文/Robert Kaplan and Robert Kaiser   譯/胡宇飛

　　領導力開發工具用“強”和“弱”來標記一個人在不同方面的能力，在能力測評中，總是得分越高越好。然而實際上，過猶不及。“強”在被過度發揮之后就轉變成了“弱”，而領導者也會因此而丟掉工作

　　傳統智慧認為，別在“戰勝弱點”上浪費太多時間，你更應該關心的是“你能把什么做到最好”。在開發領導力的過程中，如果你專注于改進弱點，則無論付出多少精力，最終成效都會十分有限，所以你應該挖掘自己有哪些優勢是公司所需要的，并充分利用這些優勢。

　　然而，戰勝弱點雖然是困難的，但如果過度發揮你的強項(overdoing your strengths)，也同樣會帶來問題。比如，某著名媒體總裁具有迅速理解復雜概念的能力，而他自己并未意識到這點，所以他常常會對同事們不耐煩，認為他們總是跟不上自己的思路。直到有同事指出了他的壞脾氣，他才認識到自己沒有考慮他人的感受。換句話說，他過度發揮了自己的快速理解力，并帶來了負面的效果。

　　過猶不及

　　領導力開發工具用“強”和“弱”來標記一個人在不同方面的能力，在能力測評中，總是得分越高越好。然而實際上，過猶不及。“強”在被過度發揮之后就轉變成了“弱”，而領導者也會因此而丟掉工作。基于25來的領導力咨詢經驗和長期調研，我們開發出了一套工具，能夠幫助經理們正確認識自己是否過度發揮了強項，并及時調整這種傾向。

　　我們測試了過度發揮個人長處對團隊表現的兩方面影響：活力(定義為士氣、凝聚力)和效率(產出的數量和質量)。我們發現，領導者過度發揮其長處通常會破壞團隊的整體表現。強勢領導者能使團隊增加產出，但會影響團隊的活力，而士氣受損最終會對導致工作效率下降；過度授權雖然能夠增加團隊的活力，但效率勢必會長期受到影響，而這又會損傷士氣。

　　湯姆是一名高級經理(為了保護個人隱私，本文中湯姆為化名)，最近加入了公司管理委員會，公司CEO和其他高管們一致認可湯姆的能力，但他們擔心一件事：湯姆在會議上向來表現得過于強勢。湯姆的公司是一家通信設備制造商，運營成本高于行業平均水平，公司正在考慮實施一項服務共享計劃。在管理委員會會議上，湯姆堅持認為，由他負責的服務部門運營狀況良好，公司應該將業務部門集中化，以提高毛利率。如果公司實施服務共享計劃，則意味著湯姆過去的工作沒有得到認可，其他高管懷疑這才是湯姆極力主張集中化的真正原因。結果湯姆越堅持，大家越懷疑，也許集中化的提議是對的，但結果是湯姆搞砸了。這可以看作是過度強勢的后果。

　　過度發揮強項還會造成“領導力偏頗”(lopsided leadership)，因為過度強調一方面能力，就會限制與之對應的另一方面能力的發揮。比如，一個領導者擅長調動員工參與決策，并且過于注重這一點，就會忽視這么做的風險——員工將太多時間用于討論而耽誤了執行。我們研究發現，在推行強制型領導風格的高級經理中，有97%在授權方面做得不夠；而在過度發揮運營管理才能的高級經理中，則有94%在不同程度上忽視了戰略管理。

　　需要警惕的是，這種“領導力偏頗”會成為你的職業生涯的障礙。不幸的是，很少有領導者能在盡情發揮強項的同時，意識到自己疏忽了事情的另一面。

　　過度發揮了什么？

　　過度發揮強項會帶來麻煩，這并不難理解，但僅理解這一點或者僅有改善的意愿還不足以挽救你。你需要一種平衡，這就要求你必須理解你的行為的本質。我們仍以湯姆為例，他向來認為自己的行為是積極、正面的，并且他用坦率和樂于傾聽標榜自己。這些特點聽起來怎么樣？毫無疑問，都屬于優點。然而，湯姆卻吃驚地發現，同事們都認為他過于爭強好勝。

　　然而，湯姆的觀念轉變得很快，部分原因是在他聽到壞消息(他主張的業務集中化沒能獲得管理委員會的認同)的同時，還感受到了來自CEO和其他高管們的尊敬和贊賞。這種尊敬對湯姆而言十分重要，因為他不用再推銷自己了，他可以很放松地傾聽他人的觀點。在這之前，公司曾有一項關于領導力的測評，同事們普遍反映湯姆總是過度捍衛自己的工作成果，而最近的一項測評結果顯示，湯姆已經大大改善了自己的行為。如今，公司常常能從湯姆的準確商業判斷中獲益。當然，湯姆的這種情況比較少見，對大部分人而言，這個轉變的過程會很艱難。

　　要正確認識到自己過度發揮了強項并不容易，在我們的研究樣本中，有55%的經理被同事們認為至少過度發揮了一個強項，但這些經理大多不這樣認為。

　　現有的領導力測評模型忽略了對強項的過度發揮，這誤導了許多經理。不少測評中的“5分”代表你的該項能力極其出色，事實上，像湯姆那樣的經理在這類測評中通常能夠得到很高的分數。但是，如果你的同事對你的某項能力的評價為“5分”，則表明你過度發揮了這種能力。

　　因此，你需要通過一些途徑重新認識自己。現在就把你的360度測評結果找出來(360度測評也稱為全方位測評，由上級、同事、下屬和客戶等與被評價者有緊密工作關系的人分別匿名對其評價)，審視那些得到最高分的項目。問自己：有沒有在這一項上發揮過度？問同事：自己有沒有在哪方面做過頭了？如果你能就以下三個問題做個調查，效果會更好：哪方面我做得不夠？哪方面我應該少強調一些？哪些方面應該繼續保持？如果你得不到確定的答案，那就問問自己的配偶和好朋友，他們很可能會知道。

　　還有一個辦法：你作為一個領導者最希望擁有哪些技能和素質？將它們逐一列出來，問自己過度發揮了哪幾項。要回答這個問題確實很難，但這能強迫你以一種嶄新的方式思考，能迫使你去挑戰自己關于領導力的假設。還要捫心自問：“我在哪方面比別的領導者更加出色？”你認為自己非常出色的這些地方正是你過度發揮的高風險區。

　　是轉變的時候了

　　做過頭的地方找到了，接著就要追根溯源，是什么原因造成你過度發揮了自己的強項？是“越多越好”這類潛在的假設，還是你給自己設置了過高的期望？

　　越是偏好某種領導風格，就會越厭惡與之相對應的另一種領導風格。要求每個人都能夠很好地平衡自己是不現實的，我們的研究表明，只有5%的領導者能在獨斷與授權、運營與戰略之間不偏不倚、恰到好處，大部分領導者只顧及到了其中的一個方面，從而影響了整個團隊的效率。如果你下定決心改變觀念，糾正現在這種偏頗的行為，那么你只需要控制過度發揮的方面并補償不夠重視的另一面，當然，說要比做容易得多。

　　好消息是，在向平衡調整的過程中，有些被過度發揮的強項能夠派上用場。湯姆就是這樣：他的強項——果斷和堅持不懈——完成了從優點到缺點、再從缺點到優點的轉變。當他認識到自己過分“爭強好勝”后，向來堅定的意志幫助他成功地完成了轉變。

　　經理們常處于“一維”(而不是三維)視角所帶來的風險之中，無法意識到自己的行事風格所造成的犧牲。請記住這句話：規劃職業生涯是你工作的一部分，適當控制自己的強項是力量的表現。

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