文 / 甘強 王軍波

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，企業要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，企業資源整合十分重要。一方面，資源整合是企業績效的重要源泉。通過對企業內外資源、傳統資源與新資源、個體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實施有效的整合，企業可以充分發揮這些資源的使用效能并創造出新的資源，從而提升企業經營績效。另一方面，資源整合也是企業競爭力的主要源泉。市場競爭優勢常常屬于那些善于進行資源整合企業，而不是那些擁有大量資源的企業，也不是那些投入巨資進行開發新資源的企業。企業是否有能力并善于實施資源整合是判斷競爭優勢的重要依據。有鑒于此，在介紹資源整合內涵的基礎上，筆者提出了資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升企業資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性的建議。

　　企業資源整合的概述

　　資源是指能潛在地或實際地影響企業價值創造的所有事項，不僅包括企業擁有或能夠控制的資源，而且還包括那些不能或不易為企業所控制的資源；既包括企業內部資源，也包括企業外部資源。根據資源對維持和提升企業競爭優勢的作用不同可將資源分為傳統資源和新資源。其中傳統資源是指自然資源、物質資源和一般人力資源，它僅提供企業比較競爭優勢；而新資源是指傳統資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識、信息和教育等資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。知識、信息和教育等新資源是人類在這個物質資源相對稀缺的世界得以生存和發展的決定性因素，現已成為決定社會經濟發展的主要資源，對社會進步和經濟發展起決定性作用。

　　資源整合是一個復雜的動態過程，是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行選擇、汲取、激活和有機融合，使之具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并對原有的資源體系進行重構，摒棄無價值的資源，以形成新的核心資源體系。諸如自然資源、物質資源等傳統資源相對稀缺并且是有限的；而知識、信息和教育等新資源可以“消”而不“費”，其使用價值永不磨損，難以枯竭，可以永久利用，并在反復利用過程中再開發出新的經濟功能和新的資源。

　　資源整合主要包括以下四個方面的內容：1。內部資源與外部資源的整合。一方面，識別、選擇、汲取有價值的、與企業內部資源相適應的諸如隱性技術知識等外部稀缺資源，并融入這些資源到企業自身資源體系之中；另一方面，實現外部資源與內部資源之間的銜接融合，激活企業內外資源，從而能夠充分發揮內外資源的效率和效能。2。個體資源與組織資源的整合。一方面，零散的個體資源進行系統化、組織化，能夠不斷地融入到組織資源之中，轉化為組織資源；另一方面，組織資源也能夠被迅速地融入到個體資源的載體之中，能夠激發個體資源載體的潛能，提高個體資源的價值。3。新資源與傳統資源的整合。新資源可以提高傳統資源的使用效率和效能，反過來，傳統資源的合理利用又可激活新資源，促進隱性技術知識等新資源的不斷涌現，如此循環反復、螺旋上升。4。橫向資源與縱向資源的整合。橫向資源是指某一類資源與其他相關資源的關聯程度，縱向資源是指某一類資源的廣度和深度方面的資源。它們的整合，對于建立橫向資源與縱向資源的立體架構具有十分重要的意義。

　　企業資源整合能力分析

　　資源并不能自動產生競爭優勢，要想讓資源能夠產生競爭優勢，形成企業核心競爭力，就必須對不同類型資源進行有效整合。資源整合是一個動態的過程，對于一個企業或組織來說，必須要時刻學會將與企業戰略密切相關的資源融合到企業的核心資源體系中來，這項任務伴隨著企業的整個生命周期。在企業的整個資源體系中，資源整合始終處于一個非常關鍵的位置，它是創造新資源、提高資源使用效率和效能的前提。因此，企業資源整合能力，即在企業生產經營活動過程中所具有的選擇、汲取、配置、激活和融合企業不同種類型資源的能力，將決定著企業資源的效能能否得到充分有效發揮，亦將影響著企業競爭優勢。根據以上論述可知，企業資源整合可概括為兩個層次：宏觀戰略層次和微觀戰術層次。以下分別從宏觀戰略層次和微觀戰術層次來探討企業資源整合能力。

　　宏觀戰略層次

　　重建“游戲規則”能力。重建“游戲規則”能力是企業資源整合能力在宏觀戰略層次上的重要內容之一。它表現為企業利用企業內外資源、新舊資源、個體與組織資源以及橫向縱向資源等所具有的打破原有僵化的“競爭規則” 的能力。常言道，三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣規則。超一流企業不是以顧客，而是以競爭對手和協作廠商為核心導向的。“游戲規則”決定了一個企業的競爭地位，誰控制和壟斷了某行業的“游戲規則”，誰就能夠取得超額利潤。George S.Day(1997)指出：“對大多數企業來說，競爭優勢所受到的最大的打擊，莫過于經理們習慣了的、在此基礎上獲得對競爭對手的競爭優勢的‘游戲規則’的改變了”。重建新的“游戲規則”能給企業帶來新活力、新思想和新措施，也能給企業創造一個新的“超額利潤區”的機會。這種新的“游戲規則”意味著創造該行業各項活動的新結構，或者改變該行業活動的價值鏈。

　　戰略預見能力。戰略預見能力通常表現為對環境變化及趨勢，組織存在的問題、潛力、優勢和劣勢及其轉化的洞察力、應變力和預見力。較強的戰略預見能力，可準確地預測顧客需求變化及所在行業競爭或合作的焦點所在，也可有針對地配置何種資源，配置多少資源，從而能夠充分發揮企業資源的使用效能。其中，洞察力是一種從不同類型的信息中獲得知識的能力，也就是明確如何從信息中獲得知識的能力，它是一種特殊的思維能力，具有較強洞察能力的人，在沒有手段直接觀察到事物內部時，可以根據事物的表面現象，準確或者比較準確地認識到事物的本質及其內部結構或性質；應變力，是一種為適應不斷發展變化的內外環境，審時度勢地對原先的決策做出機智果斷的調整的能力，要求不例行公事，不因循守舊，不墨守成規，能夠從表面“平靜”中及時發現新情況、新問題；預見力是通過分析判斷并借助于想象來推測未來的一種能力，它需要我們不斷學習，豐富我們的知識，拓展我們的視野，提高我們分析、把握問題的能力及創造能力。

　　微觀戰術層次

　　置換與配置能力。置換及配置能力是企業在構建競爭優勢過程中所具有的汲取、凝聚、配置資源的能力，既涉及企業的內部關聯狀況，又涉及企業的外部環境條件。它主要表現在有效置換及配置的資源數量、質量及其結構合理性等方面。任何一個企業都不可能具備所有類型的資源，或者說不可能充分地具備所有類型的資源，這就要求企業具有汲取企業外部稀缺資源的能力。任何資源不可能自動產生競爭優勢，需要企業采取相應措施與政策激活諸如人才等資源，從而發揮資源的使用效率和效能。任何一種企業資源結構的合理與否都與特定的時期、特定的環境緊密相連，因此，企業的資源整合是長期性的，只有隨著外部條件的變更及時地對企業的內外部資源結構進行調整，才能使企業長久地保持競爭優勢，更好地實施競爭戰略。因此，企業必須圍繞核心業務和核心競爭能力來提升資源置換及配置能力；另一方面，置換及配置能力的提升又將促進核心業務的增長和核心競爭能力的提高。因此，企業必須著力提高資源置換及配置能力。

　　激活與融合能力。激活及融合能力是企業如何充分發揮資源的效益和效能的一種能力。市場競爭優勢常常屬于那些善于整合資源的企業。一個成功的戰略必須有好的戰略實施相配合，才能使企業走向成功的彼岸。在現實中，企業的資源與企業的地位之間的關系并不是完全對稱的。也即資源有限或匱乏不一定是獲得全球領先地位的障礙，資源充裕也不一定能保障持續享有領先地位。其中，《財富》雜志全球500強企業更迭的事例就有力地證明了這一點。像通用汽車公司、大眾汽車公司、西屋電器公司、國際商用機器公司、施樂公司和得克薩斯儀器公司這些似乎不可戰勝的全球著名公司，偶爾也不得不屈居下風。其中緣由就是不同企業在運用資源過程中的激活和融合資源能力存在差異。因此，通過高效地組織協調企業資源，提高企業資源的激活及融合能力，發揮企業資源的效率和效能，進而形成與其資源不完全相稱的強大的競爭優勢。

　　小結

　　企業資源整合經歷資源識別與選擇、資源汲取與配置、資源激活與融合等三大環節。首先，從產業定位、市場定位和產品定位等三個戰略層面上以及層級性與可接受性相結合的戰術層面上選擇資源；其次，企業內部資源是汲取與配置資源的基礎，按照資源購買、資源聯盟及資源并購等方式汲取并合理配置不同類型資源；最后，按照相互匹配、互為補充及相互增強原則對企業內外資源進行充分激活和有效融合，以充分發揮其最佳效益和效能。企業資源尤其是諸如知識、信息等新資源對企業的競爭優勢有著十分重要作用。但是，市場競爭優勢常常屬于那些善于進行資源整合企業，而不是那些擁有大量資源的企業，也不是那些投入巨資來開發新的資源的企業。也就是說，競爭優勢的真正來源是企業對資源的整合能力，這種能力使得企業高層管理人員能夠基于對未來發展趨勢的正確預測判斷而有效地識別與選擇、汲取與配置、激活與融合企業內外部資源、新舊資源、個體與組織資源、橫向與縱向資源。通過持續不斷的資源整合，企業能提升其競爭優勢。因此，在企業資源管理任務中，我們在重視對企業資源整合的同時，應該要采取相應的整合策略，以提高企業資源整合能力，這樣才能有效地提高企業整體的資源競爭力，從而增強企業國際競爭優勢。

　　(作者甘強系重慶市委黨校、重慶行政學院經濟學教研部主任、教授、碩士生導師，兼任重慶市經濟學會秘書長)  

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