凱雷的輕騎兵
凱雷并沒有因擅長的控股收購在中國頻頻遇挫而放緩投資步伐。它在中國的另一路人馬打出了更為靈活的招術。
文｜CBN記者 黃運濤
幾乎在整個2008年，夏國新始終被一個問題困撓著，這很可能是他創業15年來面臨的最艱難的抉擇之一。
夏國新是深圳歌力思服裝實業有限公司董事長。從2007年年底開始，他漸漸習慣了滿面笑容的各路投資人推開自己辦公室的門，其中不乏鼎暉、紅杉、凱雷等知名基金公司的投資老手，他們都有一個相同的目的：成為歌力思的股東。
夏喜歡用“珍珠”形容自己經營了15年的女裝品牌。但在凱雷亞洲增長基金董事張青眼中，有280家專賣店、每年業績增速保持在30%至50%的歌力思要遠比珍珠值錢。
不過，當張青向夏國新表明投資意向后，后者的態度卻并不積極。
夏的第一反應是“我不缺錢”：歌力思有穩定的增速和相對充裕的現金流。
面對夏的一口回絕，張青并不覺得這是一個足以把她拒之門外的理由。Zara在物流體系上的投入是1億歐元，Gucci在米蘭一個店的花費是5000萬美元，“不缺錢，關鍵是想做多大的事�！毕囊恢毕Ｍ迅枇λ即蛟斐捎惺澜缬绊懥Φ姆b品牌�！叭绻浅@個目標努力，怎么會不缺錢？”在跟張青的一次次溝通中，夏國新“不缺錢”的想法開始慢慢動搖。
在此期間，張青還請來凱雷的另一位董事—可口可樂原亞太區總裁施維德(Patrick Siewert)為歌力思做了一次品牌建設的培訓，這也頗得夏的歡心，“要是我們自己去請500強的高管，估計很難請得動。”
不過，凱雷的“殷勤”仍未能完全打消夏國新對這家海外私人股權投資公司(PE)的顧慮，市場上那些“不好的傳聞”尤其讓他感到不踏實。
夏口中的“不好的傳聞”，指的是一些公司因為達不到投資方的業績要求，在“對賭協議”中敗北，最終失去對企業的控制。一些朋友也提醒他，“別被資本大鱷玩了�！�
猶豫不決之際，夏得到了許小年的支持。許是夏國新在中歐商學院讀MBA時的導師，曾服務于世界銀行、美林和中金等多家金融機構，熟諳資本之道。
許的支持態度成為推動夏國新與凱雷談判最后一道力量。凱雷希望在不控股的前提下多投股份。“但我覺得不需要。歌力思最缺的不是資金，而是資源�！毕牡哪繕撕苊鞔_：“以最小的參股換得凱雷的資源�！�
從第一次接觸到最后達成投資協議，時間長達一年之久，橫跨中國資本市場的牛市和熊市，而凱雷對歌力思的前后投資估值基本沒有發生變化。這意味著，凱雷并沒有因為不景氣而在歌力思身上撿著“便宜”。
3月，凱雷宣布以2000萬美元入股歌力思。“2000萬美元已是它的底線，再少凱雷就不會投了�！毕膰抡J為已把凱雷的入股比例控制在最低限度。他沒有透露更多的財務細節。有消息稱，凱雷占有歌力思10%股份。不過，這種說法沒有得到雙方證實。
凱雷在國內的知名度，很大程度上源于那樁曠日持久、涉及數億美元巨額交易的“徐工并購案”。然而，或許讓大多數人意想不到的是，這個“資本大鱷”對2000萬美元級別的“小項目”也會樂此不疲。
事實上，雖然徐工并購案和投資歌力思的資金都打著凱雷的旗號，但這實際上是不同的兩只基金。
參與并購徐工的是凱雷亞洲基金(不包括日本)，它專注于大額控股及戰略性少數股權投資，管理著約25.5億美元資金。凱雷在亞洲還有另外3只基金：凱雷日本基金、凱雷亞洲房地產基金和凱雷亞洲增長基金，它們分別針對不同的投資機會和市場而設立。
雖然以并購見長的凱雷亞洲基金在中國頻頻遇挫但這與其它基金并沒有任何關聯—它們有各自的打法和重點。
熱衷于這些“小項目”的正是凱雷亞洲增長基金。
如果說那些動輒出手數億美元的并購基金是重型裝甲部隊的話，凱雷亞洲增長基金更像是一支輕騎兵：它對單個項目的投資額限制在2000萬至7500萬美元，主要投資于中國、印度、日本和韓國這4個市場中處于成長期的民營企業。而且，這支基金通常不謀求對被投資企業控股。
凱雷亞洲增長基金目前管理的資金規模超過10億美元，有25人的投資團隊。在凱雷亞洲的4只基金中，增長基金表現尤為活躍，它在中國的投資項目更是五花八門，2008年其在中國的9筆投資幾乎分屬9個不同領域，以至于有人戲稱“像是在撒胡椒面”。
不過，在凱雷投資集團董事總經理兼亞洲增長基金主管祖文萃看來，這恰好體現了這只基金的特點：不囿于某一行業，而是跨行業、跨領域尋找最好的公司�！皠P雷亞洲增長基金對任何優秀的成長型公司都有興趣。”祖文萃告訴《第一財經周刊》。
值得一提的是，雖然7500萬美元的上限至今還未突破，但下限的標準卻靈活得多。
一個細節是，當2007年完成對餐飲連鎖企業巴貝拉的投資時，凱雷僅拿出了1000萬美元�！叭绻覀冋J為企業值得投資，會協助它成長，而不是控制它。”祖文萃說。
不過，PE不可能永遠跟企業一塊游泳，在適當的時機，它要變現退出才能實現投資回報。因此不難理解，出于對企業前景的不確定性，PE常常會要求與被投資企業簽訂對賭協議，以鎖定風險、確保自身利益。
投資歌力思也不例外。凱雷提出，希望夏國新對未來幾年的業績作出具體承諾，但這從一開始就遭到了夏的強烈反對。先前那些“不好的傳聞”一再提醒他，不能因為貪戀資本，做出過于激進的承諾�！胺駝t等于把自己放在了砧板上�！� >>
關鍵時刻，夏國新將了凱雷一軍�！叭绻覀儗I績成長做出承諾，壓力之下，我們可以降低開店標準，四處擴張，短期內銷售額一定可以上升。但未來呢？損害的是品牌的長期價值。”
事實上，凱雷此前投資的順馳地產，就因為盲目擴張、管理分散，導致數千萬美元的巨虧�！皠P雷聽了我這番話，再沒提過對賭協議的事�！毕膰抡f。最終，對業績的要求沒有被寫進雙方的投資協議中。
在夏國新的計劃里，2000萬美元不會用于大肆開店。2009年，歌力思只打算建一兩家旗艦店。
與歌力思的謹慎小心相反，同是凱雷投資企業的餐飲連鎖公司巴貝拉，過去一年以平均每月至少兩家分店的速度擴張，2008年6月更是一口氣開了10家店。
即便如此，巴貝拉意舟餐飲管理有限公司董事長陳韋興仍嫌“太慢”，他的計劃是3年開100家店。不過，鑒于眼下的市場狀況，陳在開店時變得更為謹慎。“如果經過估算，一家分店的月營業額在80萬以下，我們就會放棄�！标悘娬{，擴張計劃是“他自己的主意”，凱雷對他并沒有開店數量的要求。
很難說陳對速度的迷戀與凱雷對巴貝拉的業績期望之間完全沒有關聯。
陳韋興得到凱雷1000萬美元注資時，巴貝拉還只有7家店。陳半開玩笑地說，凱雷希望巴貝拉完成一個又一個“不可能完成的任務”，包括利潤的高增長�！斑@也在情理之中，畢竟在我們還只有幾家店的時候，凱雷給了巴貝拉一個不可能再高的估值�！彼f，至少到目前為止，還沒有讓凱雷失望。
此前，陳韋興一再試圖通過獵頭以高價從百勝、麥當勞“挖人”，但常常是無功而返�！罢l都不愿意冒險進入一家民營餐飲連鎖企業�！标惒粺o氣餒。凱雷入資后，這個困撓了他許久的問題迎刃而解。
現在，巴貝拉的財務總監、物流總監、營運總監和人事總監分別是從聯合利華、歐萊雅、必勝客和肯德基招募而來�！皠P雷的品牌相當于一張安全網，讓這些大公司高管對我們很快建立起信任和信心�！�
在陳韋興看來，凱雷是一家頗有耐性的外資PE。凱雷亞洲增長基金約80%的投資都還沒有退出。祖文萃稱，對公司的投資時限通常在5至7年，目前旗下公司多處于投資了2至3年的階段，“回報是多少現在不好衡量”。
不過，就已觀察到的情況，凱雷在中國的投資并非全都很順利，也有受到很大挫折的項目：順馳地產曾出現嚴重虧損，中科智也一度危機重重。
如果說凱雷從這兩個項目中學到了什么教訓，那就是不能對市場環境和企業管理團隊過于樂觀，而這或許正在對凱雷投資的其他項目產生微妙影響。
雖然祖文萃對被投資企業一貫奉行“指導但不干預”的原則，但眼下凱雷似乎不再僅僅滿足于“場外指導”。祖文萃透露，今后將會在一些具體操作層面來幫助歌力思。
在凱雷的牽線搭橋下，卡迪亞前全球市場營銷經理兼亞洲區CEO顧騰(Francis Gouten)已受聘為歌力思的品牌顧問，幾乎每隔兩三個星期就來歌力思一次，大到品牌策略、定位，小到一則廣告中用什么照片和人物形象，他都會給出具體建議。祖文萃和張青期望，通過這些更實際和細致的幫助，更為精準地把握歌力思未來的發展曲線。
“有了那些暫時性的受挫，你才知道什么是下一次需要避免的�！弊嫖妮驼f。
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