在全球民航業(yè)虧損80多億美元的大環(huán)境下，依然保持穩(wěn)定增長的“百年老店”漢莎航空，其管理模式開始為人所津津樂道

　　□記者  吳麗

　　作為世界上最賺錢的航空公司之一，德國漢莎航空(Deutsche Lufthansa AG)又一次突出重圍成為耀眼之星。

　　在本次經(jīng)濟危機中，全球航空運輸業(yè)受到了巨大影響。伴隨著油價劇烈波動，航油套期保值深度套牢，金融危機蔓延并持續(xù)惡化，航空運輸需求急劇下降。在2008年全球民航業(yè)虧損80多億美元的大環(huán)境下，漢莎航空依然保持了穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，最新公布的2008年財政數(shù)據(jù)顯示，集團總收入達(dá)249億歐元，與去年同期相比增長10.9%。運輸收入增長13.8%，達(dá)200億歐元。集團營業(yè)利潤13.5億歐元，與去年基本持平。

　　“漢莎航空在全球經(jīng)濟危機的影響下能夠取得如此矚目的業(yè)績，充分說明漢莎航空的優(yōu)異品質(zhì)。”德國漢莎航空集團董事長兼首席執(zhí)行官Wolfgang Mayrhuber表示，在財政和運營方面的靈活性，使得漢莎在經(jīng)濟危機中尋找到更多的營利機會，即使2009年的經(jīng)濟環(huán)境更加惡劣，漢莎航空仍計劃保持目前的領(lǐng)先地位。

　　成立于1926年的德國漢莎航空公司是世界三大航空公司之一，法蘭克福及慕尼黑是其主要的航空樞紐，漢堡是指揮與維修中心，目前在全球擁有約10萬名員工，飛機430多架，飛航世界五大洲98個國家419個目的地。

　　漢莎航空與中國的合作可追溯到1920年代，1926年7月24日，漢莎的兩架Junkers G24飛機開通了柏林到北京的航線，新中國建國后停航近20年，1980年漢莎航空重新開通了中國航線。經(jīng)過近30年的經(jīng)營，目前漢莎航空是唯一同時與中國兩家航空公司——中國國際航空公司和上海航空公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外國航空公司，擁有中歐航線上最頻繁的直飛航班。

　　“中國是個復(fù)雜的市場”

　　對83歲的漢莎航空來說，危機管理早已不再陌生。即使進入21世紀(jì)之后，從“9·11”到非典，再到如今的經(jīng)濟衰退，航空運輸業(yè)面臨的危機一個接一個。“所以，面對危機，我們的反應(yīng)很快。”漢莎航空公司大中國區(qū)董事馮楚倫(Arved von zur Muehlen)對《商務(wù)周刊》說。

　　“中國是漢莎航空的戰(zhàn)略性市場，在經(jīng)濟危機下我們?nèi)匀徊粫�改變整個戰(zhàn)略發(fā)展的方向。”馮楚倫介紹說，中國業(yè)務(wù)在漢莎航空亞太區(qū)內(nèi)所占的份額已經(jīng)達(dá)到25%。

　　與大多數(shù)外國航空公司在中國單一客運或者客運加貨運的投資方式不同，漢莎是全線開花，不僅僅擁有客運業(yè)務(wù)，而且在貨運、維修和配餐領(lǐng)域都保持著很好的發(fā)展勢頭。作為中國民航業(yè)最有力的外來角逐者，漢莎航空在中國的行動顯得有條不紊。

　　漢莎航空持有40%股份的北京漢莎飛機維修有限公司AMECO在1989年落戶北京，現(xiàn)在已經(jīng)成為亞洲最大的飛機維護、修理和大修基地；與中國多家航空公司合資建立的餐食工廠已經(jīng)占據(jù)了航空餐飲市場份額的11%；至2009年，漢莎把直飛中國和歐洲的航班個數(shù)上調(diào)至每周56個。2008年在一陣質(zhì)疑聲中，漢莎航空開通了至中國二線城市南京和沈陽的航線，也成為了第一家開通南京、沈陽至歐洲航線的航空公司。“目前，這一航線發(fā)展的很好。”馮楚倫說。

　　經(jīng)濟危機中，漢莎在中國市場并沒有削減運力，而是根據(jù)需求的變化調(diào)整了航班。“如果環(huán)境繼續(xù)惡化，我們可能會把機型換成較小一些的，或者減少現(xiàn)有的航班頻率，但根本原則是不會減少在中國市場的現(xiàn)有航點。”馮楚倫表示，漢莎航空會不斷根據(jù)市場狀況做出調(diào)整，目前已經(jīng)減少部分公務(wù)艙座位，相應(yīng)地增加經(jīng)濟艙座位，一旦市場回暖，將盡快把公務(wù)艙座位數(shù)量恢復(fù)。

　　迫于生存和虧損壓力，很多外國航空公司在中國航線上推出了力度很大的價格優(yōu)惠活動。漢莎航空也加入了這場價格戰(zhàn)。馮楚倫坦承，在特定的時期，這種價格戰(zhàn)會在一定程度上刺激市場，但長遠(yuǎn)來看并不是有效的方法。

　　“降低成本是目前航空公司應(yīng)對經(jīng)濟危機最好的方法。”馮楚倫說，“這從漢莎航空斥資140億歐元訂購新型節(jié)能飛機的行動上就能體現(xiàn)出來。”

　　“中國是個復(fù)雜的市場，必須作復(fù)雜的考慮。”馮楚倫強調(diào)，漢莎必須面對多元化的中國市場去制定本土化的方針。

　　作為航空領(lǐng)域創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，漢莎航空在中國市場自然也不例外。針對中國學(xué)生旅客群體，漢莎航空借助校內(nèi)網(wǎng)作為在線互動平臺，推出了漢莎航空網(wǎng)絡(luò)社區(qū)歐洲留學(xué)群組，成為目前唯一一家在中國市場推出面對學(xué)生人群網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)的歐洲航空公司。同時，漢莎航空也是第一家在飛機上推出寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的航空公司，在往返中德的飛機上，也引進了新的座椅，新商務(wù)艙的座椅可調(diào)制成兩米長的睡床。“細(xì)節(jié)是漢莎制勝的有力法寶。”馮楚倫說。

　　“我們的兼并都是友好的”

　　作為航空公司成功經(jīng)營的典范，漢莎航空公司已經(jīng)成為中國航空公司的學(xué)習(xí)榜樣。

　　2009年4月8日，南航正式推出了全國第一張手機電子登機牌。而漢莎航空早在2007年就在所有德國國內(nèi)航線和多條歐洲航線啟用了手機登機牌服務(wù)。

　　4月30日，國航商委市場部質(zhì)量控制與客戶關(guān)系部門，赴上海與漢莎航空大中國地區(qū)的客戶關(guān)系部門進行了座談和學(xué)習(xí)。漢莎航空在處理旅客投訴方面有著很多經(jīng)驗，比如在旅客投訴受理方面，是根據(jù)旅客所在地區(qū)域劃分，能有效避免推諉，由當(dāng)?shù)氐墓ぷ魅藛T處理，也在時間和文化差異上更方便與旅客溝通。

　　航空公司與機場的合作伴隨著中國民航業(yè)的改革一直層出不窮，但由于航空公司往往占據(jù)更多的話語權(quán)，機場的被動地位使得合作中的問題同樣層出不窮。2008年杭州蕭山國際機場對拖欠其服務(wù)費的東星航空就亮起了紅燈，這在中國民航業(yè)屬于首次。而早在2003年漢莎航空與慕尼黑機場管理公司簽署的投資協(xié)議，就已經(jīng)很好地解決了這一問題。漢莎航空再次為中國民航業(yè)提供了經(jīng)驗。

　　面對惡化的市場環(huán)境，全球的航空公司都在進行著不同程度的變革，期望在這種行業(yè)低谷時期增加自身抵抗風(fēng)險與快速恢復(fù)的能力，以期在行業(yè)市場復(fù)蘇時取得先機。為了渡過難關(guān)，往往有兩種選擇：或者收縮網(wǎng)絡(luò)、全面瘦身；或者與競爭對手結(jié)盟，強強聯(lián)合。

　　漢莎選擇的是后者。2008年，漢莎航空先后對布魯塞爾航空和奧地利航空展開了收購計劃。漢莎從成立以來通過兼并重組擁有了100多家分、子公司，由于其成功的管理，抑制了大企業(yè)病的發(fā)生，眾多的分、子公司成為了總公司的堅強后盾。

　　“我們的管理結(jié)構(gòu)非常靈活。在合并一些公司之后，會保留企業(yè)的品牌、管理層、文化等，給分、子公司更多的自主權(quán)。”馮楚倫強調(diào)，漢莎非常重視企業(yè)內(nèi)部傳播的作用，讓員工們都能及時了解到企業(yè)的狀況。

　　“漢莎采取的是一種扁平化的管理模式。”中國民航管理干部學(xué)院副教授鄒建軍表示，漢莎有著非常豐富的資源整合經(jīng)驗，“內(nèi)有資源整合、重組，外有聯(lián)盟”。

　　早在1990年代，漢莎就意識到航空公司只有走聯(lián)合發(fā)展的道路才能有效降低成本。1997年，漢莎航空作為創(chuàng)始人之一，與其他四家世界頂級航空公司成立了全球第一個航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟。

　　相反，中國的航空公司，很多在行政主導(dǎo)型的兼并重組之后，大多由于經(jīng)營管理不善出現(xiàn)管理層級過多、決策效率低、溝通不暢、市場預(yù)測與反應(yīng)慢等現(xiàn)象，比如一直處于重組風(fēng)波中的東航。

　　“東航在2002年重組之后，并沒有合理地整合好內(nèi)部資源，導(dǎo)致內(nèi)部管理失調(diào)，沒有辦法形成一個統(tǒng)一的管理。東航既想走扁平化，又想走中央集權(quán)的管理模式，最后自相矛盾。”鄒建軍認(rèn)為，這也是2008年東航接連發(fā)生航班延誤、返航門等事件的主因。他認(rèn)為，中國各航空公司的內(nèi)部控制模式應(yīng)當(dāng)由高度的中央集權(quán)模式逐步走向適度分權(quán)模式，在市場策略上給予分、子公司更多的自主權(quán)。

　　“對于漢莎來說，我們的兼并都是友好的，我們沒有敵意，不是占領(lǐng)，而是本著共同的理解和溝通的目標(biāo)來合作的。”馮楚倫認(rèn)為中國的航空公司相比西方航空公司起步較晚，在這方面的經(jīng)驗的確存在不足。

　　“企業(yè)的并購重組，不但要考慮戰(zhàn)略意愿與變革需求，還要考慮重組后的文化融合與資源整合效率。”鄒建軍表示，我國航空公司間的并購重組，應(yīng)該是一種基于民航強國戰(zhàn)略思考的結(jié)果，像漢莎航空那樣基于如何提高航空公司和機場國際競爭力這一目標(biāo)思考的結(jié)果，“而不是基于某一區(qū)域市場，或者是某一城市發(fā)展，或者是政府主導(dǎo)的結(jié)果”。

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。