以攻求變、求進(jìn)，使奔馳逆勢成長 

　　文 / 黎沖森 

　　“過去兩年，我們銷量累計增長120%。從頂級豪華車市場來看，奔馳所占份額從過去的30%擴(kuò)大到現(xiàn)在的41%。”2009年4月8日，梅賽德斯—奔馳(中國)汽車銷售有限公司(以下簡稱奔馳中國)總裁兼CEO麥爾斯(Klaus Maier)從德國趕回上海參加旗下smart在中國的上市活動。4月9日接受采訪時，他的興奮之情溢于言表：“有一點點遺憾的是，由于我們的銷售保持積極態(tài)勢，導(dǎo)致我們的腳步停不下來。我真希望自己的業(yè)余時間能稍微多一點！”

　　在亞洲已工作了十多年的麥爾斯，主導(dǎo)過奔馳與北汽合作的談判，并參與了奔馳中國的構(gòu)建，顯然對中國并不陌生。“我們對中國市場充滿信心！”

　　2008年，奔馳中國銷售了38700臺轎車，同比增長44%，其中S級車型銷售近14000臺，增長率達(dá)31%，而中國豪華車市場增長率為17%，各類車型平均增長率不到10%。2009年前三個月，豪華車市場增長－8%，而奔馳S級的銷售在豪華車市場保持絕對主導(dǎo)地位，SUV產(chǎn)品銷售亦同比增長78%。

　　猛增之源

　　在整體市場處于低迷的情況下，奔馳中國為何能逆勢高速成長？其市場總體策略是，主動以攻求變、求進(jìn)。

　　產(chǎn)品細(xì)分細(xì)分再細(xì)分。麥爾斯說：“奔馳的一款新車型進(jìn)入細(xì)分市場，往往要做8～10年的準(zhǔn)備，但奔馳的產(chǎn)品線非常豐富，所以我們會以最短的時間引入奔馳旗下最新、最好的產(chǎn)品，以最大程度滿足細(xì)分市場的不同消費需求。”

　　目前奔馳S級車型在中國市場有10款；在所有豪華車競爭對手中，奔馳的SUV產(chǎn)品線最長。2009年1月，奔馳B級車在華上市，但在中國該細(xì)分市場上還沒有直接競爭對手；4月，smart上市，引領(lǐng)豪華小車風(fēng)潮。奔馳中國還有轎車類、跑車類和豪華運動旅行車、AMG等幾十款車型。

　　讓奔馳品牌形象多元化。“我們在中國做得最多的一件事情是不斷豐富品牌內(nèi)涵，以體現(xiàn)奔馳多元化的品牌形象。”麥爾斯說，“我們希望能擴(kuò)大客戶群體，有更多崇尚環(huán)保、追求激情和動感的年輕客戶群。”

　　為此，奔馳力圖改變單一消費觀念。以前在中國，消費者提到奔馳就是指S級。為改變這種狀況，奔馳中國引入車型的力度不斷加大。同時，把時尚、個性、動感、安全、環(huán)保、簡約等元素融入奔馳品牌，以引領(lǐng)新的生活方式和迎合新的消費訴求，改變奔馳單一的高端商務(wù)用車形象。比如，B級豪華運動旅行車在保證實用、安全性能和燃油經(jīng)濟(jì)性的基礎(chǔ)上還彰顯出動感、時尚；smart車身面板有6種色彩可供選擇，消費者可自由搭配，充分展現(xiàn)其個性。

　　提供具有競爭力性價比的產(chǎn)

　　品是梅賽德斯—奔馳不斷努力的方向。麥爾斯說：“現(xiàn)在引入中國市場的新產(chǎn)品，我們要讓它的定價非常合理，并保持強(qiáng)勁的市場競爭力。”比如，B級車的性價比就非常具有競爭力，smart也是如此。

　　利用各種營銷手段為新車上市做好預(yù)熱準(zhǔn)備，保證了新車上市后的持續(xù)熱銷。比如，在smart上市前，奔馳通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)推出smart的設(shè)計大賽，獲得100萬用戶注冊，并最終形成1000份有效訂單。其次，做好路演和試駕。2008年10月，smart開始在全國12個城市路演，讓消費者獲得親身體驗。

　　此外，奔馳中國通過擴(kuò)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，做好經(jīng)銷商的溝通和培訓(xùn)工作，并積極開展社會公益活動，來提高客戶滿意度。

　　挑戰(zhàn)猶在

　　奔馳中國在中國市場的發(fā)展已有二十多年，其間也面臨一些難題。

　　“如何讓消費者更好地理解奔馳內(nèi)在的元素，是我們目前面臨的最大挑戰(zhàn)。”麥爾斯說，“盡管現(xiàn)在大家逐漸接受了奔馳除S級外的其他車型，但由于奔馳的產(chǎn)品線長，品牌內(nèi)涵太豐富，所以要讓消費者全面理解我們的品牌還需要時間。”由于在各細(xì)分市場的產(chǎn)品有所區(qū)別，需要充分考慮品牌定位和潛在消費群體的特性，因此奔馳中國在營銷等方面也面臨不少挑戰(zhàn)。

　　而適應(yīng)日新月異發(fā)展的中國市場，對決策者來說也是一大挑戰(zhàn)。“面對中國市場，一定要有前瞻性和果敢的判斷，以及對市場的良好把握，才能做出正確的決策，更快更準(zhǔn)地適應(yīng)中國市場的變化。”麥爾斯說：“我經(jīng)常跟德國同事說，在中國錯過一天，你就會錯過很多事情。如果在歐洲，你錯過一個星期，可能感覺也沒有什么變化，而且很快就能補(bǔ)上。正因為這樣，我們更需要勇氣，更需要具有前瞻性的眼光。”

　　奔馳中國2008年10月計劃進(jìn)口量時，外界對中國的唱衰論調(diào)不斷出現(xiàn)，但當(dāng)時麥爾斯仍為2009年3月份制定了足夠的進(jìn)口量。“如果那時沒有足夠的勇氣，對中國市場沒有足夠的信心和果敢判斷，而采取比較保守的策略的話，那可能導(dǎo)致3月份沒車可賣了！”

　　顯然，中國市場對奔馳全球來講具有越來越重要的戰(zhàn)略地位。2006年中國在奔馳全球的銷量排名是第14名，而2009年第一季度排名已上升到第5名，而且中國已成為奔馳S級的最大市場。但麥爾斯說：“當(dāng)然，不是說豪華車市場沒有困難。豪華車市場的四大主要品牌在今年第一季度保持增長的只有兩個，其中奔馳是30%，另一個是14%，另外兩個則是負(fù)增長。”受金融危機(jī)沖擊，歐美市場豪華車品牌的銷量跌幅遠(yuǎn)高于普通車。這也加重了包括奔馳中國在內(nèi)各廠商的市場壓力。

　　預(yù)期增長兩位數(shù)

　　盡管奔馳中國還面臨一些挑戰(zhàn)，但麥爾斯依然充滿無限期待。

　　“我們預(yù)計2009年中國汽車市場增長有所放緩，但增長仍可保持在6%～10%，而豪華車市場還有很大的增長空間，增長率會更高些。”麥爾斯說，“我們對奔馳豪華車的增長預(yù)期是兩位數(shù)，尤其今年第一季度增長30%給了我們很大信心。”

　　據(jù)麥爾斯介紹，2009年奔馳中國除經(jīng)營好現(xiàn)有產(chǎn)品外，還將引入一些新車型，以確立它們在各自細(xì)分市場中的優(yōu)勢地位，并繼續(xù)提高客戶服務(wù)滿意度，以促進(jìn)銷售。

　　同時，奔馳在新能源車型方面做了很多儲備：一是繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)，以提高燃油的經(jīng)濟(jì)性等；二是推動混合動力技術(shù)在豪華車市場的使用；三是通過電動車技術(shù)和燃料電池技術(shù)，最終實現(xiàn)零排放。奔馳在全球已有100輛燃油電池的車在試運行，其中在北京有3輛。“我們對新技術(shù)、新能源的研發(fā)和對中國市場兩方面不會減少投入，只會加大力度。”

　　而針對中國自主汽車品牌在豪華車市場一直沒有重大突破的問題，麥爾斯認(rèn)為：“中國自主品牌有很光明的前景，但羅馬城不是一天能建立起　來的，需要長期發(fā)展，不是短期內(nèi)效果就能顯現(xiàn)的。豐田用了20～30年的時間去打造雷克薩斯品牌，奔馳也有120年的發(fā)展歷史。我覺得中國自主品牌走的路非常對：首先在中、低端平穩(wěn)、良好地發(fā)展，然后在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)再進(jìn)入高端市場。”

　　麥爾斯的CEO觀 

　　CEO最重要的是要有遠(yuǎn)見，能為公司制訂長期發(fā)展目標(biāo)，并建立一種積極向上的企業(yè)文化。我希望員工能清晰地了解公司的現(xiàn)狀以及發(fā)展方向。這樣可以調(diào)動每個人的積極性。實現(xiàn)這些目標(biāo)有不同的途徑。有許多CEO可能比較激進(jìn)，但對我來說，最重要的是你是否具有實現(xiàn)目標(biāo)的雄心壯志。我在發(fā)現(xiàn)錯誤時也會表現(xiàn)得很感性。在改進(jìn)不足、提升成績方面，我從來都不會放棄。我們談?wù)摮晒Γ�同時我們也談?wù)撔枰�改進(jìn)的地方。這種積極、開放的團(tuán)隊精神其實是非常重要的。 

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