一個有韌性的企業，能夠有效地綜合運用戰略、經營、管理系統、管理結構以及決策支持能力，來及時發現和應對各種不斷變化的風險，從而打敗那些適應性差的競爭對手

　　文/謝祖墀

　　2008年10月15日，香港合俊控股集團位于東莞樟木頭鎮的兩家工廠突然宣布倒閉，6500名員工瞬間失業。因其被視為金融危機以來中國實體企業倒閉規模最大的案例，而備受關注。

　　合俊集團是在港交所掛牌的上市公司，也是全球最大的玩具代工商之一，主要按OEM基準從事制造及買賣玩具與消閑產品。在其鼎盛時期，曾共設有4間生產工廠，雇員達1萬人左右。它主要為境外著名玩具廠商貼牌生產，世界玩具五大品牌中有三個品牌曾經是其客戶，其中包括全球最大的玩具商美泰、孩之寶等廠商。

　　在我看來，誠然合俊的倒閉有外部環境變化、市場不景氣等諸多不利的客觀因素，但如此毫無先兆的企業倒閉暴露出企業自身的種種問題，而且更重要的原因在于：風險意識淡薄，企業韌性不足。中國的企業如不思考如何建立和規范企業的風險管理體系，培養企業的韌性，將會有更多的企業倒下。

　　盡管金融危機對從2008年第四季度開始的企業大規模停工、倒閉、破產有巨大的影響，但人民幣升值、大宗商品原材料價格上漲等原因都不是在金融危機之后發生的，相反，大宗商品原材料的價格暴跌給企業帶來的連鎖影響絕對不比上漲時小。金融危機對企業的經營發展來講是外因，企業管理層不能過分強調這個外因，這樣做無疑會遮蔽組織管理者探討自身組織是否健康的視線。

　　識別核心商業要素

　　合俊集團以加工貿易為主，訂單一直不斷，即便是在倒閉的當年，合俊集團有關人士也曾公開表示，其訂單沒有減少，從年初到現在就沒有停過，從某種程度上說甚至還呈上升趨勢。但企業應該多關注盈利的持續性。一個企業的命運，通常是由其建立和鞏固穩定的盈利模式的能力所決定的。只有那些努力降低盈利不確定性、避免大項損失的企業，才能夠在金融市場上以較低成本獲得較高回報。企業需要從企業內外部識別出那些能讓企業獲得競爭性優勢，并維持增長的核心商業要素。

　　合俊集團作為代工企業，既沒有品牌優勢，也沒有技術優勢，唯一的優勢幾乎就是成本。由于并不具備不可替代的競爭優勢，其命運只能由品牌商掌握。國外廠商對代工企業的價格要求更加苛刻，如合俊這樣的代工廠商沒有討價還價的能力，所獲得的利潤更加微薄，企業的資金鏈緊張。自2006年起，合俊中期業績就開始出現下滑，虧損876萬元，2007年同期虧損316萬元，截至2008年中期業績，合俊股東應占虧損大增至2億元。

　　在此情況之下，合俊卻沒有在創新以及開發自主品牌上想辦法，而是打算另辟蹊徑。在2007年10月，合俊集團收購China Mining Corporation Limited 20%—49%的股權。這家公司持有天成礦業95%的股權，天成的主要業務是在中國開采貴金屬及礦產資源，擁有福建省大安銀礦。公告顯示，這次收購總代價為2.69億元。但因為對方采礦手續不全，不合法，無法正常營業， 最終卻損失了2億多元資金。

　　同是玩具企業，位于蘇州的若態科技，其發展之路就與合俊迥然相異。成立僅僅1年的若態科技在去年成立之時就確定了依靠自主研發求生存的發展策略，以機器人高科技玩具研發、生產和銷售為主要業務。若態科技從成立至今一直致力于自主研發，并沒有像國內大多數玩具企業一樣從事代工生產，還成為國內首家取得風險投資的玩具公司。

　　至今只有30余名員工的若態科技在欠驅動機械設計技術、仿生學設計、系統集成、人工智能等領域，已經擁有領先全球的優勢，現已成功研制出超過30款機器人玩具原理樣機，已申請國際發明專利3項、國內專利5項，可申請專利超過30項，產品全部具有完全自主知識產權。

　　這吸引了全球知名玩具及游戲產品經營商美國Outrageous和瑞士Joker AG(萬樂)。它們在全球玩具及游戲市場上的市場占有率非常高，都十分看好若態科技的創新性和發展潛力。去年11月，它們與若態科技簽訂戰略合作伙伴協議，合作營銷其具完全自主知識產權的木質拼接電動類玩具“酷龍系列”。2009年代理協議的訂單銷售額已超過4000萬元。 “酷龍系列”產品將通過這兩家公司的運作進入歐洲及北美市場，若態科技也得以在全球范圍內布局其銷售網絡。

　　防范依賴性風險

　　如今，企業之間像網絡一樣互相關聯。對開放程度的依賴，對跨國經濟組織的依賴，以及對全球資本、商品服務市場的依賴，卻讓企業時時面臨著運營、聲譽、消費者習慣、企業業績甚至股東價值等方方面面的風險。我們把這些風險統一地稱作“依賴性風險”，企業無法單獨控制并且難以預防這種風險，比如供應鏈中斷、政府干預以及公共設施遭毀壞等等突發性事件。一個突發事件的破壞性，通常是由其內部混亂的組織架構和其與外延企業的整合度所決定的。一個局部的問題，很可能引發蝴蝶效應，牽連整個企業甚至外延的企業。

　　企業高管們往往把防范風險的注意力放在傳統風險的預防上面。博斯公司的一項針對全球1000位企業CEO的調研發現：不管是首席執行官還是董事會，都容易忽視在全球經濟一體化環境中更為普遍存在的風險。

　　比如，合俊集團所在的玩具企業在2008年面臨的另一重嚴峻考驗是，來自美國和歐盟的玩具準入標準可能再度被提高。自2008年5月1日起，美國將出臺相關法規，提高玩具市場準入門檻：一個新標準是要求玩具中的含鉛量削減至接近零的水平；另一個是進口玩具需經第三方機構認證由之前的自愿改成強制性。同時，還可能加大相關處罰力度，將最高處罰金額由126萬美元提高到1000萬美元。與此同時，歐盟委員會專員君特·費爾霍伊根已向歐盟委員會遞交新的玩具管理措施提案，提出將對玩具安全提出更高要求，多種化學成分將被禁止在玩具中出現。玩具制造商必須保證出口玩具符合歐盟所有質量檢查條款。

　　新標準提高，對企業來講意味著產品的檢測費用提高，產品成本也隨之提高。對于原本就利潤微薄的代工企業而言，這足以成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

　　建立企業韌性體系

　　當金融領域的危機逐漸向其他行業蔓延，盡管一些企業不堪一擊，但還是會有一些具備“韌性”的企業能夠在壓力和挑戰中生存下去。企業的韌性，指的是企業面對各種經營風險和變故時的自我應對和適應能力。一個有韌性的企業，能夠有效地綜合運用戰略、經營、管理系統、管理結構以及決策支持能力，來及時發現和應對各種不斷變化的風險，從而打敗那些適應性差的競爭對手。

　　在當今全球經濟聯系日益密切、經濟一體化的背景之下，企業的董事會和高管們面臨著更多的挑戰，企業韌性更必不可缺。外延企業的公開性和復雜性，更增加了企業對全球資金鏈、運營以及貿易平臺的依賴。盡管全球化大大提高了企業的生產效率和效力，它同時也讓企業接觸到很多原來國內市場、傳統商業模式里所沒有的風險。

　　在經濟全球化的背景之下，企業唯有培養足夠的“韌性”，通過組建一條完整的防御線和一個進攻性戰略，才能有效地保衛整個企業，以防止在相互依賴的經營過程中附帶產生的新的不可避免的風險，從而提高公司的反應速度和適應能力。

　　在華為的鼎盛時期，任正非曾發表過一篇《華為的冬天》的文章，告誡企業要能夠未雨綢繆，要有危機意識，要備好“棉衣”，只有這樣才能不被“凍死”。經濟危機到底離你有多遠？也許它就在你身邊，要想順利度過危機，心中就一定要有危機�！吧�于憂患，死于安樂”，也許是當前企業經歷過冬最恰切的寫照。我們相信，具備韌性的企業有足夠的能力化險為夷，在壓力和挑戰之下勇破難關，超越競爭對手。

　　如今，當金融危機的打擊已經無可避免地影響到企業業務時，當企業無法再依賴舊有的發展模式發展時，恰恰是企業將目光投向自身組織建設上的時間。自身企業的組織DNA是否健康，危機過后企業如何應對變化的市場，企業架構是否需要轉型，企業未來轉型的目標又是什么，這都是需要認真思考的問題。

　　作者為博斯公司大中華區總裁

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