確保公司擁有充足的現(xiàn)金流，這不僅是為了防備流動(dòng)性短缺引起的突發(fā)事件，更重要的是要讓公司具備一定的投資能力，只有如此，才能為公司未來發(fā)展打下基礎(chǔ)

　　文/David Rhodes and Daniel Stelter   譯/胡宇飛

　　市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的籠罩下充滿不確定性，公司最危險(xiǎn)的行動(dòng)就是“不行動(dòng)”。不斷增加的憂慮和壓力(情況會(huì)變得多遭？還要持續(xù)多久？)會(huì)導(dǎo)致公司無法協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)危機(jī)采取無序的回應(yīng)會(huì)帶來災(zāi)難性的后果，更為嚴(yán)重的是，這會(huì)阻礙公司領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)那些隱匿在各種壞消息中的重要機(jī)會(huì)。

　　相信許多大企業(yè)已經(jīng)召開了數(shù)次會(huì)議討論這個(gè)問題——在當(dāng)前的危機(jī)環(huán)境下我們?cè)撛趺醋觯勘疚膶�為你提供一種應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的方法，事實(shí)上，已經(jīng)有不少企業(yè)正在實(shí)踐與本文類似的建議。

　　認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)

　　在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司首先應(yīng)該做的就是分別從公司層面和業(yè)務(wù)單元層面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)自身的劣勢(shì)和弱點(diǎn)。

　　評(píng)估危機(jī)嚴(yán)重程度。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)行業(yè)的影響大致可以分為三類：溫和萎縮、嚴(yán)重衰退、全面蕭條，三者的區(qū)別是經(jīng)濟(jì)下滑的嚴(yán)重程度和持續(xù)期不同。你需要結(jié)合數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，公司的業(yè)務(wù)和公司所在的行業(yè)最可能出現(xiàn)哪種情況。

　　此次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的確和以往大不相同，危機(jī)初始，銀行系統(tǒng)的虧損就超過了此前的數(shù)次危機(jī)，包括美國(guó)儲(chǔ)蓄和貸款危機(jī)(1986—1995)、日本銀行危機(jī)(1990—1999)、亞洲金融危機(jī)(1998—1999)等。而且，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)開始停滯時(shí)，美國(guó)的個(gè)人和企業(yè)的債務(wù)總和達(dá)到GDP的380%，這個(gè)比率是20世紀(jì)30年代大蕭條初期的2.5倍，這意味著此次經(jīng)濟(jì)痛苦期會(huì)持續(xù)很久。

　　接著，你需要考慮經(jīng)濟(jì)危機(jī)如何影響公司的業(yè)務(wù)。消費(fèi)者借款能力下降對(duì)公司產(chǎn)品的需求影響有多大？產(chǎn)品需求下降是否會(huì)影響公司的短期融資能力？疲弱的股票市場(chǎng)是否會(huì)阻礙公司的權(quán)益融資？即使公司依然有能力從股市和債市融資，資本成本又是多少？

　　將影響量化。模擬不同嚴(yán)重程度的經(jīng)濟(jì)下滑，量化其對(duì)公司的財(cái)務(wù)影響。比如，產(chǎn)品銷售量下降20%、價(jià)格下降5%會(huì)對(duì)公司的整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)產(chǎn)生怎樣的影響？你也許會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，即便是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為10%的健康公司，也很難承受上述打擊，公司凈現(xiàn)金流量會(huì)立刻變?yōu)樨?fù)數(shù)，接著快速陷入虧損。我們認(rèn)為，你應(yīng)該對(duì)公司的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該進(jìn)行類似的模擬測(cè)試。

　　接著，你需要對(duì)公司的資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行測(cè)試。比如，資產(chǎn)價(jià)格萎縮會(huì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表造成怎樣的影響？低現(xiàn)金流量、高資本成本怎樣影響著公司商譽(yù)的價(jià)值？商品價(jià)格下跌能在多大程度上緩沖這些有害影響？

　　評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。這一點(diǎn)十分關(guān)鍵，你必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做比較，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)你的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、外包策略、產(chǎn)品組合、顧客定位可能各不相同，貴公司要想趁衰退期變成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就必須知己知彼，根據(jù)對(duì)手可能采取的行動(dòng)不斷校正自己的行動(dòng)。比如，現(xiàn)在有一個(gè)處于不利局面的競(jìng)爭(zhēng)者，你就應(yīng)該關(guān)注他的目標(biāo)客戶群，并以此作為評(píng)估潛在收購(gòu)對(duì)象要素之一。

　　認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)只是第一步。接下來，更為關(guān)鍵的是，公司應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施？

　　降低風(fēng)險(xiǎn)

　　一旦認(rèn)清了公司的風(fēng)險(xiǎn)所在，緊接著就需要找到在衰退中最大化的公司業(yè)績(jī)的途徑，你可以從以下幾個(gè)方面著手：

　　牢固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。這么做的目的是確保公司擁有充足的現(xiàn)金流，這不僅是為了防備流動(dòng)性短缺引起的突發(fā)事件，更重要的是要讓公司具備一定的投資能力，只有如此，才能為公司未來發(fā)展打下基礎(chǔ)。

　　你可以通過構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)金管理系統(tǒng)、削減或推遲支出、密切關(guān)注現(xiàn)金流等多種措施來最大化公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備。依據(jù)業(yè)務(wù)的波動(dòng)情況，制作每月或每周滾動(dòng)的現(xiàn)金報(bào)表。除了監(jiān)測(cè)短期變動(dòng)，你還應(yīng)當(dāng)預(yù)測(cè)中期現(xiàn)金的流入和流出情況。你可能還需要建立中央現(xiàn)金管理系統(tǒng)，用來收集和分析跨部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　保護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在確保公司擁有穩(wěn)固的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)之后，你應(yīng)該迅速著手改進(jìn)公司的核心業(yè)務(wù)。第一步就是大刀闊斧地削減成本、提高效率。雖然很多公司都會(huì)嘗試削減成本，但措施通常過于保守，你應(yīng)該迅速采取行動(dòng)，讓動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)催化原本早該推行的改革。但要記住，理性的計(jì)劃與迅速行動(dòng)同樣重要，盲目地削減掉一些項(xiàng)目可能長(zhǎng)期來說弊大于利。

　　精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、降低盈虧平衡點(diǎn)的方法包括：精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)層級(jí)、合并職能部門、終止低利潤(rùn)率業(yè)務(wù)、壓縮行政成本等。但要注意，避免草率地削減市場(chǎng)推廣支出，否則，日后你會(huì)為重建產(chǎn)品的市場(chǎng)知名度付出數(shù)倍的代價(jià)。

　　壓縮開支的同時(shí)，你應(yīng)該花更多的精力管理好公司的核心業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，現(xiàn)金顯得至關(guān)重要。你不僅要保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入，而且還要找到產(chǎn)生額外收入的辦法。客戶保有量高的業(yè)務(wù)在此時(shí)更能凸顯其價(jià)值。你還可以考慮采取以下措施：給銷售隊(duì)伍提供更大的激勵(lì)；重新配置推廣支出結(jié)構(gòu)，使其更能促進(jìn)短期收入增長(zhǎng)，而不是長(zhǎng)期品牌建設(shè)；與經(jīng)銷商、代理商談判，降低應(yīng)收款數(shù)額、縮短應(yīng)收款期限。

　　此外，你應(yīng)該以公司變革為契機(jī)，剝離公司非核心資產(chǎn)，將外圍業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)?cè)愀獾臉I(yè)務(wù)賣掉。不要試圖等待經(jīng)濟(jì)繁榮到來以便賣個(gè)好價(jià)錢，在當(dāng)前的衰退時(shí)期，這些業(yè)務(wù)會(huì)把公司拖累得更加脆弱。所以不要猶豫，現(xiàn)在就賣掉它們。

　　實(shí)現(xiàn)相對(duì)價(jià)值最大化。在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，貴公司的股價(jià)與大部分公司一樣難逃重創(chuàng)。雖然公司股票的絕對(duì)價(jià)值下跌不可避免，但你仍可以努力，讓公司在證券市場(chǎng)的表現(xiàn)優(yōu)于同行業(yè)的其他公司，穩(wěn)固的財(cái)務(wù)狀況就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。我們的研究表明，在熊市中，投資者偏好那些債務(wù)比率底、現(xiàn)金豐裕、資本充足的公司，投資者認(rèn)為這種公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)比較低。

　　通過重新審視公司的股利政策和股票回購(gòu)計(jì)劃，你還能找到進(jìn)一步強(qiáng)化公司價(jià)值的途徑。波士頓咨詢公司(BCG)對(duì)美國(guó)上市公司的一項(xiàng)研究表明，一般來說，投資者認(rèn)為現(xiàn)金分紅比股票回購(gòu)更能展現(xiàn)公司強(qiáng)健的財(cái)務(wù)狀況，因?yàn)楣善被刭?gòu)隨時(shí)可能終止。現(xiàn)金股利增長(zhǎng)率達(dá)到25%以上的公司在宣布分紅方案后的兩個(gè)季度，相對(duì)價(jià)值增幅顯著高于其他同類型公司，而股票回購(gòu)政策在公布后則沒有明顯的正面效應(yīng)。

　　獲得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)

　　優(yōu)秀的公司絕不僅僅考慮如何在危機(jī)中生存，而且要準(zhǔn)備好在下一輪經(jīng)濟(jì)繁榮中率先起飛。

　　投資未來。今天對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或生產(chǎn)技術(shù)的投資，會(huì)在未來經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好的日子里結(jié)下豐厚的果實(shí)。當(dāng)然，財(cái)務(wù)約束使得公司無法投資多個(gè)項(xiàng)目，所以你要有所選擇。能夠大大有利于公司長(zhǎng)期健康的項(xiàng)目是首選，有些項(xiàng)目很容易獲得，但是不能對(duì)公司長(zhǎng)期成功起到多少效果，這類項(xiàng)目應(yīng)該堅(jiān)決排除。

　　以蘋果公司為例。在科網(wǎng)泡沫爆破之前，蘋果的產(chǎn)品的外觀并不出眾。2001年蘋果公司的銷售額較上年下降33%，但公司將研發(fā)支出增加了13%，占到銷售額的8%(2000年這個(gè)比例低于5%)，并且在接下來兩年也保持了這個(gè)水平。結(jié)果是：2003年成功開發(fā)了iTune音樂軟件，2004年發(fā)明了iPod Mini和iPod Photo，開啟了蘋果公司快速增長(zhǎng)的時(shí)代。

　　另外，在衰退時(shí)期投資人力資源也是明智之選，此時(shí)市場(chǎng)對(duì)人才的爭(zhēng)奪不是那么激烈，正是提高公司管理團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的好時(shí)機(jī)。

　　兼并收購(gòu)。經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)改變?cè)S多行業(yè)長(zhǎng)期以來的游戲規(guī)則，歷史表明，許多成功的交易正是在衰退時(shí)期達(dá)成的。根據(jù)波士頓咨詢公司的研究，衰退時(shí)期的并購(gòu)為股東創(chuàng)造的價(jià)值平均要比繁榮時(shí)期高出15%。

　　此時(shí)進(jìn)行收購(gòu)意味著你必須背著買來的公司成功地走出衰退，所以交易的盡職調(diào)查，尤其是對(duì)目標(biāo)公司現(xiàn)金狀況的盡職調(diào)查，就比其他任何時(shí)期都更為重要。只有充分地掌握了對(duì)方公司的信息，你才能控制并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　重新思考商業(yè)模式。經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也是公司和行業(yè)發(fā)生變革的時(shí)期，在這段時(shí)期里，慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、成本投入的變化、新的貿(mào)易政策、政府的干預(yù)都有可能改變商業(yè)運(yùn)行的方式。為了獲得更多的收入，不少公司進(jìn)行水平一體化，尋找交叉領(lǐng)域的贏利點(diǎn)，全新的商業(yè)模式可能就在這個(gè)過程中誕生了。優(yōu)秀的公司能夠捕捉到這些微妙的變化，并采取行動(dòng)打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　20世紀(jì)90年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期間，IBM的銷售額出現(xiàn)了1940年以來的首次下降，并且連續(xù)幾年出現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的虧損。在這種背景下公司CEO路易·郭士納(Lou Gerstner)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行再審視。當(dāng)時(shí)美國(guó)、歐洲、日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，IBM傳統(tǒng)的電腦主機(jī)業(yè)務(wù)不可避免地出現(xiàn)下滑。郭士納重新定義了公司的商業(yè)模式，將IBM從硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成電腦服務(wù)與解決方案提供商。

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