■文／本刊記者陳陽  發(fā)自南京

　　在我們眼里，蘇寧是一個活躍的生命體，一個嚴密的系統(tǒng)。

　　從上個世紀90年代在南京創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到今天，蘇寧已經成為中國3C家電連鎖零售企業(yè)領先者。截至2008年10月，蘇寧在中國29個省、市、自治區(qū)的200多座城市擁有800家連鎖店和11萬名員工，而且這些數(shù)字還在不斷增加，蘇寧一步一步構建起自己龐大的商業(yè)帝國。

　　在過去20年里，蘇寧見證了中國家電零售行業(yè)的風云變幻：以往的產品競爭、價格競爭早已轉變?yōu)榉�務競爭、消費者體驗競爭，甚至擺在賣場里的熱銷商品也經歷了從傳統(tǒng)家電到數(shù)碼、3C產品的轉變。一些原本與蘇寧一樣的區(qū)域王者慢慢地從市場上消失或者被并購，諸如燦坤、永樂、大中、三聯(lián)商社、東北黑天鵝等，不一而足。而蘇寧卻在不斷的變革中越來越強大。

　　同樣是殘酷搏殺后的幸存者，和國美不同，蘇寧一直走的是一條內生型發(fā)展道路。如果說國美是一張可以吞下一切的大嘴，熱衷并且擅長資本運作，那么蘇寧就應該是一粒種子，從南京生根發(fā)芽直到成長為冠蓋參天的大樹。

　　“木秀于林，風必摧之�！比绾巫屪约旱母�系更為扎實，如何讓主干更為強壯，如何分出更多的枝丫來為自己爭取更多的陽光和水分，如何在快速生長中不淪落為外強中干，這些都是懷揣著成為“世界500強”企業(yè)夢想的蘇寧必須面對的問題。

　　不過，如今的蘇寧呈現(xiàn)出來的卻是讓人羨慕的一套健康的系統(tǒng)。依托先進的信息化管理平臺，蘇寧將企業(yè)組織的各個部分有機地協(xié)調在一起，實現(xiàn)了人力資源、組織和績效、財務、供應鏈、物流網絡和客戶服務的一體化全方位管理。通過這個平臺，企業(yè)日常經營的每一個節(jié)點都能進行精確管理�！翱梢哉f，董事長坐在辦公室，對企業(yè)的任何經營狀況都可以了如指掌�！碧K寧服務管理中心總監(jiān)殷霞告訴《新營銷》記者。

　　業(yè)界人士普遍認為，家電連鎖零售的發(fā)展要依靠規(guī)模優(yōu)勢，可是伴隨著規(guī)模優(yōu)勢而來的往往是管理難題。100億級別的企業(yè)和1000億級別的企業(yè)，在規(guī)模和管理難度上并不是簡單累加。蘇寧在保持原有的開店速度、規(guī)模擴張的基礎上，拿出很大一部分精力打造自己的信息化系統(tǒng)，實際上是在夯實自己成就百年企業(yè)的基礎。

　　就像根系一樣，蘇寧的信息化管理平臺關鍵在于怎么運作以供給企業(yè)系統(tǒng)的各個業(yè)務單元所需營養(yǎng)，并且從整體上改造整個系統(tǒng)，使之有了簡單復制的能力。正如蘇寧電器總裁孫為民所言：“在平臺支持下，開新店并不是一件很難的事情。”消費者體驗的蘇寧服務的背后是蘇寧的整個系統(tǒng)如何被顧客的需求所觸發(fā)，一項簡單的交易如何被分解為進貨、銷售、物流配送、安裝、回訪、客戶服務、售后服務跟進等，進而形成了一個閉合的鏈環(huán)。

　　或許，破解蘇寧成功的密碼，就應該從這個閉合的鏈環(huán)入手。

　　蘇寧店長的一天

　　早上10點，繁華的南京新街口商圈人流漸漸多了起來。蘇寧南京商貿廣場店打開了大門，迎來了第一批客人，迎賓小姐列隊報以熱烈的掌聲。作為店長，凌靜四處查看店里的情況：包柱、噴繪、門頭、玻璃、綠化、外場都沒有什么問題，各個樓層的促銷員已經各就各位，店內通道暢通，場內的播音系統(tǒng)開始播放歌曲，整個賣場的氛圍讓人感到舒適而熱烈。凌靜不由得松了一口氣。

　　在此之前，凌靜已經工作了一個小時。作為每天雷打不動的晨會，她要對各個小組工作情況進行跟進，必要時甚至要開全店人員參加的大晨會。而晨會的內容通常是服務營銷培訓、銷售經驗交流、公布部門銷售排行榜和情況通報等。

　　一天的工作就這樣開始了。大部分時間，凌靜不停地在賣場奔走，實時地跟進銷售情況。11點，她通過電腦終端統(tǒng)計的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，雖然人流量和往常沒有多大的變化，但是在今天這個時點，本應完成的銷售額卻沒有完成。于是，她趕緊查看是哪一品類的商品銷售額低于常態(tài)。終端顯示的結果是，液晶電視沒有達到正常情況下應該達到的銷量，她找到品類督導，詢問具體情況，進行協(xié)調。

　　處理完相關事宜，回到辦公室，她打開電腦收郵件，內部系統(tǒng)上，有好幾封從大區(qū)、總部發(fā)來的工作郵件，郵件內容涉及新的促銷政策以及市場推廣活動，她根據(jù)郵件的要求把工作布置了下去。想起剛才液晶電視銷售情況不穩(wěn)，她打電話把相關情況告訴了大區(qū)營銷部門，反饋一線銷售的信息。

　　忙了一陣子，凌靜又從五樓向下開始巡場。到了一樓，在數(shù)碼通信產品展示柜臺，促銷員正在耐心細致地給顧客介紹最新的一款數(shù)碼相機。凌靜站在旁邊觀察了好大一會兒。那位接受服務的顧客很滿意，凌靜便記住了這個促銷員的工號，覺得應該向大區(qū)推薦一下。凌靜非常清楚，在管理店面的銷售情況之外，促銷員的服務也是需要特別關注的。如果促銷員服務技能不過關，服務態(tài)度不夠誠懇，最終一定會影響到蘇寧服務品牌的形象。作為店長，凌靜有根據(jù)工作表現(xiàn)對一線促銷人員直接“任免”的權力—目的是確保服務保持在一個高水準。

　　直到一天的營業(yè)時間結束，凌靜都在不停地巡查、督促工作跟進和溝通，所有的工作都細致而瑣碎，但是不可或缺。

　　單店質量

　　凌靜出任店長已經10年了。作為蘇寧的“臉面”和細胞，門店在蘇寧整個系統(tǒng)里的地位舉足輕重。按照凌靜的理解，企業(yè)所有的工作實際上都是圍繞著終端進行的，終端的質量能否得到保證最終決定了企業(yè)能否成長。事實上，她以及和她一樣的全國近千家門店的店長已經在系統(tǒng)的支持下把蘇寧的單店質量做到了家電零售行業(yè)的第一位。

　　每個工作日，凌靜的時間都排得滿滿的。雖然上了信息化管理系統(tǒng)，門店的工作好做得多，但是作為店長，她仍然要處理很多非�，嵥樯踔量雌饋砬ь^萬緒的事情。她要跟進店面銷售；要管理好促銷員，鼓舞士氣；要時時觀察顧客的反應，搜集市場信息；要及時與營銷總部溝通，隨機應變處理各種事情；要和物流、售后、客戶服務中心等部門一起提升服務質量以及單店盈利能力……

　　“在管理上，蘇寧因為不是獨立對外的門店而是連鎖店，所以，門店基本上是由總部或者對應的大區(qū)進行歸口管理�！绷桁o說，作為店長，她的主要工作是關注店里的銷售情況以及現(xiàn)場銷售服務的質量。

　　作為形象展示平臺，蘇寧門店背后有著普通消費者看不到的支持系統(tǒng)�！暗昝娴纳唐啡绾侮惲惺怯纱髤^(qū)或者子公司營銷部門決定的，他們會根據(jù)市場情況進行商品采購�！绷桁o介紹說，無論是店面的服務規(guī)范還是具體的商品陳列方式，都會由大營銷體系通過相應的流程予以規(guī)范。“所有操作都有規(guī)范的形式和相應的文本供員工學習，最后形成‘千店一店’的概念。”每一個門店開業(yè)之前，所有員工都要參加培訓，從流程到操作的每一個細節(jié)都要認真學習，以確保店面運作規(guī)范化、標準化。

　　每個年度，每個月份，凌靜都會收到公司下達的銷售任務。接到銷售任務指標后，她會層層分解，從每個部門到具體的品牌直至每個銷售人員。任務分解后，就是由相關人員每天跟進銷售指標的完成。SAP/ERP平臺的建設，使得門店的每一筆銷售都進入了管理平臺。而各個品類的督導要做的工作就是對自己負責的品類的銷售情況實時跟蹤。

　　凌靜需要花費一番心思的事情是如何提升一個門店的運營質量。通過對營業(yè)員的銷售技能以及銷售流程進行培訓，讓他們在現(xiàn)場面對顧客時提高成交率；與此同時，通過市場調研，掌握市場價格信息，反饋并及時調整現(xiàn)場銷售策略、現(xiàn)場銷售活動，確保成交率最高、顧客流失率最低�！皬墓�司來講，銷售不僅是一個量的概念，也是一個質的概念，每一個門店都要想著怎么提升單店的質量。”凌靜介紹說，單店的“質”取決于主推活動完成的“量”，因為主推的產品通常有較高的毛利率�！斑@包括我們公司主推的一些品牌，比如惠而浦空調、熱水器，還有我們的陽光售后服務，等等。這些既能提升我們的服務質量，又能提升整個店面的經營質量�！背�此之外，還有包銷定制的產品，“對于定制的產品，我們公司的大區(qū)、總部都有相應的要求，這些主推產品在門店里的銷售必須達到一個什么樣的比例，而且要按照什么樣的速度不斷提升。作為店長，我就要很清楚地知道：主推產品的占比達到多少�！绷桁o說，通過對員工進行現(xiàn)場培訓，通過激勵、排名、強化等措施，通過銷售技巧、經驗的交流，最終可以提高主推產品的銷量，提高門店的運營質量，進而提高整個集團的毛利。

　　店長的自主權

　　信息化管理平臺的搭建讓蘇寧有了良好的本地化能力，新開一家門店，只需要將相應的系統(tǒng)予以對接就可以了。但是要讓蘇寧真正融入全國各地差別非常大的市場，還需要凌靜這樣的店長充分發(fā)揮作用。

　　“店長需要了解銷售信息，了解市場情況�！绷桁o說，了解商圈里的競爭對手，從客源、形象、店面布局乃至細化到機型等方面找到與競爭對手的差異，然后把一線市場信息反饋給營銷部門，通過營銷部門與店面互相配合，調整銷售策略，制定市場攻略，“目的是提升單店的質量和提升單店占有的市場份額。”由于市場競爭激烈，凌靜必須經常走訪市場，針對競爭對手采取相應的策略，比如調整銷售折扣、降價等等。

　　除此之外，店長還要有自主營銷意識。凌靜舉例說，在北京、上海等城市會有很多家蘇寧連鎖店，同樣一座城市，同樣的促銷活動在這家店適合，在另一家店就不適合。因此，店長就要詳細了解周邊的銷售環(huán)境以及消費人群的特點，針對自己的店向大區(qū)提出促銷建議。

　　“守是守不出一個好店的，只有走出去，才能提升單店的運營質量。”凌靜說。

　　“每個月15日、16日是我們的‘服務滿意度提升日’，我們要召開大晨會，針對店面服務存在的問題進行分析，拿出相應的整改方案，明確落實整改方案的步驟。我們還通過量化考核提高服務滿意度，減少服務差錯率�；�本的業(yè)務技能培訓更是必不可少的內容，我要求店員在周一、周五不忙的時候練習做訂單。”

　　上了SAP系統(tǒng)之后，蘇寧銷售商品之后開發(fā)票是通過電腦網絡完成的，數(shù)據(jù)同時和物流、售后服務、財務板塊對接。以往則是由售貨員先開小票，消費者拿著小票去收銀臺付款，再把經過收銀員蓋過章的小票交給售貨員，然后取走商品。如今，當一項購買意向確定之后，售貨員只需用操作臺上的讀碼器掃描三個條形碼—商場的編碼、自己的上崗工號和顧客臨時卡或會員卡上的編碼。“完全是無紙化操作，整個交易過程縮短為不到1分鐘，但是這對于售貨員的要求提高了，他們不僅要現(xiàn)場銷售，還要懂電腦操作，打字速度至少在每分鐘30個以上。所以，我們要對售貨員進行銷售訂單規(guī)格、規(guī)范方面的培訓，對他們操作熟練程度進行考核。”

　　服務勝在細節(jié)。在蘇寧南京商貿廣場店，《新營銷》記者看到了許多制作精美的手工藝擺件，為銷售環(huán)境添色不少。凌靜介紹說，這些手工藝擺件全都是員工利用閑置的物料自己制作的，形成了商貿廣場店獨有的特色。至于商品旁邊張貼的購物TIPS、使用幫助等，無不讓蘇寧的門店更有親和力，更加人性化。

　　雖然蘇寧的筋骨并不由這些可以簡單復制的創(chuàng)新作支撐，但是這些或大或小的創(chuàng)新給了蘇寧豐滿的血肉和豐富的表情。

　　服務是蘇寧唯一的產品

　　“至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧唯一的產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標�！边@是蘇寧的服務觀，也是蘇寧的企業(yè)基本法之一。

　　當年，蘇寧在南京對撼八大國有商場，取得空調大戰(zhàn)的勝利，并演繹出引人深思的“蘇寧現(xiàn)象”，服務是其制勝的關鍵因素，可以說蘇寧就是靠做服務起家的。因為空調的店面銷售只是完成了銷售環(huán)節(jié)的一部分，而配送、安裝則是銷售環(huán)節(jié)更重要的一部分。上個世紀90年代初期，社會上還沒有專業(yè)的空調服務隊伍，空調制造商的售后服務也是一片空白，蘇寧董事長張近東敏銳地意識到，提供優(yōu)質服務是蘇寧在資金、品牌、店面區(qū)位處于劣勢的情況下贏得消費者的唯一途徑。1993年，蘇寧組建了一支300多人的專業(yè)服務隊伍，為顧客免費配送、安裝空調。當時，蘇寧售后服務網點的面積是店面的3倍。此后，蘇寧建立了一個集配送、安裝、維修于一體的自營服務體系。雖然這些做法如今已成為空調行業(yè)的服務規(guī)范，但在當時卻是創(chuàng)新之舉。

　　對于零售渠道而言，在商品同質化的大趨勢下，無形的服務比有形產品更能俘獲消費者。張近東以其獨到的眼光認識到，不生產有形產品的蘇寧要實現(xiàn)差異化競爭，鑄造自己的核心競爭力，就必須打造自己無形的服務。把服務作為立業(yè)之本，作為蘇寧品牌的核心要素，這一思路在蘇寧進行全國連鎖拓展之前就已經確立。1999年12月26日，位于南京新街口淮海路的蘇寧大廈正式啟用，蘇寧由原本單一的空調專營轉型為綜合電器經營。同時，蘇寧正式啟動了“陽光服務”工程，創(chuàng)造性地提出了蘇寧服務的“四化”建設：服務體系網絡化、服務管理信息化、服務質量標準化以及服務項目制度化。

　　倏忽之間，光陰飛逝而過。蘇寧經歷了翻天覆地的變化之后，其服務“四化”建設仍在有條不紊地進行著。

　　服務產品化

　　對于服務，蘇寧服務管理中心總監(jiān)殷霞有著自己獨到的見解。

　　“服務過程和產品制造過程其實是一脈相承的，現(xiàn)在蘇寧所有的服務項目我們都是把它們當作產品來運作的�！币笙颊f，蘇寧每推出一項新的服務都要提前進行調研。因為每年消費者的需求都會有所變化，而且不同的城市消費者會有不同的需求，通過前期市場需求調查，蘇寧就可以根據(jù)需求設計個性化的、可供選擇的服務。

　　“服務內容確定之后，我們會對這些內容進行包裝、策劃，然后將其標準化、程序化。比如我們的行為規(guī)范、標準流程，還有回訪、第三方調查，包括顧客滿意度調查，等等，通過多種方式監(jiān)控，保證服務產品是按照我們的期望和顧客的需求推出的。推出一段時間后，再進行檢查，如果確實符合顧客的需求，我們會把它固化下來，形成標準�！�

　　前期市場調研→確定服務內容→制定服務標準→全程監(jiān)控→固化→形成標準，這是蘇寧每一個服務產品推出的標準流程。在殷霞看來，不斷豐富的服務產品線已經把蘇寧當年提出的概念化“陽光服務”落到了實處。無論是服務日、陽光快車，還是藍領工程、藍色風暴、3·15活動等等，蘇寧已經實現(xiàn)了服務多樣化，可以針對不同的顧客需求在不同的時間、地點，推出多樣化、個性化的服務產品。

　　雖然蘇寧把服務當作產品來做，可是服務畢竟不同于實體產品，服務標準化就是一個必須解決的難題，否則推出的服務一定會在執(zhí)行中走樣。為了實現(xiàn)標準化服務，蘇寧將自己的服務標準直接量化處理。比如呼叫中心接顧客電話時，“快速、迅速”標準量化之后就變成了鈴響三聲，或者說6秒鐘之內。比如裝空調時打墻洞的角度，也有可測量的標準。

　　蘇寧在其內部推行可測量的服務標準，另一方面蘇寧也借助消費者的力量監(jiān)督自己的服務�！跋�費者怎么知道這些標準？一是向消費者進行宣傳，二是通過我們的服務監(jiān)督卡。我們會不定期地推出服務監(jiān)督卡，上面有服務標準，告訴消費者我們最主要的幾項工作應該是怎樣完成的，應該把服務做到什么程度，讓他們監(jiān)督�！�

　　2005年12月17日，蘇寧正式領取了由中國質量認證中心頒發(fā)的ISO9000服務體系國際質量認證證書，成為首家通過該項認證的國內家電連鎖企業(yè)。

　　實際上，蘇寧對于服務作用的認識也經歷了一個變化的過程。殷霞坦言，最初，蘇寧根本沒有想過像IBM那樣把自己定位于向服務供應商轉變，從而通過服務獲取更大的商業(yè)利潤。

　　“一開始，我們的服務就有三大定位。一大定位是保障銷售。作為零售商，法律規(guī)定，誰銷售誰負責，保障銷售是必須做的。當時，大多數(shù)廠家的產品質量參差不齊。我們想，如果不把服務整合起來，可能會影響銷售，所以售后服務是我們必須做好的。在保障銷售之后，服務實際上也是一種促進品牌的方式。提供服務的過程中，消費者會逐漸認可你，滿意度會逐漸轉變成忠誠度，他們會再次光顧。售后服務實際上是一個很好的品牌提升渠道�！币笙颊f，雖然服務可以創(chuàng)造利潤，但是蘇寧并沒有把盈利作為第一要素。

　　“近幾年我們才發(fā)現(xiàn)，售后服務的利潤空間還是比較大的。家電服務有兩類，一類是安裝服務，產品裝起來才能用，實際上這是產品的一部分，從這一點來說，利潤是很低的。真正的利潤來自維修。維修是有技術含量的。尤其是一些3C產品、數(shù)碼產品，它們對技術的要求比較高。因而導致產品的利潤空間比較大。而且，有些配件是專用型的，這在市場上具有一定的壟斷性�！�

　　但是蘇寧并不認可維修利潤高的現(xiàn)狀。殷霞認為，在金融危機的背景下，維修市場會快速發(fā)展，消費者換東西的幾率比修東西的幾率低得多。如果維修的利潤虛高，消費者會承受不了�！拔覀兿Ｍ麅r格合理。通過集中采購，我們把配件價格壓低，讓老百姓得到真正的實惠。”

　　在服務營銷領域，蘇寧開始有意識地對良莠不齊的維修市場進行整合，通過組建自己的隊伍，自營服務，在維修市場提高自己的話語權，提出服務標準化概念，引導家電零售行業(yè)往標準化的方向靠攏。另一方面，蘇寧確立了薄利多銷的經營方針，逐步擴大自己的市場份額�！拔磥�，我們的服務會進行產業(yè)化。以前我們把保障銷售放在服務功能的第一位，將來我們可能會強調利潤。即便單位利潤率不高，但是只要規(guī)模上去，總體利潤會很可觀�！�

　　布局落子

　　服務標準以及服務項目制度化只是解決了服務內容的問題，要真正做好服務，對于蘇寧而言，一個龐大的網絡是必不可少的。和蘇寧的門店網絡一起，蘇寧的服務網絡也慢慢搭建起來，逐漸形成了覆蓋全國的服務網絡平臺。

　　2005年3月，蘇寧啟動了“5315服務工程”，計劃在全國各地建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地。殷霞介紹說，只用了3年時間，蘇寧就完成了建500個服務網點的任務。但是因為市場形勢變化太快，原來的500個網點已經不夠用了，按照2009年新開200個門店的計劃，蘇寧服務網點的數(shù)量將會增加到3000個，其所構成的服務網絡可以深入三、四級市場。

　　在服務網絡的構建上，蘇寧有著自己的想法。為了確保售后服務網點擁有執(zhí)行力和控制力，蘇寧在全國各地的服務網點大都采用自營方式，自己選址，自己找安裝維修人員，即使這樣做成本會高得多。蘇寧按照規(guī)模原則、響應速度原則、品類原則，綜合考慮自己的網點布局。“一個網點的規(guī)模不可能無限制地擴大，一個網點主任不可能管很多人，我們以前做過測算，一個網點主任管100人是比較合適的，再多就不行了，這是規(guī)模原則。從網點接到單子，到顧客的家里，需要多少時間，取決于交通工具：摩托、汽車、自行車。這里有一個平均上門的時間。比如有些城市比較大，像武漢三鎮(zhèn)，不可能只有一個網點，因為我們給顧客的承諾是一個小時之內趕到，接到系統(tǒng)派單，如果距離太遠，是沒辦法響應的，這是響應速度。修手機和數(shù)碼產品，基本上一個網點就可以搞定，但是這樣的網點不可能同時修彩電，所以品類不同，所提供的服務網點也不同�！币笙冀榻B說，在這三大原則之下，根據(jù)城市維修市場的容量測算數(shù)據(jù)最終決定，所提供的服務網點也不同。設立幾個網點、如何布局。

　　在服務網絡布局的過程中，蘇寧還扮演了家電售后服務整合者的角色。一直以來，國內很多家電企業(yè)都是自己做售后服務，比如海爾就提出了服務營銷的概念，在國內以外包合作方式建立了龐大的售后服務系統(tǒng)。對于這些廠家，蘇寧拋出橄欖枝，提出對方所有的售后服務都由自己進行整合�！耙患移髽I(yè)在一個地方的銷售數(shù)量畢竟是有限的。我們曾經算過一筆賬，在一個區(qū)域，一家企業(yè)的空調產品一年銷售2000臺以內，其售后服務網點是虧損的。而在許多市場，2000臺是一個比較高的數(shù)字�！币笙颊f，“但是，現(xiàn)在許多品牌都在蘇寧賣，這個品牌在這個區(qū)域賣了幾百臺，那個品牌在這個區(qū)域賣了幾百臺，蘇寧把這些整合到一起然后打包出去，就可以養(yǎng)活服務網點，而且網點的管理也可以做到規(guī)范化、標準化。以前沒辦法按照游戲規(guī)則做，但現(xiàn)在我有這個量，就可以把服務網點整合到一處。”

　　服務網點整合受到了廠家的歡迎。殷霞笑著說：“原來，廠家的維修網點在當?shù)厥前胨啦换睿�現(xiàn)在一家有規(guī)模的企業(yè)做整合，向消費者提供更加規(guī)范的服務，它們何樂而不為？我們就這個事情與工廠溝通過很多次，很多廠家覺得這個方法很好�！睆慕衲�3月開始，蘇寧開始把整合服務網點的想法付諸實施。蘇寧以合肥、六安和東北的一些三線市場為試點，與當?shù)叵鄬Ρ容^強勢的維修服務點合作，把所有的維修業(yè)務打包包出去，對其進行相應的管理�！熬W點能養(yǎng)活自己，同時蘇寧的售后服務、工廠的售后服務都由這些網點來完成�！�

　　對于授權做售后服務的類加盟網點，蘇寧為其提供后臺支持系統(tǒng)，采用了人員輸出、管理輸出、技術輸出的合作方式。為了加強管理，蘇寧構建了前期培訓、資質認證、后期回訪、信息監(jiān)控、顧客投訴監(jiān)督等系統(tǒng)化的控制體系，以確保類加盟網點提供標準化的優(yōu)質服務。

　　服務網點增加到3000個量級時，會出現(xiàn)人員的充足性以及管理上的問題。為解決這個問題，蘇寧早已采取了應對措施。在服務網點人才培養(yǎng)上，蘇寧一直堅持做“藍領工程”項目，要求維修技術人員參加蘇寧的內部認證以及國家認證。殷霞介紹說，目前蘇寧的1萬名安裝維修工程師中，有1/3拿到了高級技術證書，2009年的目標是拿到高級證書的占到一半以上。同時，維修工程師維修的品類也從傳統(tǒng)的家電領域向3C領域擴展。

　　看不見的蘇寧

　　“今年在軟件系統(tǒng)的開發(fā)上我們將和IBM合作，就整個CRM(客戶關系管理)進行開發(fā)優(yōu)化。這個系統(tǒng)原來使用功能很少，現(xiàn)在需要進行大規(guī)模開發(fā)，將原有的功能進行豐富、完善與擴大�！币笙颊f。

　　“IBM的人說，這個系統(tǒng)的開發(fā)是歷年來他們做得最復雜的�！庇捎谶^于復雜，IBM的團隊甚至更改了原有的實施計劃，增加了人員，延長了工作時間，加大了整體投入。

　　早在2005年7月，蘇寧就和IBM簽約SAP/ERP項目，只用了不到9個月的時間就成功實現(xiàn)了近350家店面的ERP系統(tǒng)上線，創(chuàng)造了零售業(yè)ERP項目實施規(guī)模最大、周期最短的紀錄。2007年6月，雙方又開始實施“藍深計劃”，IBM在5年時間內為蘇寧提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈及物流網絡優(yōu)化、客戶服務等全方位的業(yè)務變革解決方案，CRM則是整個SAP/ERP系統(tǒng)平臺的一部分。

　　蘇寧SAP/ERP系統(tǒng)平臺的建設投入巨大，不過，產生的效果卻是驚人的。對于服務產品、服務網點的系統(tǒng)管理，其效果更是顯而易見的。殷霞介紹說，以類加盟網點的管理為例，如果以行業(yè)內原有的人工方式監(jiān)管的話，需要不斷巡查，但監(jiān)管效果并不好，可是如果以信息化系統(tǒng)做管理，情況則完全不一樣。“我們叫做外包網點P2P—全程在線監(jiān)控系統(tǒng)�！�

　　殷霞為我們描述了這個系統(tǒng)發(fā)生作用的過程。某一外包服務網點的需求信息通過網絡連接上蘇寧的系統(tǒng)，蘇寧系統(tǒng)派單給接受過蘇寧培訓并獲得認證的服務人員。當服務人員接到具體工單之后，通過下發(fā)的類似于手機卡的STM卡，服務人員的手機會接受到這張工單的具體信息，例如某某用戶、電話號碼、什么時候約定上門等等。當服務人員登門服務后，需要向系統(tǒng)回復一個短信息。這樣，一個外派維修安裝服務的工單花了多長時間、收了多少錢、有什么特殊情況等等，都可以在系統(tǒng)上反映出來。盯查系統(tǒng)的工作人員上午一次、下午一次與客戶核實。而到了晚上，所有的系統(tǒng)派單都要有結果，如果沒有結果，就會被認為是作業(yè)不良，不符合蘇寧的服務要求。而對于有結果的工單，客戶服務中心會在24小時內全部進行回訪。

　　“這樣等于是把一個監(jiān)控的閉環(huán)給做起來了�！� 殷霞說，對于不同的服務情況，蘇寧會采取一定的獎懲等管理手段。系統(tǒng)會根據(jù)滿意度、完成率、銷單率等數(shù)據(jù)設權重新排序，而排序系統(tǒng)會對做得好的網點進行派單優(yōu)先，使其有更多的業(yè)務，并且采用不同的結算系數(shù)，從1.2到0.8不等，促使各網點提高服務質量。

　　全程在線監(jiān)控系統(tǒng)的功能還不止這些�！斑@個系統(tǒng)獲得了國家創(chuàng)新獎，因為把信息系統(tǒng)和移動網絡、手機終端、短信平臺聯(lián)結在了一起，它可以產生很多功能，比如物流送貨，以前是送貨工打電話告訴顧客準備收貨，現(xiàn)在是系統(tǒng)給顧客發(fā)短信通知�！� 殷霞說。

　　作為“看不見的蘇寧”，后臺管理系統(tǒng)不僅改造了蘇寧的業(yè)務流程、運營模式，也極大地提升了蘇寧的服務質量以及服務的想象空間。

　　“去年，我們整理了網絡上一些顧客對我們服務不滿意的地方，發(fā)現(xiàn)很多問題與上門不及時有關。”殷霞說，顧客希望時間再準一點，不能模糊化處理時間。為此，蘇寧確定在今年上線TMS系統(tǒng)�！斑@個系統(tǒng)可以根據(jù)顧客在商場購物時留下的地址，根據(jù)系統(tǒng)自帶的電子地圖以及顧客希望送貨的時間，在店面關門的時候，可以將第二天要配送的商品集中到一輛車上，打出一張線路圖，這個線路圖非常精確、合理，可以最大程度地省油，而且在時間上有保證。去年我們在上海嘗試配車，幾十輛車一分鐘不到就配好了。以前人工配派至少要花半個小時。”

　　TMS、3000個網點、理賠基金、藍色風暴，這就是殷霞所在的服務管理中心今年要做的四項工程。“理賠基金實際上是花錢買滿意度，解決一些法律無法解決的問題，比如說不符合退換貨規(guī)定，但是顧客非要退，以前跟工廠協(xié)商，有時候工廠退換，有時候工廠以不符合規(guī)定為由不退換，所以我們就自己花錢，設立了理賠基金。而藍色風暴是要讓整個服務價格和價格體系都降下來�！�

　　談及蘇寧計劃在香港開店服務問題，殷霞說：“內地的服務到香港是很有競爭優(yōu)勢的，香港以及境外其他地方都是收費制服務。中國內地消費者是以最低的價格享受最高級的服務。蘇寧如果在內地把服務做到口碑極佳，然后復制到其他國家和地區(qū)，那絕對是所向披靡的�！�

　　依托于SAP/ERP管理平臺，蘇寧的服務產品將更為豐富和更有競爭力�！吧虡I(yè)一直是勞動密集型的，現(xiàn)在我們希望把它變成技術密集型。”

　　類攜程服務

　　在接完一個顧客關于近期蘇寧在南京地區(qū)促銷活動的咨詢電話后，王英終于可以稍微休息一下，喝上一口水了。

　　作為蘇寧南京雨花全國呼叫中心的客戶服務代表，王英是600名客戶服務代表中普通的一員，每個工作日，她主要的工作就是呼出和呼入受理。忙起來的時候，她也不曉得究竟接了多少個電話，打了多少個電話。事實上，在這個呼叫中心，目前最高受理量達到3萬個，回訪最高量達到2萬個。

　　好在整個業(yè)務流程還算簡單。在呼叫中心系統(tǒng)的支持下，王英可以很容易地找到顧客的資料和信息，也可以很容易地找到存儲在系統(tǒng)里的蘇寧所有服務信息，并為需要咨詢服務的顧客做出解答。

　　依托SAP平臺的CRM系統(tǒng)，蘇寧在南京搭建起這個有著500個坐席的全國性呼叫中心。坐席的數(shù)量在今年8月將增加300個。呼叫中心負責人虞晶告訴《新營銷》記者，這個呼叫中心目前承接全國29個大區(qū)的呼入，也就是說可以處理其所有的咨詢，包括安裝預約、送貨預約等。同時全國所有的呼出、服務質量回訪、跟蹤等也都在這里完成。呼叫中心受理的信息通過平臺傳送到蘇寧的各個門店及服務網點。當顧客需要咨詢服務時，系統(tǒng)可以幫助客戶服務人員在最短的時間內找到相關的內容。憑借對全國會員消費服務數(shù)據(jù)的共享，蘇寧的每個客戶服務人員能在5秒鐘內查詢到每一個顧客的資料和信息，大大提高了受理效率。

　　“5315工程”中30個大型呼叫中心的建立對于提升蘇寧的服務質量起著非常關鍵的作用。通過4008-365-365這個唯一對外公布的號碼，呼叫中心可以完成銷售、運送、安裝、維修、咨詢以及回訪等全部流程的信息處理。

　　為了保證服務質量，解決標準化難題，呼叫中心依托系統(tǒng)，可以實現(xiàn)呼叫的自動分派、交互式語音應答、數(shù)據(jù)庫應用、遠程實時監(jiān)控和呼入/呼出的標準化管理。從前臺進入的電話5秒鐘內就能得到響應，10分鐘后臺的工單做出響應，接通率達到99%。

　　對于蘇寧來說，呼叫中心實際上支撐起售后服務業(yè)務板塊的運轉，搭建了一個顧客與蘇寧在店面以外的溝通平臺。而且這個平臺有著快速的反應速度，從整體上解決了服務需求的接受與反應問題。另一方面，其功能也逐漸拓展到數(shù)據(jù)庫營銷、市場調查等各個方面。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧一直堅持的顧客電話跟蹤回訪每年都超過了5000萬人次。龐大的數(shù)據(jù)庫也讓蘇寧有了更多的想象空間。聽說《新營銷》記者曾經在蘇寧購物，虞晶立即打開了自己電腦的工作界面，輸入記者的姓名后，蘇寧系統(tǒng)馬上就顯示出記者3年前的一筆消費信息�！叭绻�在這些信息的基礎上進行精準的數(shù)據(jù)庫營銷，營銷成本將會很低�！庇菥дf。

　　物流的隱秘競爭力

　　位于南京雨花區(qū)的區(qū)域配送中心，作為蘇寧“5315服務工程”的一部分，是15個第二代大型物流基地中的一個，其作為蘇寧電器在長江三角洲地區(qū)的物流基地，為半徑在100公里范圍內的門店提供物流服務。

　　物流配送網絡是零售企業(yè)的核心能力之一，同時也是零售企業(yè)成本開支中僅次于物業(yè)成本的第二大成本開支。作為第二代物流配送中心，南京區(qū)域配送中心比原有的分散式、純人工物流模式先進了很多。這種先進不僅體現(xiàn)在其取代了原來在各個地區(qū)存在的分散的后臺服務體系，將分散型的管理架構轉變成了集中型，使得周邊100公里范圍以內的城市可以共享一個倉庫，減少了重復庫存，加快了貨物銷售的速度，也加快了資金的流轉速度，另一方面區(qū)域庫存的數(shù)量大于各個城市小庫庫存，也降低了缺貨對銷售的影響，提升了服務質量。

　　第二代物流配送中心的先進更在于其依托于SAP/ERP信息平臺，對各個環(huán)節(jié)的業(yè)務流程實行了再造和優(yōu)化，通過與門店、呼叫服務中心等業(yè)務單元以及上游供貨商的信息共享，實現(xiàn)信息流暢通無阻，使得蘇寧的反應能力、送貨能力都得到大幅度提高。WMS庫存管理系統(tǒng)的自動管理也使得進貨和出貨的差錯率幾乎為零。由于實現(xiàn)了機械化、自動化作業(yè)，減少了物流工作人員的數(shù)量，效率大為提高。第二代物流配送中心的啟用讓蘇寧整體的物流成本大幅度下降，服務質量得到顯著提升。

　　流程再造

　　寬大的進貨月臺上，一臺夾抱機正在緊張地忙碌著。

　　冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。

　　蘇寧南京地區(qū)管理中心總經理助理、南京配送中心經理周以祥告訴《新營銷》記者，經過流程優(yōu)化之后，這樣的送貨流程5分鐘就可以搞定。優(yōu)化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環(huán)節(jié)。送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統(tǒng)上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業(yè)，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現(xiàn)在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。

　　入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統(tǒng)而輕松了很多。周以祥說，考慮到商品的流轉問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統(tǒng)會自動根據(jù)前半個月、一個月的數(shù)據(jù)分配每個托盤應該到達的倉位。發(fā)貨原則是先進先出。“哪怕只提前一分鐘，系統(tǒng)也會根據(jù)商品的入庫時間告訴我們先拿哪些貨。”而以前是人工管理、平庫管理，先進先出是一件非常困難的事情。沒有上管理系統(tǒng)之前，甚至需要員工憑印象去倉庫拿貨、發(fā)貨，一些老員工因此還會比新員工吃香不少。而現(xiàn)在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位�！斑@個系統(tǒng)，我的理解有點類似于戶籍管理制度。倉位號類似于門牌號，是唯一的，不變的。除非倉位被撤掉了，就像拆遷，馬路沒了一樣。托盤碼就類似于人口管理的戶口，可以遷移。同時，托盤上面的商品也可以變動。但是，只要知道三個參數(shù)中的一個，就可以很快知道其他兩個參數(shù)�！敝芤韵檎f，使用了WMS庫存管理系統(tǒng)之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

　　反應機制

　　因為系統(tǒng)平臺的構建采用了SOA基礎軟件設計框架，各個業(yè)務模塊的軟件應用程序都與大的管理平臺對接，WMS庫存管理系統(tǒng)也不例外。通過實現(xiàn)信息流共享，蘇寧的服務反應機制發(fā)生了徹底的變化。

　　周以祥介紹說，每一次賣場銷售發(fā)生后，配送中心、倉庫都能知道具體的情況。去除掉消費者自提的商品，凡是需要物流配送的，在賣場其相關信息就會錄入配送服務單。之后，配送中心會根據(jù)作業(yè)量以及各個區(qū)域的情況具體分配送貨任務。而在分配送貨任務的同時，倉庫已經知道要提的貨，倉庫由此開始分配任務，工作人員去相應的倉位拿貨。

　　通過系統(tǒng)管理的方式，倉庫的作業(yè)時間、作業(yè)強度變得平均起來，并且整體的作業(yè)時間縮短了�！耙郧芭湟卉囏浺�2個小時，現(xiàn)在一般20分鐘一車貨就走了，甚至只要十幾分鐘。而且現(xiàn)在經常是倉庫理好了貨等物流配送的車輛，以前是車等貨，現(xiàn)在是貨等車。”

　　因為有了WMS庫存管理系統(tǒng)，蘇寧和上游供貨商，以及大通、郵政、宅急送等外包服務運輸公司的對接變得非常便捷。在南京配送中心的單證服務中心，《新營銷》記者看到，在柜臺式服務下，無論是送裝一體，還是調撥派工、零售派工，領單、打單、銷單、退換貨，以及信息處理，都可以很方便地管理。

　　周以祥介紹說，目前，區(qū)域配送中心主要有3大業(yè)務：零售配送、門店補貨和周邊區(qū)域內的商品調撥。據(jù)了解，蘇寧已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地；沈陽物流中心預計今年年底建成，2010年投入使用；蘇寧在成都、無錫、徐州等地已經取得了物流用地，正在進行前期規(guī)劃與設計。根據(jù)蘇寧董事長張近東的規(guī)劃，未來幾年，蘇寧將在全國興建60家區(qū)域物流中心，實現(xiàn)全國現(xiàn)代化物流配送。實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現(xiàn)代化物流系統(tǒng)建成后，必將為蘇寧的后續(xù)發(fā)展奠定非常堅實的基礎。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。