蘇寧的下一站

　　如果隱去歷史的背景，你會發現蘇寧成功的必然。

　　企業史大師小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒傾其一生為其研究做出總結：每一次產業革命的長期領先者都是遵循優勢戰略而獲得成功的；各個產業的成型需要50年左右的時間，在這一段時間里，企業必須抓住機遇進行相關投資，形成并維持自身的綜合學習能力，構筑進入壁壘，一旦錯過機遇，進入相關行業的機會就會非常渺茫。

　　年輕的顯然不只是蘇寧，還有它所在的行業�，F在給蘇寧下一個結論顯然為時過早，但恰如錢德勒所說，蘇寧正在構筑進入壁壘，并為此下了很大的賭注，傾注了無盡的心血。當國美為消化規模擴張后遺癥而撓頭時，蘇寧將目光放在了一個10年的時間維度上重新評估自己。相對于規模，健康同樣重要，這是蘇寧的思維邏輯，也是偉大企業的生存定律。對“后臺”的苛求和對“服務”、“品牌”的全神貫注，是蘇寧的單店盈利率高于同行業的兩大原因。

　　先天的基因決定了蘇寧的非常選擇。十幾年前，幾乎所有人都認定依附于廠家的家電賣場做不大，但蘇寧卻打破了這種定論。從1990年創辦第一家空調專賣店的第一天起，就決定了它的與眾不同。為了提高客戶滿意度和工作效率，張近東對“售后”、“配送”的要求極為苛刻，甚至過分。這些在今天被家電零售業視為生命的東西，在蘇寧的初創期就受到了重視。也就是說，蘇寧從一開始就在做未來19年應該做的事—讓企業更健康、穩健。正如蘇寧電器總裁孫為民所說，“蘇寧要在管理整合上、物流平臺搭建上做更多的事情”，這比擴大連鎖店數量要重要得多。這也暗合了錢德勒的另一個結論：只有企業獲得了強大的組織能力，才能在市場競爭中建立起強大的進入壁壘，或者突破先行者建立起來的進入壁壘。

　　為什么會是蘇寧？這是一個很難解答的命題，僅僅從企業的視角辨析，顯然無法得到答案。在產業大勢大變局與新商業模式博弈的大背景下去看蘇寧的快速崛起，似乎暗藏著更多的偶然性。或許如許多流傳的故事一樣，蘇寧不過是討了家電業渠道革命的巧，往前邁進了一小步。但機會只能讓企業快速崛起，卻不能使之快速強大。在中國企業界，一飛沖天往往意味著強弩之末。蘇寧不僅在競爭殘酷的家電行業成長了起來，而且活得很健康。很顯然，張近東對產業大勢和商業模式有著精準而獨到的判斷。

　　從“渠道為王”到“終端為王”的距離并不遙遠，但卻讓中國家電行業發生了翻天覆地的變化。在相當長的時間里，代理商是諸多家電巨頭打開區域市場的主要通路，即便是后來風行一時的分公司制，也無法將代理商徹底排除在外。家電制造商誰也無法對日益攀升的營銷成本和代理商強大的市場覆蓋能力視而不見。正是基于此，廠家樂于將一些關乎客戶滿意度的工作交給代理商打理，諸如物流配送、售后服務等。誰與消費者接觸最多，誰讓消費者的滿意度最高，那么誰在市場上就更有話語權，這讓曾經是春蘭空調代理商的蘇寧跨出一步成為零售賣場成為可能。鑒于始終以消費者的利益為導向，蘇寧讓制造商既愛又恨，卻無比依賴。

　　2000年張近東提出要在全國開設1500家連鎖店時被人們視為天方夜譚，現如今，全國的零售同行都在借鑒蘇寧連鎖化的經驗。到底是什么原因讓蘇寧快速崛起、一躍成為千億級的企業？到底該向蘇寧學習什么？這是同行們想知道的，也是《新營銷》一直想弄清楚的，更是讀者急于搞明白的。

　　談不上是這個偉大的時代造就了張近東。和成千上萬個創業者一樣，他小心翼翼地觸摸歷史脈搏，敏感地把握時代的每一個鼓點，希望在這個偉大國家的每一次轉型中獲得更大的轉機。這是18年來張近東的狀態，也是中國民營企業家生存的一種狀態。也談不上張近東的性格決定了他的成功。張近東為人熱情豪爽，這似乎與蘇寧的沉穩風格相悖，但恰如海爾總裁張瑞敏所言，每一種性格的人都有成功者。性格并不能決定命運，對張近東來說，成功只是在正確的時間做正確的事。

　　蘇寧還年輕，它的歷史還需要時間去沉淀和累積。蘇寧何以有今天？相信連張近東自己也很難一下子說清楚，但他知道蘇寧將如何前行，走向何處。歷史只是鏡鑒，真正有價值的命題是當下和未來�！缎聽I銷》試圖將蘇寧的過去、現在和未來連成一條平滑的曲線，從多種可能和不確定性來破解某些答案。盡管研究這條曲線的過程有些艱辛與漫長，但幸運的是，《新營銷》似乎找到了那些支撐蘇寧強大的力量。

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