■  文/ 張華強

　　“如果你把我們的資金、廠房及品牌留

　　下，把我們的人帶走，公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”——Richard Deupree(P&G前董事長)

　　然而寶潔現任總裁雷富禮在中央電視臺《對話》節目中，對近年來寶潔高管頻繁“跳槽”的詰難變得很坦然，似乎更愿意擔當培養人才研究院或者“黃埔軍校”的角色，這無疑是在為所謂的“人才流失”正名。

　　“鐵打的江山流水的兵”

　　很多企業老總都在感嘆：“人才啊，咋就留不住？”如何減少人才流失常讓經理們絞盡腦汁。然而按照時下流行的“水性思維”，人才的正常流動宜疏不宜堵。人才的流動對一方來說固然是“失”，但對另一方確是“得”，對社會并無不利，甚至可以視為對社會的貢獻。

　　“樹挪死人挪活”，對于流失的人才，有利于他們尋找更多的發展機會。其實，對于人才流失的企業也未必是壞事，因為“戶樞不蠹 ”“流水不腐”，人才流動有利于團隊的新陳代謝。我們常常說向軍隊學管理，而軍隊歷來是“鐵打的江山流水的兵”，戰斗力并不會因此而受到影響。

　　這就有必要為“人才流失”正名，不要把一個企業高管的“跳槽”當成一種異動。像寶潔公司那樣，能有更多的高管到李寧、雅芳、萬科，可口可樂、箭牌等著名企業擔綱，應該是一種正常的現象，也并非平庸的公司能夠做到。

　　布什政府的勞工部長趙小蘭就認為，職業變更并不意味著就是壞事，她說：“在美國，實際上頻繁地換職業是非常普遍的事情。一般美國人到了40歲的時候，平均來講他已經換了10個工作了。可以說，在美國每年有五千萬的工作要換人，這兩方面都證明了美國勞動力的活力和動態發展。”

　　人才是“流”出來的

　　應當承認，企業往往不會在意普通人才的流失，只有那些掌握核心資源的關鍵人才的離職，才會觸動老板的神經。如果老板明知將他們留在麾下不能再繼續發揮多大的作用，而只是擔心人家另謀高就后，會使競爭對手壯大，對自己不利的話，這顯然是在企業同質化背景下的擔憂。且不說在和而不同的狀態下是一種競和關系，事實告訴我們，至少在企業文化上是無法被“克隆”的，自己的核心價值觀不可能因為人才流失而被帶走。那么人才的另謀高就不僅不會削弱自己的競爭力，反而會增強親和力，有利于經營環境的改善。

　　湘軍的靈魂人物曾國藩就極力促進湘軍的人才“流失”，一生把舉薦手下人才作為要務之一。他向外推薦的下屬有千人之多，官至總督巡撫者就有40多人，其中不乏李鴻章、左宗棠、郭嵩燾、彭玉麟、李瀚章這樣的杰出人才，使得湘軍體系的人才占據了了全國各級軍政機關絕大部分要職，有“中興將相，什九湖湘”之說。這不僅沒有使湘軍人才匱乏，反而使得曾國藩在清廷功不可沒。

　　寶潔為“人才流失”正名

　　企業不能到處安插親信，同樣也不能對人才囤積居奇。如果說，視“人才流失”為弊端是為了促進有利于人才成長的環境的形成，以留住人才；那么還有比留住人才更重要的是發揮人才的作用，否則就會造成人才資源的浪費。從某種意義上講，人才不是“留”出來的，而是“流”出來的。

　　寶潔公司雷富禮在接掌CEO之后，就是因為這樣做才重新喚起了寶潔曾失去的生機與活力。在35位集團高級官員中，雷富禮替換了其中超過一半的人，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。寶潔(中國)公司規定經理和高級技術員工每3年就要輪換一個工作崗位(即去同級的一個全新部門工作)，目的就是通過流動保持員工的工作激情。這樣一方面可以為他們中的佼佼者邁上更高層次的工作崗位做好準備，另一方面也可以讓那些另有追求的人很自然地離職。寶潔公司的員工中流行著“永遠的28歲”的說法，中國寶潔的6000多名員工里年過40 的員工到不了兩位數。顯然，誰也不能阻止員工每年都要增加一歲，這只有通過“人才流失”才能實現。

　　雷富禮在《對話》節目中說：“任何人成為寶潔的員工，都有可能成為董事長或者是CEO。”可能歸可能，事實上卻做不到，因為雷富禮坦誠只有10%的人能夠進入高管層。那么對于大多數想成為董事長或者是CEO的人來說，就遇到了“玻璃天花板”。而且，在高管的提拔上越是不論資排輩，那些希望通過論資排輩修成“正果”的人越是容易碰到成長的“玻璃天花板”。

　　盡管老板在主觀上不愿意為員工制造“玻璃天花板”，在理論上可以“你有多大的能力我就搭多大的舞臺”，但是在客觀上總有各種各樣的條件限制，使得一個公司無法滿足員工多元化的要求。況且有的人才會認為換一個環境更有利于自己的成長，那就不如讓他們像蛟龍一樣跳入大海。這對于他們是一種解脫，也可以為企業高管層騰出一個位置，帶動基層一連串的人事變動，使人員流動產生倍加效應。

　　關鍵在于機制保障

　　當然，為“人才流失”正名關鍵在于能夠像寶潔公司那樣流失得起，能夠流而不失。一方面，自己要堅持陽光經營，內部機制健全，不至于由于個別核心成員的更換產生“地震”；另一方面，要有足夠的人才源泉，后備力量雄厚。寶潔公司一直把應屆大學生招聘作為人力資源管理的根基，同時以強大而富有實效的在職培訓體系作為支撐。

　　如果說創造拴心留人的環境只能解決“流”的問題，那么加強在職培訓體系就能解決“源”的問題。強調以下幾點是必要的：

　　一是要廣攬人才，在觀念上真正解決以人為本的問題。在現有的員工隊伍中，人盡其才皆是才，以人為本不蝕本。

　　二是要認真建立人才的退出機制，寬容而又慎重地對待骨干的請辭。對于企業減員，要無情淘汰，有情安置。對于主動請辭，要寬容而又慎重，規范“流失”，使他們即使離開企業也會心存感激。

　　三是不斷推進企業創新，形成有利于人才發揮作用的良性“生態”。個別核心成員掌握企業的核心信息，他們的離職固然會給企業造出一定的威脅，但這只是暫時的。因為企業還要繼續創新，新的核心信息是所他們無法操縱的。反過來說，企業只要能夠繼續維護一個創新的海洋，就會有新的“鯊魚”不斷成長。

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