安  林

　　以管控傳承治理、治理承載管控，將董事會運行機制與集團管控機制融為一體

　　隨著《關于董事會試點中央企業(yè)董事會選聘高級管理人員工作的指導意見》的出臺，新一輪試點今年將開始。而企業(yè)的董事會建設欲取得實質性成效，尤其是取得集團管控力的顯著提升，筆者鑒于所率團隊2005年以來為多家試點央企提供董事會治理機制設計、戰(zhàn)略與集團管控模式咨詢，及為國務院國資委提供董事會試點深度問題追蹤研究之認知和經(jīng)驗，認為：董事會建設與集團管控一體化管理勢在必行！

　　之所以探索董事會建設與集團管控一體化管理，是因為企業(yè)2005年成為試點單位時，集團組織管理體制非常薄弱。首先，集團總部組織機構過于簡單，只能擔負事務性和任務性的管理使命。其次，集團管控模式?jīng)]有建立，管理幅度過于寬泛。直接管理的下屬企業(yè)50多家，而且絕大多數(shù)還是企業(yè)制工廠。另外，集團內部資源和業(yè)務缺乏協(xié)調和整合，部分下屬企業(yè)或者在市場上多頭作戰(zhàn)，以致同業(yè)競爭，浪費資源；或者在經(jīng)營上各行其是，甚至變賣土地，造成國有資產(chǎn)流失�？梢哉f，集團對下屬企業(yè)的管理僅局限于表層，企業(yè)內部經(jīng)常發(fā)生董事會運行機制與集團管控機制“欠關聯(lián)、相脫節(jié)、不協(xié)調、關系亂”等現(xiàn)象，以致集團經(jīng)營合力無法形成、整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。董事會試點遭遇如何提高集團管控能力的重大挑戰(zhàn)。

　　如何實現(xiàn)董事會建設與集團管控一體化管理？就是以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”，在強化董事會治理結構功能、開展各級公司董事會建設、完善集團管控體制的同時，從國有獨資公司外部董事制度、企業(yè)黨組織政治核心作用、董事會與經(jīng)理層權責關系管理以及集團的母子公司關系管理等方面，將董事會運行機制與集團管控機制融為一體，以達成集團管控能力的全面提升。

　　這其中，最大的管理創(chuàng)新和可借鑒之處，就筆者的咨詢體會而言，在于兩點。

　　探索外部董事和黨委的獨特作用

　　——充分發(fā)揮外部董事的作用。即充分發(fā)揮外部董事特殊身份及個體自身的獨特價值，激活其作為“決策專家、執(zhí)行督導、經(jīng)營顧問、溝通橋梁”的角色效能，不僅將其從董事會建設角色成功轉換為集團管控角色，而且還通過其多重角色為一體的活動，促進集團在“管控”中做到了“治理”、在“治理”中實現(xiàn)了“管控”。

　　——探索黨委政治核心作用的特色途徑。集團沒有使黨委游離于董事會建設和集團管控體制之外，而是通過黨委發(fā)揮政治核心作用的機制和流程，使其滲透于董事會建設與集團管控體制之中，形成董事會建設與集團管控一體化管理的中國特色。

　　善用授權分權管理

　　——通過合理授權，使集團管控體現(xiàn)于董事會運行機制中。集團為確保公司治理和集團管控鏈條的高效對接，提高組織整體管理運行效率，在董事會運行機制中探索性地引入授權管理，以此承載集團管控機制。如針對“新增長期對外投資”事項的管控權限，集團通過制定公司董事會議事規(guī)則，實施分級授權，實現(xiàn)了其在董事會、常務委員會、董事長和總經(jīng)理之間的有效配置。

　　——通過有序分權，使董事會運行與集團管控機制融為一體。集團通過制定系統(tǒng)的分權管理手冊，在各級公司之間以及各層董事會和經(jīng)理層之間探索性地導入分權管理，較好地實現(xiàn)了董事會運行與集團管控機制上的相互交融。

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