各地在建設各種投融資平臺的同時，如何以一種開放的心態創新，特別是創新投資之道，是成就真正的“平臺”，進而凸顯國資國企的引領作用的關鍵

　　建立投融資平臺是近幾年來各地國資改革的熱點。今年自北京國資經營中心成立后，各地搭建類似平臺持續升溫，不僅有常規性的城建類投融資平臺，也有地產、園林等細分化平臺；一些二三級城市也聞風而動，紛紛對外宣稱要成立史上最大、功能強大的投融資平臺。

　　據國務院國資委專家預測，隨著5月1日《企業國資法》進入實施，地方國資委成立的以平臺建設為目標的投資公司，還會如雨后春筍般冒出。

　　平臺熱潮緣何而起？當各地政府不斷百億、千億地“搬磚頭”進行國資大挪騰時，有沒有考慮到這些平臺是否真正發揮了平臺效應？更重要的是，國資改革歷經三十年，現在平臺風盛行，是否意味著已經找到了國資運營監管的不二法門？

　　地方投融資平臺熱潮的背后，是對“淡馬錫模式”的追捧，“一千個人有一千個哈姆雷特”，各地國資決策者心中也都有一個“自己的淡馬錫”，有的看重每年18%的回報率，訴求點大抵在國資的保值增值；有的看重的是其不受“政府派活”制約、市場化資產運作的便利性；也有人看重的是其有別于行政編制的董事會構成；也有人力圖借助淡馬錫系列的“信貸工廠”模式來解決中小企業融資瓶頸。

　　隨著國有經濟布局和結構調整以及國企改制進入新的關鍵時期，今年5月1日《企業國資法》的正式實施，中央乃至各地都需要類似一個淡馬錫式的具體操作平臺與之相適應。而以中國巨大的國資存量來看，一個淡馬錫控股肯定尚不足以承擔起“代表政府持有并管理在國內外各大企業的投資“的職能，只有營造一批淡馬錫模式的政府投資控股公司，才能更適合中國的實際情況，這也是各地紛紛翻箱倒柜、左右挪騰的緣由。

　　對此，我們應對這些平臺成立的初衷和熱情予以肯定，但我們也看到，無論是被稱為“重慶淡馬錫”的渝富還是號稱“千億淡馬錫”的北京國資經營中心，無一不是以平臺建設為“融資”開道，重慶市常務副市長黃奇帆當年在成立以渝富為首的8大集團時，就坦承了建立這些平臺的三個原因：

　　1。在關系國家經濟安全的戰略性領域，需要它發揮主導作用；

　　2。在市場信號缺損、市場機制尚不能發揮完全作用的領域，比如在一些城市基礎設施、公共設施領域的瓶頸項目，民營、外資投資一時可能還不會來投資，政府手中有了這些投資集團，就可以主動出擊；

　　3。在地方政府既不能財政赤字搞項目，又不應直接擔保舉債搞項目的今天，如何以有限的財力按市場化方法融資，平衡公共項目的建設，也需要它們作為融資工具。

　　由此可見，現在各地平臺建設過程中，打下第一根樁的就是“融資”。

　　從國資運營平臺的實踐而言，目前上海、重慶、天津等地方之先行模式中，國資資本化、資本證券化，成為了其中重要的兩個抓手。其中，我們仍不難看出，這些新的模式只是完成了從間接融資向直接融資的切換，歸根結底，現階段諸多平臺的建設藍圖還多是聚焦于“融資”上。

　　據《財經》雜志報道，財政部近期對65個城市進行抽樣分析，1998年至2004年間城市負債總額年均增長接近40%，遠遠超過了樣本城市13.4%的GDP年均增長率和17.6%的可支配財力增長速度，債務率(債務余額/可支配財力)已經超過100%。其中，城市基礎設施建設債務已經成為城市本級財政債務的最主要部分，占本級債務的比重高達到70%－90%，地方政府面臨償債危機。

　　高負債意味著高風險，全球金融危機背景下，4萬億經濟刺激方案出臺可能引發投資狂潮的猜測已經成為現實。以重慶為例，重慶去年投資是4100億，今年1到5月份，投資繼續以30%的速度飛速增長，預計全年總的投資會有5300億。但是，綜合全國來看，這個比例依然不算高，有的地方投資增速甚至達到60%、70%，而據預測，今年重慶GDP將有6000多億，而投資就有5000多億，投資率已經超出80%。

　　從地方投融資平臺的融資渠道來看，除了地方財政預算、中央代發的地方債之外，還包括政策性貸款、企業債券和中期票據、銀行貸款以及吸引民間投資等多個方面，基本涵蓋了融資的主流渠道，而分析平臺的投資方向，大多聚集在基礎設施領域，尤其以硬件投資為甚。也就是說，各地正在建設的平臺正是各地大橋、道路、園區建設的直接資金來源。當我們在肯定這些“堅硬”的投資在刺激經濟復蘇的積極意義同時，“融資”的多管齊下和“投資”的單一管道的不對稱，使我們不免擔心“平臺”最后變成“水泥平臺”。

　　要消除這種擔憂，只有“融”“投”結合、“軟”“硬”兼顧才能真正發揮平臺的效應。

　　同樣是平臺，盛大和巨人基于平臺效應的創新之道，或許可以為各地國資平臺提供全新借鑒。陳天橋說，“盛大未來不再做下蛋的母雞，而是轉型運作養雞場”。2007年7月，盛大開始“三大計劃”(18、風云、20計劃)，意在完成由一個游戲公司向平臺公司的轉變：盛大不在任何一家公司中掌握控股權，而這些新興公司的游戲作品將成為盛大運營平臺的重要內容，盛大多年來在客戶服務、技術保障、計費系統等方面的積累全部向這些公司開放。截至2009年初，盛大已經向30家中小網絡游戲公司投資3億元。

　　無獨有偶，巨人網絡今年也開始在公司內部進行“所有制改革”，借助其來發揮其平臺效應，公司新上的項目將被直接設立為公司，新公司的股權結構將采取母公司投資51%和研發團隊投資49%的方式。雖然巨人網絡母公司仍持有51%的股權，但研發團隊擁有充分自主權：研發團隊可自主確定研發方向、項目進度，自主調配人員和資金使用。除此之外，項目公司還將擁有獨立的財權和用人權，不受母公司干涉。

　　對此，我們認為，當前國資運營管理正在逐漸走向資本股權管理，無論是《上海國資》雜志社今年第4期關注的國企EVA考核新制度，還是國資資本化、資本證券化和國企的產融結合，國資國企領域“資本股權化”趨勢日益明顯。各地在建設各種投融資平臺的同時，如何以一種開放的心態創新，特別是創新投資之道，是成就真正的“平臺”，進而凸顯國資國企的引領作用的關鍵。另外，“Money is money”是資本市場的準則，在實際操作中，“國有無需國營，民營未必私有”也應該是各地國資平臺創新之道可資參考的一個原則。

　　上海國資研究部主任  龍武/文

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