領(lǐng)導(dǎo)者到了一定境界，要經(jīng)歷“見山是山”，“見山不是山”，最后又“見山是山”的歷程

　　文/本刊記者 王喜軍

　　這是北京初夏的一個(gè)炎熱的午后，在連軸轉(zhuǎn)似的會(huì)議之后又接受了兩個(gè)多小時(shí)的專訪，柯文達(dá)略顯疲憊，但他仍舊以強(qiáng)有力的握手感謝記者對他以及微軟的關(guān)注。

　　跟經(jīng)濟(jì)危機(jī)中許多企業(yè)的做法一樣，微軟也啟動(dòng)了兩輪裁員，規(guī)模達(dá)到了5000人。作為現(xiàn)今世界最賺錢的軟件公司，微軟的裁員在職場人心理上產(chǎn)生了很大的沖擊，以此事件為分水嶺，很多人在心理上默默將之視為經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)一步惡化的標(biāo)志。作為一名已經(jīng)在微軟工作了15年的職業(yè)經(jīng)理人，面對記者的追問，柯文達(dá)沒有回避近期微軟的裁員問題。他一直在強(qiáng)調(diào)微軟員工總量的巨大規(guī)模(全球員工10萬人以上，確實(shí)不小)，以及微軟在高度的數(shù)字化管理水平下所保持的彈性體制。“第二波的被裁員工其實(shí)占我們總員工的百分比非常小，大概只有2～3%。很幸運(yùn)的是，微軟亞太區(qū)全球技術(shù)支持中心(APGC CSS)在這一次裁員中，至少在中國，是沒有受到影響的。”

　　作為“微軟的第一道防線”和“解決問題最后的管道”，技術(shù)支持中心的工作人員每天都會(huì)在第一線與微軟的客戶和合作伙伴有很多密切的接觸，是互動(dòng)角色的扮演者�！耙虼丝蛻魧�(dǎo)向?qū)ξ覀儊碇v很重要，這是內(nèi)部的文化。在解決問題上、針對客戶需求的反應(yīng)上要快速，因?yàn)榭蛻艟驮陔娫捙赃叺�，或者Email發(fā)過來期望你馬上回復(fù)，或者我們就在客戶的現(xiàn)場。不可能有太多的這種情況說‘沒關(guān)系，我下一個(gè)版本大概兩年以后就會(huì)出來。’”因此，基于工作性質(zhì)的特征，客戶導(dǎo)向和滿足客戶需求的快速反應(yīng)，很自然的成了APGC CSS的核心文化。

　　柯文達(dá)認(rèn)為自己屬于“雜派”，“三人行必有我?guī)煛薄Ｄ贻p時(shí)，他常�？垂芾怼㈩I(lǐng)導(dǎo)的書，但現(xiàn)在看得更多的則是小說�！霸诳葱≌f的過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)里面蘊(yùn)含著許多大道理。就好像到了一定境界，要經(jīng)歷‘見山是山’，‘見山不是山’，最后又‘見山是山’的歷程�；氐綆浊�年前孔子、孟子，或者蘇格拉底生活的年代，其實(shí)很多道理就已經(jīng)存在了，現(xiàn)在只是你如何包裝，如何用一種更現(xiàn)代的場景把它表達(dá)出來，應(yīng)用到一個(gè)新的環(huán)境。到現(xiàn)在這個(gè)階段，基本上認(rèn)為大道理每個(gè)人都懂，現(xiàn)在是知易行難，你怎么樣在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做適當(dāng)?shù)氖拢�去充分發(fā)揮�！�

　　從1993年加盟進(jìn)入微軟，柯文達(dá)掌管過財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營、信息技術(shù)、總務(wù)、銷售、客戶管理等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。從2004年起，柯文達(dá)開始擔(dān)任微軟全球技術(shù)支持中心大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，在2007年完成與亞太團(tuán)隊(duì)的合并后，他成為微軟全球技術(shù)支持中心亞太區(qū)的負(fù)責(zé)人。作為這項(xiàng)計(jì)劃的提出者，事實(shí)證明，柯文達(dá)的整合工作是相當(dāng)成功的。以近期的數(shù)字為例，在其領(lǐng)導(dǎo)下，不僅節(jié)省了運(yùn)營成本而且客戶滿意程度和員工的滿意程度也達(dá)到了相當(dāng)高的水平。作為微軟全球五大技術(shù)支持中心之一，APGC CSS目前擔(dān)負(fù)著90%以上的全球英文在線支持。團(tuán)隊(duì)成員分布在亞太區(qū)14個(gè)國家和地區(qū)的城市，員工來自20多個(gè)國家，這些員工幾乎涵蓋了所有微軟產(chǎn)品的專家級(jí)技術(shù)力量，是代表微軟最高技術(shù)水平的團(tuán)隊(duì)之一。

　　關(guān)于組織與人之間的平衡和協(xié)調(diào)，柯文達(dá)有著深切的體會(huì)。“組織這個(gè)東西，其實(shí)它很多時(shí)候是看人的。最理想的狀態(tài)是人對，組織也對；但當(dāng)人不對，或者組織不對時(shí)，到底何者為先？也許人對，即便組織不對，還可以發(fā)揮很大的效果；但是組織對，人不對，可能就完全沒有辦法發(fā)揮效果。因此在一個(gè)企業(yè)里面，在思考組織模式的過程中，很多時(shí)候一方面要看組織的合理性，另外也要衡量一下人能不能積極主動(dòng)地去執(zhí)行�！�

　　鮑爾默與啦啦隊(duì)長

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在《反骨者贏》一書中，與年輕的比爾·蓋茨有過密切交往的克里斯汀女士認(rèn)為，比爾·蓋茨身上最讓人震撼的一點(diǎn)是：他有著極大的自信。從比爾·蓋茨以及鮑爾默身上，你學(xué)到或者說看到的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的特質(zhì)是什么？

　　柯文達(dá)：我加入微軟比較久，所以與比爾·蓋茨以及史蒂夫·鮑爾默很久前就認(rèn)識(shí)了。那時(shí)蓋茨每年至少有兩次到各個(gè)地方去商務(wù)視察，所以我有很多機(jī)會(huì)跟他做比較近距離的接觸，例如大家在一個(gè)桌子上開會(huì)之類的。

　　人其實(shí)是很多面的，有時(shí)候自信會(huì)給別人帶來一個(gè)錯(cuò)覺：可能有時(shí)候會(huì)認(rèn)為自己什么都是對的，然后不做自我學(xué)習(xí)。其實(shí)，自信是由于很多錯(cuò)誤的嘗試，然后才會(huì)培養(yǎng)出正確的做法，而且，很多自信是基于對事物的透徹了解所產(chǎn)生的。在這個(gè)過程中，蓋茨吸納了很多錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。比爾·蓋茨曾講過一句話：“我的自信、我的成就或者我的愉快，其實(shí)是跟著很多聰明的人天天生活在一起而激發(fā)出來的�！边@句話在我剛加入微軟時(shí)體會(huì)還不是很深，但現(xiàn)在體會(huì)越來越深。因?yàn)橐粋�(gè)人的思考模式顯然缺乏多樣性，再聰明的人也不可能把什么東西都想得很透徹。你可能想得比別人多一步，但全局的統(tǒng)籌更需要多人的智慧。如何運(yùn)用一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，然后大家去不斷地提出一些新的想法，不斷地糾正和避免自己可能犯的錯(cuò)誤，是一件很重要的事情。比爾·蓋茨也許讓別人覺得他很自信，但我覺得，是他的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，然后借著學(xué)習(xí)不斷地驗(yàn)證成功、驗(yàn)證失敗，因此他成功的幾率就比別人更高了。

　　史蒂夫·鮑爾默是后來慢慢承接比爾·蓋茨的職位的，鮑爾默和蓋茨是非常好的互補(bǔ)型搭檔。我跟鮑爾默的互動(dòng)比較多，他是一個(gè)非常熱情的人，有時(shí)候我覺得他有些像小孩子，對很多事情都充滿了好奇與激情。如果你跟他很親近地談話，就會(huì)發(fā)覺其實(shí)他有很強(qiáng)烈的赤子之心，很聰明，也很直接，對事物的熱忱會(huì)影響到別人。如果說蓋茨象征智力，那鮑爾默就象征熱情。他能很好地鼓舞士氣，有點(diǎn)像啦啦隊(duì)長，是一個(gè)很有趣的人。

　　原則性和靈活性的統(tǒng)一

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你經(jīng)常談到一個(gè)觀點(diǎn)：很多時(shí)候我們做事情不成功是因?yàn)闆]有堅(jiān)持住原則，做得不夠徹底。做領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要堅(jiān)持原則性，但也要做一些靈活的變通。原則性和靈活性該如何均衡？

　　柯文達(dá)：無論做什么事情，我們都會(huì)有既定的目標(biāo)。為了達(dá)到目標(biāo)，我們需要確定很多條路徑。到底選擇哪條路徑才能達(dá)到目標(biāo)，這是可以靈活選擇，但在達(dá)到目標(biāo)中的很多原則是要堅(jiān)持的。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：堅(jiān)持原則的障礙，主要來自于哪些方面？如何跨越這些障礙？

　　柯文達(dá)：做一件事情，為什么會(huì)有阻力，細(xì)分起來，其實(shí)有幾個(gè)可能的方面：第一，你可能傷害到既有利益，既有利益者為了保護(hù)他的利益，就會(huì)反抗；第二，是人害怕改變，我們所謂“感性的”習(xí)慣。你如何去推動(dòng)一個(gè)改變，如何帶著團(tuán)隊(duì)往前走？我想你需要做很多溝通，需要幫助團(tuán)隊(duì)成員分析，好處在哪里，壞處在哪里，然后你要跟他講愿景。人雖然是一個(gè)比較自私的動(dòng)物，但大部分人當(dāng)你給他一個(gè)很高的愿景時(shí)，還是會(huì)被那個(gè)目標(biāo)感動(dòng)的。所以要給團(tuán)隊(duì)一個(gè)愿景，同時(shí)照顧到團(tuán)隊(duì)成員的利益。

　　越艱難的事，所需要的溝通時(shí)間就越長。因?yàn)橐粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能說自己走在最前面，后面的就會(huì)跟過來，所以你要確定自己走在前面招呼時(shí)，這些人愿意跟著來，要不然的話，就不可能達(dá)成目標(biāo)。如何招呼，讓他們覺得跟著你走是對的，跟著你走有發(fā)展，跟著你走有前途，這是很重要的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要避免自己成為一個(gè)孤獨(dú)的背影，他要處理好兩件事：第一要有一個(gè)愿景或者一個(gè)憧憬；第二要有利益上的配合，遠(yuǎn)方目標(biāo)和近期行動(dòng)要結(jié)合起來。

　　有“舍”才有“得”

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：拒絕機(jī)會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者們很難做到的事情，因?yàn)樗麄兎浅Ｉ瞄L去抓住機(jī)會(huì)。你在帶領(lǐng)APGC CSS發(fā)展的過程中，也拒絕過不少機(jī)會(huì)(據(jù)說有一次總部希望你們承接下美國的一些業(yè)務(wù)，被你謝絕了)，對此你是如何做出決斷的？

　　柯文達(dá)：“舍得”，要有“舍”才能“得”。因?yàn)槊恳粋�(gè)人、每一個(gè)組織的資源有限，所以其專注也有限。因此當(dāng)他可以做這個(gè)時(shí)，他就做不了其他的。當(dāng)然也可以無限地拓寬發(fā)展方向，但到了某一個(gè)階段，再拓寬下去，就需要如何取舍的智慧了。北美的業(yè)務(wù)有很多不同的項(xiàng)目，有些項(xiàng)目可以接，但有些項(xiàng)目給再多錢都不能接，這要依據(jù)我們的優(yōu)勢去取舍。每個(gè)組織都有自己的長處與短處，千萬不要以短處去攻別人的長處，要揚(yáng)長避短。

　　此外，在全球領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議上，我們討論全球布局的過程中，在哪些地方可以做哪些事，怎么樣的技術(shù)支持最有效，也有三個(gè)方面要予以考慮：第一看人才，第二看成本，第三看績效。全球布局的調(diào)整是不斷進(jìn)行的，我們現(xiàn)在大概有四分之一左右的資源用在服務(wù)北美的業(yè)務(wù)。

　　求同存異

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你曾經(jīng)在很多國家都有過工作經(jīng)歷，在領(lǐng)導(dǎo)不同文化背景的人才團(tuán)隊(duì)上，有哪些心得？

　　柯文達(dá)：其實(shí)我比較相信各國人基本的人性都是一樣的，所以不管是日本人、韓國人、還是美國人，我都盡量不去事先預(yù)設(shè)立場。因?yàn)楫?dāng)人與人之間開始談差異的時(shí)候，是比較難談得下去的。雖然在行為、舉動(dòng)上，每一種文化都有差異性，但我們不應(yīng)該特別去強(qiáng)調(diào)這些方面。我們做工作應(yīng)該從人性的基本面著手，因?yàn)槿诵院芎唵�，就是趨吉避兇。所以你在不同文化背景的國家和地區(qū)工作時(shí)，應(yīng)該抱著求同存異的態(tài)度，做工作應(yīng)該先想我們有哪些共同的利益和想法，我們的共同目標(biāo)在哪里，當(dāng)這些達(dá)成共識(shí)之后，大家就可以在同一方向上前進(jìn)了。而共同多贏的局面建立起來后，其它的許多東西就會(huì)慢慢基于互信而產(chǎn)生，原來稱為問題的很多事情就會(huì)逐漸不再是問題。

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