大多數(shù)中國企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因為他們沒有一套規(guī)范的方法來管理多元化業(yè)務(wù)

　　文/謝祖墀

　　2009年伊始，夏新電子一度傳出破產(chǎn)傳聞，有消息稱其虧損額達到4.7億，已于去年10月停產(chǎn)，由于資不抵債而陷入破產(chǎn)的邊緣。

　　夏新這些年不斷地尋找并進軍新的產(chǎn)業(yè)，但其發(fā)展軌跡卻如《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯所言：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容。”

　　20世紀80年代，夏新作為錄像機的生產(chǎn)者，紅遍中國南部。至90年代末，因看中VCD行業(yè)的前景，而投身其中，獲得豐厚收益。后以2億巨金投資于新興的無繩電話機、家庭影院，但卻遭遇投資失利，夏新收益迅速下降，在隨后的2000年、2001年連續(xù)虧損，戴上“ST”的帽子。

　　2002年，夏新因A8手機東山再起，并進入液晶電視領(lǐng)域，于次年，以自主品牌進軍筆記本電腦業(yè)務(wù)，自此展開了3C戰(zhàn)略的布局，其產(chǎn)品涵蓋通信(手機、小靈通)，家電(液晶、背投、DVD)、IT(筆記本、MP3)三大產(chǎn)業(yè)線。其間還曾以近2億資金投資過汽車行業(yè)。

　　而僅過4年之后的2007年，夏新前三季度巨虧4.62億元，且由于兩年連續(xù)虧損，再度被戴上“ST”的帽子。

　　這些年夏新嘗試過諸多行業(yè)，一心只看到了可以令自己有利可圖的機會，卻沒有考慮是否能夠勝任在新的疆域的開拓，以及如何深入于此、生根發(fā)展壯大，這些都是機會主義式的多元化，其弊端顯而易見，夏新企業(yè)業(yè)績隨其步入行業(yè)的生命周期而劇烈波動。

　　機會主義多元化的失敗

　　當(dāng)企業(yè)開始進行多元化時， CEO必須考慮到三個方面的因素：首先是公司整體資源方面的配合。其一，在資本方面，企業(yè)能否拿得出要增加的投資，或者通過其他途徑能否融到足夠的資金？其二，在人力資源方面，企業(yè)有適當(dāng)?shù)娜瞬艙?dān)當(dāng)新的任務(wù)嗎？

　　夏新進行3C戰(zhàn)略部署時，投入了高額的資金來進行研發(fā)。夏新在2003年實現(xiàn)銷售收入68.17億元、凈利潤6.14億元的基礎(chǔ)上，拿出了2億元投入研發(fā)。建立了廈門、南京、上海三地研發(fā)機構(gòu)組成的研發(fā)體系，擁有了一支1200人的研發(fā)設(shè)計隊伍。而銷售收入大部分來自手機業(yè)務(wù)。2004年手機行業(yè)整體利潤出現(xiàn)下降趨勢時，夏新為扭轉(zhuǎn)市場頹勢，推出了20多款新機型，而其液晶電視和筆記本電腦業(yè)務(wù)尚未找到盈利模式，夏新需要分出相當(dāng)一部分資源和精力投于這些新起步的業(yè)務(wù)，這使得夏新的資金鏈日益緊張。而且夏新進入這些新興行業(yè)之前沒有可借鑒的經(jīng)驗，沒有相應(yīng)的技術(shù)人才，只能靠自己去摸索。

　　CEO必須考慮到的第二方面是，需要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來決定多元化的業(yè)務(wù)方向。企業(yè)的核心競爭力是指植根在企業(yè)里綜合性的學(xué)習(xí)能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學(xué)習(xí)競爭，把人才、流程、文化等各個方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來的能力。企業(yè)核心競爭力的獲得需要長時間的修煉，因此在是否需要多元化上應(yīng)慎重考慮。

　　夏新多年來在這些行業(yè)中的出入，并不是因為自身有相應(yīng)優(yōu)勢，只是單純看到行業(yè)前景有利可圖。比如夏新進入液晶電視產(chǎn)業(yè)時，從開始討論將液晶電視作為新的支柱產(chǎn)業(yè)，到第一款產(chǎn)品問市，只用了一年左右的時間。而之前5年，國內(nèi)知名彩電企業(yè)就已經(jīng)開始跟蹤等離子和液晶電視等平板電視技術(shù)，夏新僅僅是因為認為在這個時候切入液晶電視產(chǎn)業(yè)是個機會，沒有經(jīng)過對液晶技術(shù)的跟蹤、研發(fā)基礎(chǔ)，就匆忙上馬了。 而令夏新翻身的明星產(chǎn)品A8同樣被夏新自認為是一款“機會型”產(chǎn)品。

　　CEO必須考慮到的第三方面是，應(yīng)考慮外部環(huán)境狀況，這包括：要進入的新業(yè)務(wù)的未來市場趨勢，行業(yè)的競爭激烈程度等。

　　夏新進入筆記本電腦領(lǐng)域時，在當(dāng)時中國的筆記本電腦市場上已有本土系(聯(lián)想、明基、八億時空等)、日韓系(東芝、索尼、三星等)、歐美系(戴爾、IBM、惠普等)等眾多知名品牌的筆記本電腦在爭奪市場，而夏新推出的筆記本電腦產(chǎn)品都是由臺灣地區(qū)廠商華宇代工，在技術(shù)上并無優(yōu)勢，而且其品牌影響力、渠道等也未構(gòu)筑形成。僅憑一腔熱忱就投入的后果顯而易見，其推出的自主品牌筆記本在2005年就開始嚴重萎縮。在液晶電視、小靈通等領(lǐng)域，也都存在著未考慮行業(yè)特性以及自身資源的情況，致使其很快退出該領(lǐng)域。

　　無力的主業(yè)

　　優(yōu)秀的企業(yè)即便是在實施多元化戰(zhàn)略時，也不會放棄鞏固核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，如杰克·韋爾奇時代的GE進行多元化的原則是，保留和增強核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對這三個圈外的企業(yè)，則要進行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。基于此項原則，GE出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工；卻大力加強對醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進行40多項兼并活動，來增強GE醫(yī)療系統(tǒng)的競爭實力。

　　2002年，夏新瞄準了“女人手機”這個目標(biāo)市場后，迅速推出了A8手機，該機型在外觀上采用了新穎的翻蓋設(shè)計和雙屏幕，機身超薄輕盈，七色背景燈光可隨鈴聲跳躍，而且它還是市場上最早采用16和弦鈴聲的手機。憑著這一精準的定位加之獨特的設(shè)計，A8脫穎而出使夏新獲得了極大的成功。

　　然而，在A8之后的很長時間內(nèi)，夏新手機只是在A8基礎(chǔ)之上進行的延續(xù)，比如A6、A80、A9、A90……這些手機改進的只是新的造型，而在應(yīng)用功能上并沒有質(zhì)的飛躍。而此時，國外品牌的手機在配置高分辨率攝像頭和PDA功能等方面紛紛有突破，使夏新新出的機型難以保持優(yōu)勢。

　　夏新在當(dāng)時的主營業(yè)務(wù)競爭實力尚未牢固之時，就匆匆地進行了3C戰(zhàn)略的多元化，不僅缺乏足夠的資源在新的產(chǎn)品線上建立新的優(yōu)勢，甚至還使得手機行業(yè)受到連累。2007年上半年，夏新的兩大主營業(yè)務(wù)——手機和液晶電視業(yè)務(wù)雙雙嚴重遇挫。2008年中期財報顯示，手機仍是其主業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入的70%，TV 產(chǎn)品由于長期虧損，已于2008年1-4月被終止，目前占主營業(yè)務(wù)的比重由26%降低為8%。

　　企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務(wù)提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持。而夏新卻缺乏賴以提供持續(xù)支撐的主營業(yè)務(wù)。

　　減少多元化的機會主義風(fēng)險

　　在多元化業(yè)務(wù)中，投錢是最容易的，但管理是最難的。大多數(shù)中國企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因為他們沒有一套規(guī)范的方法來管理多元化業(yè)務(wù)。夏新的失利也有這方面的因素。對于眾多像夏新這樣迷失在多元化中的中國企業(yè)來說，可以從以下幾方面進行檢討、反省。從CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制來說，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運營情況而設(shè)置的。

　　總部對多元化業(yè)務(wù)部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對財務(wù)方面的控制。在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對于多元化業(yè)務(wù)部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚。現(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動化的系統(tǒng)來對財務(wù)情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業(yè)務(wù)部門進行很好的監(jiān)控。如，巨人集團各廠屬單位(子公司)在保持較大獨立性的同時，卻缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮，從而也促使其多元化步入窘境。

　　在發(fā)展戰(zhàn)略上，在市場策略方面總部也要進行控制。夏新在市場策略上存在很大問題，在中高端方面，無法與諾基亞、三星、索愛、摩托羅拉等知名國際品牌抗衡；而在低端市場，也沒有采用聯(lián)發(fā)科平臺的手機廠商的價格優(yōu)勢，而這也是可以避免的，公司可以每年或每季度進行戰(zhàn)略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長期的發(fā)展計劃，并進行嚴格的預(yù)算制度，只有這些項目和計劃通過總部的審批，分公司才能開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。

　　對多元化業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進行嚴格的約束和激勵，也是降低多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險的一種方法。首先要有一個良好的管理架構(gòu)，最好在分公司建立董事會和指導(dǎo)委員會，總部的相關(guān)管理者和分公司的高層管理者都應(yīng)參加董事會。董事會和指導(dǎo)委員會要至少每季度一次開會討論企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團隊的表現(xiàn)情況。

　　此外，對多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的激勵和監(jiān)控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業(yè)的一份子，企業(yè)的長遠目標(biāo)是什么。

　　作者為博斯公司大中華區(qū)總裁

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