天，SAS仍然能脫穎而出，取得卓越的業績。 

　　在危機中尋找商機。具有前瞻力的企業往往能在危機中洞察商機，作為全球商務軟件的全面客戶解決方案提供商，SAS的高管層在這次全球經濟危機中更多地看到了商業風險管理軟件的商機，基于對于市場的敏銳判斷和預測，SAS順勢而為，投入大量資金和精力進行業務拓展，積極推出新的市場舉措搶占份額。因此，即使在經濟低迷時期，SAS的業務仍然能保持穩定增長。

　　不裁員，不減薪。作為一家私人持股公司，SAS的高管層更加靈活地投資于企業的員工和客戶來保持長期穩定的關系。他們時刻以言行實踐“家庭式”企業文化的雇主承諾，尊重并關愛員工。在經濟衰退時期，當很多公司削減開支、降薪裁員時，SAS的高管層堅信只要企業照顧好員工，員工就會照顧好客戶，從而為企業帶來業績增長。因此，從2008年經濟危機初露端倪到如今愈演愈烈，SAS至今仍未采取任何裁員和成本縮減措施，堅持兌現對員工的加薪和獎金承諾以及一切投資于員工發展的預算，并且由于業務持續性地擴張，SAS大中華區仍然在不斷招聘新員工的加入。

　　面對危機，降低銷售人員的銷售指標。面對經濟危機對整個市場帶來的影響，經過企業高管層的多番討論，SAS做出了一個可能會讓大多數企業感到驚訝的決定：為銷售人員降低銷售指標。雖然經濟低迷，但是企業高管層希望員工仍然保有高昂的熱情和信心面對困難，而不是由此產生挫敗感。“快樂工作，創意人生”是SAS對“家庭式”企業文化的詮釋，SAS的高管層相信，只要信任、尊重員工，為員工營造快樂工作，愉悅生活的環境，員工自然能將這種熱情傳遞給客戶，為企業帶來回報。

　　在賬面財務數據顯得如此重要的今天，SAS的高管層能當機立斷，基于對市場的合理判斷為銷售人員降低指標，不僅表現了領導層重視對于員工的雇主承諾，更體現了他們應對市場變化時的靈活性和決斷能力。

　　嚴格執行人力資源管理制度

　　研究證明人力資源的管理制度將幫助提升企業業績。當企業開始實行這些制度時，企業的業績將進入緩慢的增長期，隨著執行的深入，增長的速度將逐步遞增，直到到達一個“拐點”，企業在人力資本管理方面的投資回報將有顯著的增長。最佳雇主已經處于曲線較高的位置，獲得了良好的業績回報。

　　從制度的導入、執行到影響這3個階段，最佳雇主都明顯地表現出不同之處，如職業發展計劃、繼任者計劃以及企業文化的落地和執行，通過持續關注和不斷改善相關制度，最佳雇主更快地達到了人力資源管理對企業業績回報產生顯著增長的拐點。

　　【案例研究】：強生醫療

　　強生醫療在關愛中國患者健康的同時，也非常關心員工在企業的職業發展和學習機會。在這次調研中， 97%的強生員工相信公司提供的學習和發展機會幫助他們培養有價值的技能，獲得成功。強生醫療為具有潛力的員工提供多種發展項目。

　　這些項目包括：繼任者計劃——綜合公司管理層和人才發展戰略，定期評估關鍵職位的繼任者情況以確保公司持續發展；海外MBA招聘和發展計劃——招收海外優秀的MBA畢業生來儲備中層以上管理人員，通過此計劃成功的發展了具有高潛力的領導者；EMBA項目——通過贊助表現優異或有潛力的員工EMBA課程的方式來幫助其不斷提高自身能力；海外培訓計劃——定期挑選有潛力的員工前往海外的強生公司進行交流與學習，來幫助這些員工開拓眼界、擴展思路，使其能夠繼續不斷向上發展；強生中國領導力中心——整合各個事業部資源，發展高潛力領導者。

　　強生醫療從以上計劃的執行中獲益良多。通過海外MBA招聘和發展計劃，強生已從世界知名MBA項目中成功招聘了60多位核心員工，他們中的大部分已在公司內部擔任高級管理職位，并且其中一部分已被送往國外或派往總部進行進一步的學習和發展。此外，在過去幾年中，強生醫療的高潛力員工的流失率始終保持在1%以下；在過去兩年中，90%的關鍵崗位空缺由內部人員填補，將近80%的高層管理職位通過內部招聘填補。并且，通過這些計劃，已有20位高潛力員工參與了海外培訓計劃，60位中層管理者得到公司的資助攻讀EMBA課程。   在執行中不斷檢驗和改善是強生醫療嚴格執行人力資源管理制度上又一典型特征，為了確保企業文化在企業內部的有機發展，強生(中國)醫療器材有限公司堅持通過一系列的內外部調研來檢驗各項制度和企業文化的執行落實情況并進行有針對性的持續改進。

　　基于強生信條調研和敬業度調研結果，2008年強生醫療共推出近20個新項目，如員工健身、單身俱樂部、彈性工作制等，員工能時刻感受到公司十分關注員工的意見，并對于員工的反饋有所行動。 同時，這也是企業以身作則向員工傳達企業文化的一種直觀體現。

　　對于管理層的持續培養和充分授權

　　在中國，最佳雇主持續關注管理層的培養和對他們的充分授權。 最佳雇主關注領導者的領導力，從而使管理人員有管理他人的能力，使管理者對人員管理負責，為他們提供工具和培訓以更好地幫助管理人員履行職責。

　　【案例研究】：深圳中航

　　深圳中航集團深諳管理人員對提升員工敬業度的重要性，他們不僅僅明確表達和清晰定義對管理人員的要求和績效期望，與此同時，他們也會確認管理人員是否擁有相應的工具、能力和動力來有效地管理員工和推動業績持續增長。

　　明確表達和清晰定義對管理人員的要求和績效期望。讓管理人員理解企業對自身的要求和績效期望是深圳中航集團培養和授權管理者的起點，通過建立中航領導力模型，定期對集團核心高管和高潛力人才開展領導力評估、反饋及提升計劃，從而保證企業管理人員時刻明晰自身的使命和對企業的承諾：定期對高管進行領導力測評，從不同時間點的評估結果來衡量高管領導力提升程度；對高管領導力提升計劃進行360度評估，以檢驗其領導力提升關鍵點提升效果；從高管自身對領導力的認知評估其領導力提升效果。

　　通過中航集團持續不斷的領導力開發和提升，深圳中航集團已經形成了較為完備的領導力發展良性循環。管理人員的領導力提升也對公司管理水平的提高和公司業績的提升產生了積極的影響。

　　“經理人學院”為管理人員提供完備工具和持續培養。

　　“經理人學院”是深圳中航集團實現高效管理的又一秘訣。通過整合企業內外部資源，深圳中航集團成立“經理人學院”作為集團經理人才學習交流中心，企業文化的傳播中心，管理變革的促進中心以及培訓資源的整合中心；依據管理人員的能力素質模型，設計針對初級、中級、高級管理人員的不同課程體系，并且不斷選擇和豐富適合不同學習對象的學習策略，幫助集團各級管理人員持續學習和掌握管理及領導的相應知識和技能，提高管理人員管理員工的能力和素質。

　　通過學習，各級經理人員更加清晰地認知了自我，并將所學管理工具和知識運用到日常團隊管理中，團隊績效有了明顯提升。

　　高效的人力資源團隊

　　人力資源部門在執行嚴格的制度和持續關注管理人員的培養方面無疑起到了一個重要的作用。并且，最佳雇主的經營業績表明他們的人力資源部門能更高效地幫助企業的未來發展和組織定位。

　　【案例研究】：麥當勞

　　在麥當勞中國有限公司，無論是CEO還是普通員工，他們都堅信人力資源管理部門可以通過制定和實施人力資源戰略和解決方案來滿足業務發展的需求。換言之，人力資源部門確實是支持企業經營業績增長的合作伙伴。此次調研中，在麥當勞中國：76%的員工同意人力資源部門制定并實施符合公司經營需求的人力資源戰略及方案；82%的員工認為人力資源部門有效地提供產品和服務；80%的員工感到對于人力資源管理方面的疑問會很快得到解答。

　　此外，研究還發現，麥當勞中國的人力資源部門能夠運用更少的人力資源配備為企業提供更高效的管理流程和服務。

　　在進行企業管理時，麥當勞的人力資源部門擁有以下3個鮮明的特點。

　　新制度實行前的支持體系。在麥當勞，當人力資源部門推出一項新制度前，首先會設立一些支持和激勵體系以保證新制度的順利實施。從貫徹執行的角度來看，麥當勞的管理人員將身先士卒地實踐這些新的制度以確保其與企業高管層建立起一致性并在第一時間給予真實反饋；從制度推廣和激勵的角度來看，麥當勞的人力資源部門通過組織一系列員工游戲活動和獎項評選等形式推廣并鼓勵員工主動實踐，而不是一味強硬地將新制度灌輸給員工。

　　讓業務部門成為人力資源部門的合作伙伴。麥當勞人力資源部門以一抵十的服務效率并非偶然。如今，提倡人力資源部門成為業務部門合作伙伴的概念已屢見不鮮。 然而，在麥當勞，這樣的伙伴關系卻是雙向的，人力資源部門作為業務部門的合作伙伴支持業務發展，業務部門也同時是人力資源部門的合作伙伴，幫助和支持實施一系列的人力資源管理制度。以員工培訓而言，麥當勞的秘訣在于充分運用企業現有資源，通過培訓各業務部門的管理人員形成輻射式培訓，使他們不僅成為新體系、制度的首要實踐者，更是扮演人力資源部門的角色，作為新體系的推動者和所有前線員工的培訓導師，由此產生輻射效應推進企業文化和管理體系的變革和提升。

　　定期審計保證戰略和執行一致。為了保證高層管理與前線業務部門在戰略和具體執行之間的一致性，麥當勞的人力資源部門定期對公司戰略層和前線業務部門進行審計和訪談。通過對高管層的戰略審計，人力資源部門可以更深入地理解企業業務和戰略以配合制定相關人力資源管理策略；通過對于前線業務部門的審計和訪談，人力資源部門可以更清晰地了解戰略落實情況以及前線業務部門需要的資源和支持，從而更有效地提供人力資源相關服務。并且，就人力資源團隊本身能力的建設而言，懂戰略、懂業務、懂服務的人力資源部門才能真正成為企業有效運轉的重要支持部分。

　　楊柳青系翰威特2009年中國最佳雇主研究項目負責人

　　葛靚婧系翰威特咨詢顧問

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