文/本刊記者 張 程  攝影/張 晶 

　　金融危機爆發后，企業多元化戰略的優勢似乎得到了顯現，傅軍為此頗有些得意：“這個不行那個行，多元化的民營企業還是有生命力的”

　　說到新華聯，人們首先想到的是

　　它的多元化，但無論是褒是貶，多是外人評說。傅軍本人是怎么看新華聯多元化的呢？

　　起家時，逮住什么做什么

　　《新財經》：新華聯多元化的成功被業界稱道，國際上多元化的典型是GE(通用)，杰克·韋爾奇(GE前首席執行官)對您有沒有影響？

　　傅軍：新華聯的多元化不是受誰的影響而做的。說白了，那個時候機會多，我們“下海”后是逮住什么就做什么，沒有想那么多。

　　實際上，我們也不是一開始就做多元化，是發展到一定階段之后才開始的。當我有了一些錢，就拿去投資我認為盈利比較好的行業，目的就是掙錢，積累資本。

　　《新財經》：在德隆、東方等多元化失敗后，許多經濟學家開始批評中國企業的多元化，認為這是一個陷阱。對此，您怎么看？

　　傅軍：很多經濟學家并不了解中國民營企業發展的過程，我也沒有必要跟他們去爭。我之所以這么做，是由歷史背景決定的。

　　以前他們批評得更厲害，現在金融危機爆發，他們又開始表揚我們了。我也不是說專業化不好，但是只搞一個產業，遇到周期性的變化你可能就死了；搞兩三個產業的，可能還有回旋余地，這個不行那個行。我不主張大型民營企業只搞一個產業，把雞蛋放在一個籃子里。當然，多元化也不是做得越多越好，基礎的業務，發展最多就是兩到三個板塊。

　　知難而退，放棄汽車制造

　　《新財經》：您剛才提到最好是兩三個板塊，記得您在2004年接受本刊采訪時就提出了“有所為有所不為”的口號。那么，在新華聯現有的這些產業中，哪些是您打算放棄的？哪些是要繼續發展的？

　　傅軍：不瞞你說，我們會退出兩個行業。一個是汽車制造，原來我們投資了長豐汽車、安徽的揚子皮卡。另一個是汽車零配件制造。為什么呢？因為我感覺到在汽車行業進行規模經營是趨勢，產業要升級，必須要大量投入，這可不是好玩兒的。在這方面，我是有一點知難而退。

　　《新財經》：新華聯放棄汽車是不是與汽車業整合的大背景有關系？據說，在南方，長豐就是整合重點對象之一。

　　傅軍：汽車業整合是一個世界趨勢，原來我們準備拿幾個億去做零配件，比如剎車片、汽車空調等，現在我們都放棄了。

　　重點發展金融和礦業

　　《新財經》：您準備在哪些板塊加大發展力度？

　　傅軍：在金融領域，我們會加大投資。2008年，中國的GDP是30多萬億，據估計，十年后，中國的GDP將超過50萬億，所以，金融領域發展空間巨大，我們會加大投資規模。

　　第一，在商業銀行增持更多的股份。比如長沙銀行、天津濱海農村商業銀行，我們現在都是第二大股東，我想繼續增持它們的股份。如果還有其他好的機會，我們也會進去。

　　第二，我們想做村鎮銀行。在全國政協會議上，我就提出要加大村鎮銀行發展力度。為什么呢？農村中小企業發展一個最大的問題就是資金，現在的農村，不光是貸款難，存款也難。所以，我認為要在中國大力普及村鎮銀行。我建議未來五年之內，至少每個縣要搞一家村鎮銀行。

　　再有一個，我們準備在天津濱海新區組建一個保險公司，現在已經獲得天津市政府的同意，并報到保監會，正在等待保監會的審批。這個保險公司，我們第一次就投十個億，然后逐步做大做強。

　　對于金融行業，我是看準了。誰早進去誰就有優勢，越晚進去成本就會越高。

　　《新財經》：那制造業呢？

　　傅軍：我們的重點還是制造業。制造業始終是未來發展的動力，這是我們的一個基本戰略。我們的理念是“厚植實業、報效國家”。制造業包括兩塊，化工和有色金屬。我們爭取在兩年內使這兩個板塊的規模達到100億元以上。現在，有色金屬板塊還不到十個億，但我們今年有幾個新項目要投產。

　　《新財經》：酒業呢？據悉，新華聯已經讓出了金六福的大股東位置。

　　傅軍：酒業，我不會作為新華聯集團的重點，但這個行業我不會退出。我們雖然讓出了大股東位置，但還控制著管理團隊。金六福的團隊是我一手打造起來的，其中70%的高管是我一手招聘和培養的，而且，這些年他們也做得不錯的。

　　多元化投資，必須專業化管理

　　《新財經》：新華聯之前投資的酒業、汽車等，都是現金流很好的行業，這是否是您選擇投資行業的一個原則？

　　傅軍：我投資主要看四個方面。第一，符合不符合產業政策，能不能做大；第二，有沒有好的現金流；第三，最關鍵的還是能不能看到效益；第四，要看有沒有一個懂行的、有能力的管理班子，找不找得到這個人，是成敗的關鍵。

　　《新財經》：新華聯選人用人標準是什么？

　　傅軍：我們有一個很明確的規定，多元化投資，必須專業化管理。我們做城市燃氣時，因為沒有找到專業團隊，推遲了一年多才進入。最后我把天津市燃氣公司的常務副總、石油管道局的兩個處長挖過來，心里有底了才開始做，現在我們已經做了十五個城市。

　　我們招聘人才最關鍵看三點。第一，有沒有事業心；第二，懂不懂專業，有沒有一定的專業知識；第三，人的品性。

　　人才是最關鍵的，我們這樣的多元化企業，必須要實行專業化的管理。只要在管理上能做到專業化，多元化投資能有什么風險？

　　《新財經》：多元化可能還需要你能放權，讓他們去管理？

　　傅軍：對。能不能放權，敢不敢放權，這是決定我們多元化成功與否的一個關鍵。投資東岳化工后，我甚至讓張建宏做董事長，放手讓他去干。

　　《新財經》：新華聯涉足的行業這么多，每個行業你都比較了解嗎？

　　傅軍：多元化的痛苦，就是我對每一個行業都必須要懂。如果我說的都是外行話，那么作出的可能都是不符合實際的決定，就沒辦法去帶領團隊了。我們現在大概是五個大的產業，我雖不能說都是行家，但基本的業務面還是非常清楚的。

　　你做哪個板塊，就必須要有了解，那么就意味著你要研究、要學習、要交流，要心里有底。但是說實在的，一個人的精力、能力畢竟有限，你想面面俱到是不可能的。所以，我說真正搞企業最好還是一兩個行業，最多就是三四個板塊。

　　“四保三壓”應對金融危機

　　《新財經》：金融危機對新華聯有影響嗎？

　　傅軍：我說我們沒受到影響，那是吹牛。影響是很大的。為此，我提出了“四保三壓”。“四保”是什么呢？第一，保增長，我們要保證15%的增長，過去都是20%～30%。第二，保主業，一個多元化的民營企業，你不能因為金融危機把主業丟了。第三，保資金，資金怎么運作好，這是一個大事。金融危機的時候，資金要斷裂，企業就死了。第四，保效益，還是要有利潤，民營企業虧本了，今后怎么發展？

　　所謂“三壓”，首先當然是壓成本。第二是壓項目，原來我們要上的項目現在可能減少，有一些項目適當地放緩，原來準備去年下半年上的五個項目現在都已經停下來了。第三是壓機構和人員，雖然我們也提出在裁員上要謹慎，但企業必須看實際情況，產品賣不出去、沒有生產，還發滿工資，這是不現實的。

　　《新財經》：您剛才說要保資金，新華聯現在的資金鏈情況如何？

　　傅軍：整體來說還是比較緊張的，但我們的資金鏈不會斷裂。雖然有的板塊資金非常緊，像有色金屬和房地產，但有的板塊還不錯，比如酒就賣得非常好，城市燃氣也比較好。危機來的時候，多元化的優勢就顯現出來了。這個板塊處于低潮，那個板塊可能正是高潮，從而達到一個動態平衡。 現在你若只搞一個專業，就會很頭痛。所以，搞多元化的民營企業，還是有生命力的。

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