■文/Mark Kovac  Josh Chernoff

　　Jeff Denneen  Pratap Mukharji

　　翻譯/蔡冬娥

　　壓縮不必要的客戶服務(wù)開支同時又提高客戶滿意度，從而帶來客戶忠誠度，要做到這一點，即使在市場形勢一片大好的情況下也是極富挑戰(zhàn)性的。在經(jīng)濟低迷期，對于企業(yè)來說，要實現(xiàn)這種平衡更是越發(fā)困難，但同時也更為重要。

　　但許多企業(yè)甚至沒有嘗試著去做。它們對于經(jīng)濟不景氣的反應(yīng)是：削減服務(wù)成本，以犧牲客戶滿意度為代價，從而達到短期財務(wù)目標。而當經(jīng)濟再次復(fù)蘇時，它們才開始加大客戶服務(wù)投入，希望再次贏得消費者滿意度。事實上，到了這種地步才采取行動，已經(jīng)太晚了。

　　我們不妨看看一家美國科技公司ABC-Tek是怎么做的。最初，ABC-Tek向印度市場提供技術(shù)支持，但它通過服務(wù)外包以降低成本，它付出的代價是客戶忠誠度的降低。

　　ABC-Tek為自己的錯誤付出了昂貴的代價，但它卻從中吸取了教訓(xùn)。現(xiàn)在ABC-Tek的服務(wù)業(yè)務(wù)達到了世界級水準。ABC-Tek基于客戶價值及客戶需求形成了自己獨具特色的服務(wù)風(fēng)格，建立了離岸呼叫中心和外包呼叫中心，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。ABC-Tek已經(jīng)將其提供的服務(wù)納入產(chǎn)品的核心價值中，讓客戶選擇服務(wù)等級，將自己投入的服務(wù)成本和客戶價值及其利潤相吻合。

　　既提高服務(wù)效率，又提高客戶滿意度

　　企業(yè)管理者通常將服務(wù)效率和客戶滿意度視為兩個互不相容的目標，其實企業(yè)大可不必這么做。如果在經(jīng)濟低迷時期企業(yè)仍然能夠保持客戶服務(wù)水準，這些以忠實客戶為堅實核心的企業(yè)就會獲得競爭優(yōu)勢，促進業(yè)務(wù)可持續(xù)增長。

　　相關(guān)研究表明，相比之下，擁有優(yōu)質(zhì)服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其客戶忠誠度得分更高，而客戶忠誠度高則與企業(yè)的可持續(xù)增長密切相關(guān)。這些企業(yè)投入人力、財力了解客戶的需求，之后根據(jù)客戶需求制定創(chuàng)新策略，不斷改進服務(wù)。它們明白自己應(yīng)該做什么，對執(zhí)行結(jié)果進行量化，同時創(chuàng)建了一套業(yè)務(wù)流程以便持續(xù)地進行管理。

　　作為澳大利亞電信行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，澳電信公司(Telstra)非常清楚企業(yè)客戶需要什么。企業(yè)客戶希望澳電信公司的技術(shù)人員能夠拜訪他們，當著他們的面解決各種各樣的問題。因此，澳電信公司重新設(shè)計了利潤分紅激勵體系，目的是提升服務(wù)質(zhì)量，同時提高生產(chǎn)力。在新的激勵體系下，澳電信公司的每個技術(shù)人員都知道自己每一天的工作任務(wù)和目標。然而，如果技術(shù)人員的服務(wù)不達標，他們就無法享受分紅。澳電信公司采取的其他措施，比如自動化生產(chǎn)調(diào)度，同樣提高了服務(wù)和生產(chǎn)效率。

　　澳電信公司的執(zhí)行效果十分顯著：在7天內(nèi)對客戶的再次走訪率降低了23%，每一個技術(shù)人員的工作效率提高了50%，高于行業(yè)標桿企業(yè)的水平。

　　找到最佳平衡

　　通過和客戶接觸，企業(yè)可以采用以下做法，在開展服務(wù)業(yè)務(wù)時做到效率和滿意度的平衡。

　　■細分服務(wù)

　　當家電產(chǎn)品零售商百思買(Best Buy)決定專注于服務(wù)并將其作為企業(yè)價值主張的一個重要組成部分時，百思買對自己的雇員進行了專門培訓(xùn)，以便他們能夠接受企業(yè)新的價值主張，更好地服務(wù)不同的細分客戶。百思買對員工進行培訓(xùn)的課程有著很強的針對性，比如，百思賣的連鎖店處在不同的區(qū)域，有的連鎖店顧客大多為中高收入者，有的連鎖店顧客比較年輕，百思賣的培訓(xùn)課程也會有所不同。

　　百思買細分服務(wù)的做法，事實上也是在細分顧客，讓服務(wù)與目標顧客相匹配，此舉不僅幫助百思賣提高了銷售額，同時也降低了成本。比如，百思賣靈活安排員工的工作時間，在購物低谷時段，減少店里的人手，而在購物高峰時段則增加人手，為顧客提供細致的服務(wù)，以免怠慢顧客。同時，為了使工作更具彈性，百思賣為員工配置了雙向無線通話機，以便員工及時交流銷售及服務(wù)信息。

　　由于百思買對于不同的細分客戶購買習(xí)慣有著詳細的了解，使得它的商品分布格局以及商品組合具有客戶友好性，銷售增長自然也就不在話下了。比如，最近百思買調(diào)整了商品布局，為家用電器、移動通信設(shè)備等增長型商品騰出更大的空間，而對于一些增長乏力的商品，比如CD和DVD，則縮小了貨架空間。新的商品組合，經(jīng)過特別訓(xùn)練的員工，以及有針對性的服務(wù)水準，在細分顧客和細分服務(wù)的基礎(chǔ)上高度吻合。

　　這些措施為百思買贏得了更高的客戶滿意度，當然還有更高的銷售額。百思買堅持不懈地計算出根據(jù)不同的細分客戶提供不同的服務(wù)所需要投入的成本，而且自始至終都在尋求提高效率的方法。

　　■服務(wù)的一致性

　　從上個世紀90年代開始，聯(lián)邦快遞(FedEx)完成了許多戰(zhàn)略性收購，從而拓展了自己的產(chǎn)品線，使之更加豐富。此后，聯(lián)邦快遞將一項服務(wù)制度化，并命名為“紫色承諾(The Purple Promise)”—承諾將客戶置于每一個互動環(huán)節(jié)的核心位置。同時，聯(lián)邦快遞承諾，保證其旗下各個子公司服務(wù)水平的一致性，不管是空中服務(wù)還是陸地服務(wù)，不管是空運快遞還是辦公業(yè)務(wù)解決方案。

　　為了保證旗下各個子公司服務(wù)水平的一致性，聯(lián)邦快遞開展了“聯(lián)邦快遞服務(wù)(FedEx Service)”，讓客戶了解聯(lián)邦快遞的全程服務(wù)，包括供應(yīng)鏈、電子商務(wù)、商業(yè)以及相關(guān)的信息服務(wù)。聯(lián)邦快遞通過整合自己在全球各地的銷售、營銷、客戶服務(wù)資源以及信息技術(shù)，協(xié)助客戶增強盈利能力，同時為自己帶來更多的業(yè)務(wù)。這個以客戶服務(wù)功能為中心的戰(zhàn)略幫助聯(lián)邦快遞贏得了客戶忠誠，聯(lián)邦快遞是行業(yè)內(nèi)在客戶忠誠度方面得分最高的企業(yè)。

　　聯(lián)邦快遞多年來一直對客戶服務(wù)進行管理，致力于客戶服務(wù)改進，以確定客戶究竟需要怎樣的體驗，哪些新技術(shù)可以運用到客戶服務(wù)中，以及什么樣流程可以在提高效率的同時降低成本。

　　■避免績效缺失

　　澳電訊公司的技術(shù)人員能否分紅，與其能否按時、按質(zhì)、按量為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)緊密相關(guān)。技術(shù)人員現(xiàn)場執(zhí)行能力以及執(zhí)行質(zhì)量的高與低，決定了他們分紅的多與少。并不僅僅是澳電訊公司采用了這種做法。

　　有這樣一家市場領(lǐng)先的保險公司，我們稱其為“保險公司(Insure Co。)”，這家公司嘗試著通過自動化操作的方式接聽更多的電話，以此降低電話呼叫的成本。事實上，這樣的做法反而讓這家公司提高了成本。什么地方出了錯？原因是績效缺失。

　　“保險公司”投入巨額資金引進了一個自動接聽系統(tǒng)，對自己的眾多產(chǎn)品進行重新組合，涉及6個客戶服務(wù)呼叫中心，目的是減少人工成本。然而，自動接聽系統(tǒng)投入使用后，“保險公司”發(fā)現(xiàn)每次呼叫的成本反而更高了。

　　為了弄清楚成本不降反升的原因，“保險公司”聘請了一個客戶服務(wù)副總裁。在這位副總裁的帶領(lǐng)下，相關(guān)人員對呼叫中心自動接聽系統(tǒng)進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，正是此次技術(shù)升級導(dǎo)致成本加大，因為公司內(nèi)部沒有任何一個IT技術(shù)主管或是客戶服務(wù)的管理者會對此次技術(shù)升級的效果負責(zé)任。事實上，“保險公司”需要的是傳統(tǒng)的管理監(jiān)督以及審查流程。

　　于是，“保險公司”對自己的呼叫中心計劃進行了徹底的調(diào)整，以降低每次呼叫的成本。比如，“保險公司”發(fā)現(xiàn)，自己的呼叫中心明顯達不到公司設(shè)定的服務(wù)目標。在呼叫中心接聽的客戶來電中，有85%～90%用時為30秒鐘以內(nèi)，比公司設(shè)定的服務(wù)時間快了80%。為此，“保險公司”調(diào)整了呼叫和回應(yīng)的時間，使之與公司設(shè)定的服務(wù)目標相一致，從而降低了費用支出。“保險公司”在此做出了一個明智的選擇。此舉未能改進客戶服務(wù)，但也沒有減弱它，“保險公司”發(fā)現(xiàn)這樣做對于客戶滿意度沒有任何影響。

　　“保險公司”發(fā)現(xiàn)的另一個問題是，自己沒有充分利用新的呼叫路由技術(shù)，6個呼叫中心每一個都是獨立運行的。但是新的呼叫路由技術(shù)可以讓“保險公司”降低人員成本，只需要將6個呼叫中心的資源予以整合，集中處理所有來電，而不是讓它們各自獨立運行。呼叫路由器可以將任意一個呼叫電話自動轉(zhuǎn)到下一個應(yīng)答服務(wù)點。

　　“保險公司”還采取一系列與IT技術(shù)有關(guān)的節(jié)約成本的措施。其中包括：開設(shè)了一個用以自助處理索賠業(yè)務(wù)的網(wǎng)站；將客戶呼叫轉(zhuǎn)入“保險公司”的聲音回應(yīng)系統(tǒng)。最后，針對與IT相關(guān)或不IT相關(guān)的所有服務(wù)業(yè)務(wù)，“保險公司”建立了業(yè)績指標明晰的責(zé)任制。

　　“保險公司”通過以上措施，將成本削減了15%，而處理的電話接聽數(shù)量卻提高了15%，這就意味著每年能節(jié)省3500萬美元。

　　(本文作者Mark Kovac、Josh Chernoff、Jeff Denneen和Pratap Mukharj為哈佛商學(xué)院教授)

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