通用依靠并購(gòu)起家，卻恰恰又是并購(gòu)為通用的沒落埋下了禍根，可謂成也蕭何，敗也蕭何

　　秦緒文/文

　　6月1日晚，美國(guó)通用汽車向紐約當(dāng)?shù)仄飘a(chǎn)法庭正式遞交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。根據(jù)通用的重組計(jì)劃，通用將關(guān)閉近14家工廠，并削減超過2萬個(gè)工作崗位，將其在美國(guó)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品品牌削減一半。通用及其子公司將主要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)出售給新成立的通用，美國(guó)財(cái)政部再提供300億美元資金支持以確保通用在破產(chǎn)保護(hù)下繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。

　　通用汽車的破產(chǎn)是美國(guó)工業(yè)公司的最大破產(chǎn)案例，這也是美國(guó)歷史上第三大破產(chǎn)案。據(jù)媒體報(bào)道，美國(guó)政府將持有“新通用公司”60%的股份，加拿大政府將投入95億美元，持有新公司12.5%的股份，美國(guó)汽車工會(huì)旗下基金和債權(quán)人將分別持有其余的17.5%和10%的股份。作為破產(chǎn)保護(hù)的一部分，“新通用公司”將收購(gòu)?fù)ㄓ霉�司絕大多數(shù)的優(yōu)良資產(chǎn)。如獲法院批準(zhǔn)，通用汽車公司將在此重建過程中繼續(xù)正常運(yùn)營(yíng)。新公司預(yù)計(jì)將在大約60至90天內(nèi)從原通用汽車公司中分離出來，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)作。

　　對(duì)于通用汽車帝國(guó)的沒落，許多學(xué)者、研究人員都曾做過深入的研究，一般觀點(diǎn)認(rèn)為產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)需求、人工成本高企、管理僵化、以及金融危機(jī)造成的需求大幅度萎縮是主要原因。筆者試圖從其他幾個(gè)層面入手來探求通用汽車帝國(guó)沒落的原因，希望能對(duì)國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)有所借鑒。

　　并購(gòu)是把雙刃劍

　　通用依靠并購(gòu)起家，卻恰恰又是并購(gòu)為通用的沒落埋下了禍根，可謂成也蕭何、敗也蕭何。縱觀通用的百年發(fā)展史，其實(shí)是一部并購(gòu)的歷史。通用進(jìn)入本土以外的市場(chǎng)無一例外地采用了并購(gòu)的策略。為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，通用收購(gòu)了歐寶;為了進(jìn)入澳洲市場(chǎng)，并購(gòu)了澳大利亞的霍頓;為了進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，收購(gòu)了日本的斯巴魯和韓國(guó)的大宇。通過并購(gòu)，通用迅速獲得了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品品牌、產(chǎn)能和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，從而使通用公司迅速在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟，打開局面。利用并購(gòu)的策略，通用迅速成為世界上最大的汽車公司。但是，依靠并購(gòu)快速崛起的通用，對(duì)旗下資產(chǎn)缺乏有效的整合，分布在全球各個(gè)市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)單元，品牌林立，每年需要支付巨額的品牌維護(hù)與推廣費(fèi)用；此外，產(chǎn)品平臺(tái)技術(shù)無法共享，也造成產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用的巨大浪費(fèi)。

　　近年來，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)羽翼漸豐，實(shí)力日漸強(qiáng)大；而國(guó)外的汽車企業(yè)在金融危機(jī)的沖擊下卻步履艱難，許多企業(yè)走向破產(chǎn)或處于破產(chǎn)的邊緣。此時(shí)，國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)躍躍欲試，試圖去抄海外汽車企業(yè)的底。筆者提醒，在嘗試收購(gòu)之前，國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)一定要考慮清楚，買過來的東西如何去整合，和自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)如何發(fā)揮最大的協(xié)同作用，日后如何將收購(gòu)來的資產(chǎn)的盈利能力進(jìn)一步提升。在沒有一個(gè)通盤的考慮和規(guī)劃之前就輕舉妄動(dòng)是極不明智的。

　　缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品技術(shù)

　　收購(gòu)來的產(chǎn)品技術(shù)通常不是最好的，通用在世界各地收購(gòu)了眾多的產(chǎn)品品牌和平臺(tái)技術(shù)，但是有競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)技術(shù)并不多。世界上多數(shù)著名的汽車公司在發(fā)展過程中逐漸形成了自己的產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢(shì)，或者說是產(chǎn)品特色，并給消費(fèi)者留下了鮮明清晰的產(chǎn)品印象。譬如提到大眾，消費(fèi)者會(huì)立刻想到大眾先進(jìn)的制造工藝、非常均衡的動(dòng)力、操控和安全性能；提到豐田，消費(fèi)者立刻會(huì)聯(lián)想到精致的做工、良好的動(dòng)力性能和燃油經(jīng)濟(jì)性；提到法國(guó)和意大利的汽車，消費(fèi)者立刻會(huì)聯(lián)想到浪漫富于想象力的汽車造型。但是一提及包括通用在內(nèi)的美系車，人們除了會(huì)聯(lián)想到費(fèi)油、車子大以外，印象中似乎再也沒有別的鮮明特征。依靠大肆收購(gòu)，通用汽車迅速將產(chǎn)銷規(guī)模做到世界第一，卻沒有將產(chǎn)品技術(shù)做到世界第一，結(jié)果是產(chǎn)品非常多，但是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力都不出眾，每個(gè)產(chǎn)品品牌在全球范圍內(nèi)的銷量都不及大眾汽車相同級(jí)別的車型。

　　所以，國(guó)內(nèi)眾多的汽車企業(yè)，學(xué)習(xí)的對(duì)象應(yīng)該是德國(guó)大眾公司：持之以恒地提高產(chǎn)品技術(shù)和制造工藝，靠產(chǎn)品技術(shù)贏得市場(chǎng)。兵不在多，卻貴于精。

　　管理層激勵(lì)機(jī)制存在缺陷

　　通用公司的管理層不會(huì)愚蠢到無視市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，高昂的人工成本亦非美國(guó)汽車工人工會(huì)單邊強(qiáng)勢(shì)的結(jié)果。事實(shí)上，正是通用汽車現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制決定了管理層更加重視企業(yè)的短期盈利水平的增長(zhǎng)。通用汽車從1918年就開始推行的“經(jīng)理人持股計(jì)劃(也稱紅利計(jì)劃)”，的確給管理層提供了一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，使每個(gè)管理者有可能獲得與其自身工作業(yè)績(jī)相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，但是該激勵(lì)計(jì)劃卻是以企業(yè)當(dāng)期盈利水平為考核基礎(chǔ)的。所以，通用汽車管理層經(jīng)營(yíng)決策的著眼點(diǎn)是企業(yè)當(dāng)期的利潤(rùn)，而不是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所必需的改革或投資。短期盈利考核的巨大壓力，迫使通用的管理層有足夠的動(dòng)力生產(chǎn)、銷售大排量的車型，畢竟大排量的車型利潤(rùn)豐厚；面對(duì)強(qiáng)大的全美汽車工人工會(huì)，通用汽車公司的管理層不敢選擇強(qiáng)硬的態(tài)度，因?yàn)楣と艘涣T工，當(dāng)期的企業(yè)的盈利就要受影響;然而，通用的管理層卻有足夠的動(dòng)力做并購(gòu)，短、平、快的并購(gòu)，類似國(guó)內(nèi)上市公司的“資產(chǎn)注入”，能迅速增厚企業(yè)盈利。可以這樣說，通用能有今天，華爾街功不可沒。通用汽車的教訓(xùn)提醒國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)的所有者，不要一味迎合二級(jí)市場(chǎng)的投資者，應(yīng)立足于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，切不可只關(guān)注企業(yè)的短期盈利，給管理層的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　前車之鑒，后事之師。筆者認(rèn)為，通用危機(jī)給我們帶來的啟示是：國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展就必須要擁有具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品技術(shù)，激勵(lì)機(jī)制切莫只重視短期盈利，對(duì)待海外資產(chǎn)并購(gòu)更是要慎之又慎。

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