中國企業家只有首先解決好自己的問題，才能笑看世界經濟風云

　　文/于清教

　　在決定把李途純和太子奶作為案例放在“手術臺”上“解剖”的瞬間，我忽然發現李途純的“可愛”之處——這個既懂資本又不懂資本的男人是如此無奈，他已被資本折磨得“千瘡百孔”，不能再折騰下去了。李途純并沒有最后失敗，他也許還有機會，因為太子奶至少沒有染上三聚氫胺，但并不等于說太子奶和李途純已走出資本的泥沼，接下來的危機和風險可能不是高科奶業的暫時托管和湖南省政府的拯救，更大的危機來自于市場。不管怎樣，我想經歷過生死的李途純和太子奶應該深刻反思。

　　金融危機引發的全球經濟衰退，像橫空掄過來的一棒重擊，把很多滿懷激情跑步前進的中國企業家打蒙、打倒了。他們當中很多不得不放慢或停下擴張的腳步，審視周圍、審視自己。同時，也給了其他長期關注他們的人士在仰視和懷疑中幫他們總結的機會。張維迎有一句話，我是贊同的——企業自身進行調整，該破的破，該賣的賣，危機之后，經過產業整合，可以出現規模較大、國際競爭力更強的企業。他甚至直指政府責任——政府對破產企業(我覺得應該說是對落后產能、過剩產能更合適)的拯救不僅扭曲了市場的懲罰機制，延緩了結構調整，而且常常把小問題變成大問題，因為政府只解決大問題，不解決小問題。

　　撇開這些，我覺得有必要務實的有兩點，一是能不能找到內需的引擎？二是企業的發展究竟需要什么樣的生態環境？顯然，依靠基礎設施的投資拉動內需，依靠所謂的“下鄉”政策刺激農村市場，只是燃眉之急、被迫而為而已。中國制造的未來，你真的能看到10年、20年、30年嗎？

　　我們還是來看看李途純和太子奶吧。

　　雄心壯志終至不留后路

　　“太子奶集團一定要進入世界500 強，10年不行20年，一代不行，兩代、三代。”想建功立業，必須有“舍我其誰”的氣勢和膽魄。“我無論做什么事情都是全身心投入，不留后路。”李途純說。

　　在公司成立之初的1997年，李途純在央視黃金廣告時段投下8888萬，奪得日用消費品標王，而這時太子奶的資產總額還沒有競標價格高，甚至有半年多沒有發出過工資，就連李途純去央視競標的20萬元的入場券也是借錢買的。背水一戰，讓李途純奇跡般地拿到了8億元的訂單。

　　在此基礎上，李途純確定了“零風險經營”的銷售策略，把經銷商的經營風險幾乎全部集中到了自己身上，膽魄令人佩服，更征服了市場。

　　在李途純的管理體系中，有這樣一根鏈條：一流的薪酬，一流的人才，一流的技術和管理，一流的產品，一流的企業。人才是發展之本。在李途純的管理辭典中，有數不清的關于人才的論述，“一流的薪酬會吸引、凝聚一流的人才，一流的人才會創造一個一流的企業，帶來一流的理念和文化，以此創造出一流的產品和最佳的經濟效益”。

　　李途純不缺乏創業的激情，并趕上了中國經濟突飛猛進的10年好風光，但這并不是社會發展的常態，冒進和僥幸心理終究是把命運交到了別人的手上。

　　創業難守業更難

　　創業產生愛情，那守業更像經營婚姻。

　　1999年初，由于企業資金及資源所限，太子奶根本無法進入已成形的傳統渠道及零售終端。為什么不能嘗試做一種快速消費品的流動零售店呢？就像大篷車隊一樣。因此，同年在北京，太子奶集團從上到下，拉著板車，流動在京城的大街小巷，當時京城的人們稱這種車隊為“板爺”車隊。2000年，在湖南，太子奶第一個專業的表演銷售隊伍組建起來，開始了一種非常規的表演銷售。對太子奶集團來說，這的確是一種全新的、無風險的銷售模式。在獲得收益的同時，并輕松地把傳統的銷售渠道也收入囊中。太子奶的銷售額也從2001年的5000萬元躍升到了2007年的30億元，連續6年業績翻番。

　　2007年，呈現在人們視野中的太子奶是被這樣描述的：太子奶集團是我國最大的發酵型乳酸菌研發生產企業，擁有許多同行中的“第一”和“唯一”：建立了中國唯一一個乳酸菌科研中心，每年投入上千萬元用于科研開發；“太子奶” 被列為中國飲料和乳品行業唯一的“國家火炬計劃”高科技產品；太子奶擁有國內第一支專業的乳酸菌科研隊伍；太子奶連續五年在中國發酵奶行業中保持產量、銷量、質量、市場占有率第一，并遙遙領先于其他同類產品。

　　2007年初，或是蒙牛與PE對賭協議的成功，或是急于成為世界500強，或其他原因刺激了資金鏈一直緊繃的太子奶，它與國際風險投資機構簽了一份對賭協議：在收到7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶集團業績增長超過50%，就可調整(降低)對方股權；如完不成30%的業績增長，李途純將會失去控股權。

　　7300萬美元資本的介入以及上市計劃的推動，太子奶開始了急速擴張。在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建的五大乳酸菌飲料基地投產，許昌、西安、哈爾濱三大合作基地也將投入運營。然而，根據太子奶方面透露的數據顯示，這些投資共耗資達33億。7300萬美元(約合人民幣5億)的融資，相對于33億元的投資額來說，可謂是杯水車薪。

　　2008年11月，“對賭協議”條款觸發，太子奶集團創始人兼董事局主席李途純被迫與三家PE簽署了股權轉讓協議，將61.6%股權轉讓給三大投行，投行答應在一周內向太子奶注資3000萬美元。但資金遲遲未注入，更是影響了太子奶的生產經營。

　　根據德勤出具的審計報告顯示，太子奶目前的資產為28億元，負債卻高達26億元，凈資產僅為2億元。

　　政府救贖的背后

　　株洲市政府通過國有資產投資公司與株洲高科集團組建株洲高科奶業經營有限公司，租賃太子奶集團核心資產，實施“封閉式”生產經營。就此，高科奶業成為太子奶經營權的實際控制者。高科奶業成立當天，李途純與三大投行簽訂了一份股權轉讓協議，李途純又重新獲得了太子奶集團61.6%的股權。

　　雖然PE接手了太子奶集團的控股權，但由于對具體經營并不內行而難以介入，在目前市況下轉手其他PE也存在較大困難。PE要想在未來獲利，必須讓企業經營繼續進行。由此，政府的介入，李途純重獲股權成為選擇。

　　戲劇性不是市場經濟的產物和唯一，而是導演的功勞。李途純一手導演了太子奶今天，究竟如何收場，并不是每一個導演能夠給予一個令人滿意的結局。正如我引用張維迎和郎咸平的觀點，中國企業已經到了如何思考留后路的危機關頭了。單純依靠政府拯救，通用今天的下場也許才是真正的“鏡鑒”。

　　顯然，現在沒有人愿意停留在悲觀的思維上來譴責美國的霸道和罪有應得，中國企業需要做的是一定先給自己留好后路，我們必須首先解決好自己的問題，才能笑看世界經濟風云，而這我們也許剛剛清醒吧！

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