戴馬克(Mark Deck)/文

　　當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)已向我們表明，面對(duì)可能顯著影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)和業(yè)績(jī)的各種干擾因素，全球商業(yè)局勢(shì)顯得日益脆弱。市場(chǎng)干擾因素迫使企業(yè)對(duì)銷售內(nèi)容和方法做出調(diào)整：資源干擾因素要求企業(yè)調(diào)整投入、產(chǎn)出和過(guò)程，以便管理成本和資源可用度：政策干擾因素則要求企業(yè)對(duì)其管理方式和經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)做出調(diào)整。

　　可以理解的是，當(dāng)前的信貸危機(jī)(資金來(lái)源的不確定性和變動(dòng)性)使得其他干擾因素相形見(jiàn)絀。然而，正如之前發(fā)生的能源危機(jī)向我們表明的那樣，任何干擾因素都可能產(chǎn)生重大影響，且此類影響的性質(zhì)也可能發(fā)生改變。此外，多種干擾因素還可能同時(shí)發(fā)生，不僅會(huì)影響到個(gè)別企業(yè)，而且會(huì)影響到整個(gè)行業(yè)。

　　多數(shù)企業(yè)都明白，制定有效的運(yùn)營(yíng)策略來(lái)規(guī)避各種干擾因素造成的風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。然而，卻很少有企業(yè)能夠真正將這些策略付諸實(shí)施。2008年，由柏亞天管理咨詢公司贊助，經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)針對(duì)全球高層管理人員開(kāi)展了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查顯示，這些公司都率先采取了行動(dòng)，在商業(yè)運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行了重大調(diào)整，形成了全新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這些率先行動(dòng)者具有如下特征：

　　○ 將遍及全球的各種干擾因素視為機(jī)會(huì)，而非威脅

　　○ 所進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)變革更加徹底并且更具創(chuàng)新性

　　○ 以企業(yè)整體參與的方式切實(shí)實(shí)施并認(rèn)真考量各項(xiàng)變革

　　○ 對(duì)于變革帶來(lái)的成果更加滿意

　　○ 運(yùn)營(yíng)變革自企業(yè)高層開(kāi)始實(shí)施

　　這種積極主動(dòng)的運(yùn)營(yíng)方式成效顯著。在3大指標(biāo)上，率先行動(dòng)者所報(bào)告的相關(guān)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即：收入增長(zhǎng)率，盈利能力以及投資回報(bào)率更高。

　　主動(dòng)應(yīng)對(duì)的策略令企業(yè)受益

　　無(wú)論哪個(gè)行業(yè)或哪個(gè)地區(qū)，采取主動(dòng)應(yīng)對(duì)的策略對(duì)于成功應(yīng)對(duì)各種干擾因素都是至關(guān)重要的。根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，率先行動(dòng)者(指那些積極追蹤各種干擾因素并嘗試先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)的企業(yè))在很多方面都優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括運(yùn)營(yíng)變革的深度，CEO在推進(jìn)變革過(guò)程中的參與程度，以及對(duì)此類創(chuàng)新行動(dòng)的滿意度。率先行動(dòng)者的做法與那些滯后行動(dòng)者(指面對(duì)造成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)虧損的各種因素，僅僅試圖應(yīng)對(duì)處理的企業(yè))在立場(chǎng)上形成鮮明對(duì)比。

　　運(yùn)營(yíng)變革的重要意義。在為應(yīng)對(duì)全球干擾因素而做出的企業(yè)運(yùn)營(yíng)變革規(guī)模方面，主動(dòng)型企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于應(yīng)對(duì)型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。值得注意的是，將近一半(49%)的率先行動(dòng)者表示，近兩年中，他們?yōu)閼?yīng)對(duì)全球各種干擾因素已實(shí)施了多項(xiàng)重大運(yùn)營(yíng)變革，而且還可能繼續(xù)實(shí)施更多變革。與此相反，僅有17%的滯后行動(dòng)者做出類似聲明。

　　主動(dòng)型企業(yè)還在某些特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)了更多重大變革。大多數(shù)率先行動(dòng)者稱已對(duì)其客戶管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了根本性變革。其他領(lǐng)域也同樣進(jìn)行著顯著變革，包括產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，以及組織結(jié)構(gòu)和人才管理。

　　因此，不難理解，率先行動(dòng)者更易實(shí)施創(chuàng)新性變革。25%的率先行動(dòng)者稱自己已進(jìn)行了其行業(yè)前所未有的或全球前所未有的變革，而滯后行動(dòng)者中只有3%進(jìn)行了變革。這不僅是兩者之間的顯著區(qū)別，更是率先行動(dòng)者之所以具有良好財(cái)務(wù)狀況的關(guān)鍵因素。

　　我們只需想想蘋果這樣的公司，她的iTune業(yè)務(wù)模式占盡行業(yè)先機(jī)，或者豐田，她的普銳斯汽車引領(lǐng)了整個(gè)混合動(dòng)力汽車市場(chǎng)。

　　采取企業(yè)整體變革的方式。當(dāng)涉及到運(yùn)營(yíng)變革的實(shí)施范圍時(shí)，主動(dòng)型企業(yè)再次表現(xiàn)出與應(yīng)對(duì)型企業(yè)之間存在的顯著區(qū)別。與滯后行動(dòng)者中40%的比例相比，大約70%的率先行動(dòng)者稱其在絕大多數(shù)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了變革。主動(dòng)型企業(yè)意識(shí)到針對(duì)某單一方面實(shí)施的解決方案效果有限，因此采取了跨功能，跨業(yè)務(wù)單元和跨區(qū)域的各種變革項(xiàng)目。

　　率先行動(dòng)者也更傾向于考量運(yùn)營(yíng)變革在整個(gè)企業(yè)范圍的業(yè)績(jī)。28%的主動(dòng)型企業(yè)擁有綜合性跨企業(yè)業(yè)績(jī)管理架構(gòu)，這一比例是滯后行動(dòng)者的兩倍。鑒于在企業(yè)整體范圍內(nèi)實(shí)施變革的復(fù)雜性及其潛在風(fēng)險(xiǎn)，率先行動(dòng)者竭盡全力對(duì)造成業(yè)績(jī)領(lǐng)先和滯后的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤。他們還定期對(duì)每一項(xiàng)主要的創(chuàng)新行動(dòng)及其對(duì)整體業(yè)績(jī)的影響進(jìn)行監(jiān)控。

　　自上而下推進(jìn)變革。將近一半的率先行動(dòng)者稱是由其CEO主動(dòng)推進(jìn)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)變革，以應(yīng)對(duì)全球范圍的各種干擾因素，而僅有1/3的滯后行動(dòng)者采取了相同做法。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是CEO，需要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的全體員工共同應(yīng)對(duì)各種干擾因素，只有這樣才能確保每個(gè)人都致力于在任何有需要的方面實(shí)施變革。

　　獲得成果。在所取得的成功和滿意度方面，主動(dòng)型企業(yè)和應(yīng)對(duì)型企業(yè)存在顯著差異，這一點(diǎn)也不奇怪。21%的率先行動(dòng)者稱他們?cè)谶m應(yīng)全球干擾因素方面“非常成功”，而沒(méi)有一家滯后行動(dòng)者做出類似聲明。同時(shí)，約2/3的率先行動(dòng)者對(duì)其業(yè)績(jī)表示滿意，與之相比，只有1/3的滯后行動(dòng)者做出同樣表示。率先行動(dòng)者良好的財(cái)務(wù)狀況與如下調(diào)查結(jié)論完全一致，即：收入增長(zhǎng)率、盈利能力和投資回報(bào)率更高的企業(yè)往往傾向于較高地評(píng)估自己的業(yè)績(jī)。

　　對(duì)于機(jī)會(huì)和威脅的不同觀點(diǎn)。主動(dòng)型和應(yīng)對(duì)型企業(yè)之間另一個(gè)值得注意的區(qū)別在于兩者對(duì)前景的展望。率先行動(dòng)者比滯后行動(dòng)者更為樂(lè)觀，而且更傾向于將一種干擾因素視為一次機(jī)會(huì)，而非一種障礙。

　　顯然，政策性干擾因素最能說(shuō)明兩者在前景展望方面的差異。例如，43%的率先行動(dòng)者認(rèn)為“在多重環(huán)境中經(jīng)營(yíng)而帶來(lái)的復(fù)雜性”與其說(shuō)是一種威脅，不如說(shuō)是一種機(jī)會(huì)，而僅有16%的滯后行動(dòng)者持此觀點(diǎn)。同樣，更多率先行動(dòng)者將“經(jīng)營(yíng)透明度和企業(yè)責(zé)任的要求日益提高”視為一種機(jī)遇，而更多滯后行動(dòng)者則將此項(xiàng)干擾因素視為一種威脅。

　　率先行動(dòng)者對(duì)于政策性干擾因素可能會(huì)更樂(lè)觀，因?yàn)樗麄儏⑴c到此類政策的制定過(guò)程。例如，美國(guó)Cyren Call通訊公司正與政策制定者合作創(chuàng)建專門供警察和其他公共安全官員使用的全國(guó)無(wú)線寬帶。該網(wǎng)絡(luò)不僅可解決為緊急事件提供更好通訊服務(wù)的迫切需求，還可創(chuàng)建一個(gè)供Cyren Call和其他無(wú)線供應(yīng)商持續(xù)開(kāi)發(fā)的大市場(chǎng)。

　　應(yīng)對(duì)干擾因素

　　為了更加有效地應(yīng)對(duì)各種干擾因素，在哪些戰(zhàn)略需要進(jìn)行變革方面，調(diào)查的受訪者總體上有著一致見(jiàn)解，因此，關(guān)于主動(dòng)型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果很引人注目。如圖1所示，企業(yè)特別重視3大領(lǐng)域：產(chǎn)品，服務(wù)和技術(shù)戰(zhàn)略(即：應(yīng)提供哪些產(chǎn)品和服務(wù))，目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略(應(yīng)專注于哪些客戶細(xì)分市場(chǎng))，以及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略(在生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)客戶方面應(yīng)如何建立最佳的運(yùn)營(yíng)模式)。

　　在那些最需要變革的具體經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上也存在廣泛共識(shí)，包括：客戶管理業(yè)務(wù)，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和人才管理。這些領(lǐng)域也同時(shí)被受訪者認(rèn)為是最具商業(yè)價(jià)值的領(lǐng)域，這絕非偶然。企業(yè)普遍意識(shí)到，在可作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)保持創(chuàng)新至關(guān)重要。

　　例如一家為大型制藥公司提供臨床試驗(yàn)的企業(yè)：昆泰醫(yī)藥發(fā)展有限公司。昆泰在全球人才管理和客戶管理業(yè)務(wù)這兩大核心經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域投入巨資，因?yàn)檫@兩大領(lǐng)域是形成企業(yè)差異的根本所在。昆泰明白，其制藥客戶之所以外包自己的臨床試驗(yàn)業(yè)務(wù)是因?yàn)樵摲矫娴难邪l(fā)并非核心業(yè)務(wù)，而外包能夠使客戶投入在該業(yè)務(wù)上的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。因此，昆泰在人才管理和客戶管理上投入越多，自己的服務(wù)性價(jià)比越高——且此類服務(wù)對(duì)于企業(yè)目標(biāo)客戶的吸引力越大。

　　總部位于德國(guó)的拜耳醫(yī)療保健公司可作為另一個(gè)經(jīng)典案例。20年前，中國(guó)還尚未進(jìn)入全球視野中時(shí)，該公司就已經(jīng)開(kāi)始在中國(guó)投資，以獲得低廉勞動(dòng)力和原材料，同時(shí)也著手開(kāi)發(fā)一個(gè)巨大的全新客戶市場(chǎng)。拜耳充分利用該機(jī)會(huì)，在產(chǎn)品，供應(yīng)鏈和客戶管理上均進(jìn)行了重大變革。

　　為了擴(kuò)大在該地區(qū)的產(chǎn)品供給，拜耳整體收購(gòu)了啟東蓋天力藥業(yè)有限公司治療咳嗽和感冒的非處方藥業(yè)務(wù)。此外，拜耳還在中國(guó)建立了4個(gè)生產(chǎn)基地，近期又將其制藥廠擴(kuò)建到北京。同時(shí)，該公司還開(kāi)始在整個(gè)大中華區(qū)通過(guò)各種供應(yīng)商為其全球藥品生產(chǎn)提供原材料和服務(wù)。為了早日開(kāi)發(fā)一個(gè)強(qiáng)大的客戶基地，拜耳還建立了一個(gè)客戶拓展中心。

　　化危機(jī)為機(jī)遇

　　在當(dāng)今世界，各種干擾因素的傳播要比過(guò)去更廣、更快。任何一項(xiàng)干擾因素都可能加劇，并超過(guò)其他干擾因素，并且還可能催生其他干擾因素。例如，當(dāng)前的信貸危機(jī)雖然緩解了油價(jià)暴漲的問(wèn)題，但同時(shí)帶來(lái)了一系列其他干擾因素——包括金融服務(wù)行業(yè)的崩潰，以及隨之而來(lái)的其他關(guān)鍵行業(yè)的巨大波動(dòng)。

　　金融危機(jī)已向我們證明，即使一種干擾因素極其強(qiáng)大，我們也很難提前預(yù)見(jiàn)它的到來(lái)。因此，最為重要的是，企業(yè)必須部署有效的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，必要時(shí)快速調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向。經(jīng)證明，以下方面是取得成功的關(guān)鍵因素：

　　時(shí)刻保持靈活性。無(wú)論處于何種行業(yè)，任何公司都需要意識(shí)到，我們處于一個(gè)日趨不穩(wěn)定的世界。因此，企業(yè)必須在打造運(yùn)營(yíng)模式的過(guò)程中保持靈活性，消除一切可能有礙靈活性的因素。每個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)自己的實(shí)際情況確定適合自己的方式。

　　各主要方面做好充分準(zhǔn)備。由于我們無(wú)法預(yù)測(cè)接下來(lái)會(huì)受到何種干擾因素的影響，企業(yè)要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功，必須同時(shí)在所有關(guān)鍵領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功的企業(yè)充分理解這點(diǎn)并能夠?qū)ψ约旱倪\(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，以便在需要時(shí)快速做出調(diào)整。

　　主動(dòng)出擊。在各種干擾因素襲擊你之前，先對(duì)其發(fā)起主動(dòng)出擊。主動(dòng)出擊的企業(yè)能夠大大增加盈利的可能性。那些采取守勢(shì)的企業(yè)最終只能重新開(kāi)始彌補(bǔ)損失，他們失去了實(shí)施營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，而實(shí)施營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新是爭(zhēng)取領(lǐng)先地位所必須的。

　　主動(dòng)型企業(yè)虔誠(chéng)地遵循這些做法。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們總是設(shè)想世界在不斷變化，時(shí)刻向前看，積極預(yù)測(cè)各種全球性干擾因素可能對(duì)自己業(yè)務(wù)帶來(lái)的影響。因此，率先行動(dòng)者所設(shè)定的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為其決定實(shí)施的任何業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持。他們不僅提前進(jìn)行運(yùn)營(yíng)變革——而且他們所做的變革與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更為重大，且具創(chuàng)新性和廣泛性。這些主動(dòng)型企業(yè)，在多數(shù)情況下，能夠取得更大的成功，獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的收入、利潤(rùn)和投資回報(bào)。

　　我們預(yù)測(cè)下一波可能發(fā)生的干擾因素時(shí)，至少有一件事是可以預(yù)測(cè)的：率先行動(dòng)者不僅能夠平安度過(guò)風(fēng)暴的襲擊——而且，無(wú)論風(fēng)暴如何肆虐，他們都能夠駕馭風(fēng)暴，使其為自己取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而服務(wù)。

　　作者系PRTM柏亞天咨詢有限公司全球董事

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