近年來，在我國銀行界涌動著一股合作的潮流，各種形式的銀行間合作層出不窮。而且，這股合作潮流非行政力量主導，而是源自民間，由自發的市場力量所促成。這說明了銀銀合作不是偶然現象，而代表了銀行業發展的一種客觀趨勢

　　文/王相林

　　銀銀合作昭示的組織轉型趨勢

　　銀銀合作并非新鮮事物，在發達國家早已有之，而且久盛不衰。自20世紀中后期以來，在金融自由化和一體化的趨勢下，國際銀行業生存環境遇到前所未有的壓力，不僅面臨日益激烈的內部競爭，還要應對非銀行金融機構強有力的挑戰，間接融資份額下降，利差收入減少，核心競爭能力削弱。而且，隨著金融市場的發展，客戶的需求也不再停留在傳統的資金融通上，而有了資產管理、風險控制、信息咨詢等更高層次的需求，僅僅依靠單個銀行的資源是難以滿足這些需求的。而通過成功地組建戰略聯盟，銀行減少了不必要的投資，化解了一些風險，快速進入市場，增強了自身競爭力。國際著名商業銀行幾乎無一不是依靠大量建立合資銀行和組建戰略聯盟來求得生存和發展的。

　　事實上，風起云涌的國際銀行界合作也是世界經濟發展過程中出現的大范圍組織變遷的縮影，并不僅僅是銀行業，幾乎各行各業在20世紀后期都出現了組織網絡化、彈性化的趨勢。一體化的龐大企業風光不再，企業更多依靠外包、結盟、技術標準等各種形式來獲取外部資源，而不再是一味將所有的價值鏈環節納入企業內部。組織網絡化轉型的深刻背景，是信息技術的發展和消費者個性化需求的興起。一方面市場競爭空前激烈，另一方面企業被迫主動迎合消費者的個性化需求特點以尋求差異化市場定位。在這種背景下，靈活地通過各種柔性合作方式整合企業內外資源就成為企業在競爭中制勝的必由之路。

　　隨著我國金融市場改革和發展不斷深入，利率市場化、綜合經營和金融開放趨勢日益明顯，金融機構之間的競爭更趨激烈。就城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村信用社等中小銀行類金融機構來說，它們普遍規模小，實力弱，人才匱乏，管理滯后，業務資格有限，IT設備和技術較為落后，又受到不得跨區域經營的限制，在銀行業的激烈競爭中生存和發展受到嚴峻挑戰，但另一方面，這些中小銀行類金融機構又具有獨特的地域優勢，在其所在的地域有分布齊全的網點和大量終端客戶，并在地方政府的支持下掌握著一定的金融資源。就一些全國性股份制商業銀行而言，它們有品牌、人才、產品開發等諸多優勢，但是分支結構只是局限于國內一二線城市，發展空間受到局限，而拓展三線城市和農村市場業務又面臨著資本不足、不熟悉當地文化、缺乏客戶基礎的難題。在這種情況下，在大小金融機構之間搭建合適的平臺，將各自的“短板”補齊，通力合作，將是使各類金融機構揚長避短，協力促進金融效率優化的可行途徑。

　　近幾年來，一些有遠見的商業銀行，如興業、招商、平安銀行相繼著手通過銀銀合作尋找發展機遇，在同業間建立了合作關系，廣泛開展了結算代理、同業融資、票據買賣、債券投資、銀團貸款以及擔保承諾等多方面的業務合作，銀銀合作蔚然成風。

　　銀銀合作，不僅有利于實現銀行業資源共享、優勢互補，也成為銀行借以創新產品、提升服務、形成特色業務、塑造競爭優勢的重要手段。近幾年在同業合作中卓有建樹的興業銀行是其中的佼佼者。興業銀行打造的銀銀平臺品牌，吸引了一大批中小銀行加入“銀銀平臺”上線代理業務產品，已日益成為興業銀行實現差異化經營的重要組成部分，也成為興業人所自豪的承擔銀行社會責任的重要途徑。

　　興業銀行銀銀平臺評析

　　興業銀行在銀證、銀保、銀基多年來合作實踐的基礎上，于2007年12月1日正式推出了銀銀合作業務品牌——“銀銀平臺”，致力于成為中小金融機構的銀行服務專業提供商。興業銀行的銀銀合作業務以“共享資源、創新服務”為基本理念，通過輸出核心的產品、服務、技術，與擁有區域性網點優勢的城商行、農信社合作，實現優勢互補，互惠互利，共同成長，從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面，并力爭為廣大客戶提供更多的網點服務便利和更優質的整體金融服務。

　　銀銀合作理念可以有一個形象的比喻，那就是瀑布，瀑布的上游和下游存在著落差，因此形成了壯觀的瀑布，興業銀行和廣大中小銀行之間也存在著落差，包括在機構網點、人才隊伍、業務資格、產品服務、管理能力、IT技術等方面，因此興業銀行可以將存在落差的部分包裝成產品向中小銀行輸送，只要落差存在，銀銀合作業務就能夠源遠流長，不斷“流動”，產生效益。

　　目前，興業銀行以銀銀平臺為主導，包括科技管理服務輸出、支付結算、資金應用、財富管理、外匯代理、融資服務、資本與資產負債結構優化、綜合培訓等八大板塊在內的銀銀合作已成為一個體系。例如，針對中小銀行類金融機構經營地域受限的情況，興業銀行推出銀銀平臺柜面通業務，通過系統聯網互相開放網點柜面資源，既解決了聯網行客戶異地存取款難的問題，實現了其走向全國的愿望，又延伸了興業銀行的網點服務，實現了雙贏合作。再如，針對中小銀行類金融機構缺少理財產品業務資格，面臨客戶、資金不斷流失的情況，興業銀行在行業內率先推出銀銀平臺項下的代理理財產品銷售業務，幫助合作銀行豐富產品線，穩住高端客戶。又如，針對中小銀行類金融機構IT技術落后的情況，依托擁有完全自主知識產權的核心業務系統和精干高效的IT技術人員，推出了科技管理輸出服務，致力于跨越式地提高合作銀行的IT技術水平。

　　在當今的柔性化時代里，興業銀行通過銀銀平臺這種靈活的資源整合方式，而不是靠僵化的擴大規模、增加分支機構來獲取發展空間，這種戰略舉措充分顯示了其高級管理層敏銳的洞察力和高超的戰略思維。正如興業銀行行長李仁杰所言：“未來我們肯定會走社會化道路，有優勢的包進來，劣勢的包出去，重要的只是在內部如何加強管理。”也許正是有這種開放的、與時俱進的銀行經營觀念，才催生出了銀銀平臺這種先進的銀行經營模式。

　　對興業銀行而言，與中小銀行的合作，不僅是尋求商機、培植利潤增長點的過程，同時也是通過商業行為踐行社會責任、探索合作共贏機制、尋求可持續發展的重要基點。在銀銀平臺實際操作過程中，興業銀行通過輸出管理和技術、設計適合客戶需求的產品，實現創收；中小銀行則提高了服務客戶的能力和水平，留住了客戶，提高了競爭力。與此同時，合作各方在業務發展過程中各有側重、合理分工，還有利于強化自身在特定領域的特色和優勢，避免了伴隨同質化發展的重復建設，順應了構建和諧金融、建設節約型社會的時代潮流。在價值鏈分工中，興業銀行重在強化自身的前端分銷能力與后端研發和運營管理能力，而中小銀行則重在強化拓展客戶和服務客戶的能力。在此過程中，興業銀行可以通過增值服務等形式以合理比例分享合作機構的經營成果，節省自身拓展業務的前端費用和員工成本，達到增收節支的雙重功效。

　　銀銀合作業務，拓寬了國內金融機構間合作的思路，開辟了國內商業銀行的業務領域和業務模式，運用差異化的競爭手段突破了金融產品同質化的“怪圈”，駛入廣闊的“藍海”。目前，銀銀合作業務已成為興業銀行的特色業務之一。截至2008年末，銀銀平臺累計簽約客戶203家，上線客戶138家，聯網網點超過1萬個，架設了在自設分支機構、戰略并購之外的第三條服務通道。通過銀銀平臺，興業與廣大中小銀行建立起資源共享、優勢互補的合作機制，帶動了一批中小銀行共同發展。

　　銀銀合作的適用條件

　　銀銀合作契合了當今組織轉型的潮流，它的推行有利于提高金融資源配置效率，有利于經濟社會的總體發展，但銀銀合作并不總是完美的，它有著特定的適用條件，有其局限性，如果運用不當也會傷害到成員銀行甚至主導銀行。譬如，第一，銀銀合作在提高成員銀行資源利用效率的同時，也讓渡了一部分企業自主權，主導銀行如果濫用支配權，有可能造成成員銀行損失；第二，銀銀合作作為一種區別于傳統企業組織和市場的中間組織形式，它使組織富有彈性，但也失去了一體化組織穩定性的優點；第三，不同的銀行有其不同的價值觀和行為方式，而一旦與其他銀行結成聯盟，不同銀行間的文化融合在短時間里是難以做到的，如果難以調和則會傷害聯盟的穩定性。

　　所有這些，都是銀行在推進合作經營時所必須正視的。但無論如何，在21世紀，任何拒絕組織柔性化、排斥合作的經營思路都是不明智的。銀行也是這樣！

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