對于幾乎每一天都在消費寶潔商品讓寶潔賺錢的消費者，有沒有想過其實你也可以賣點東西給它，大賺一筆？

　　文｜CBN記者 金晶

　　大多數情況下，你生活中總會用到寶潔的產品，年復一年，你購買這家全球最大的消費品公司的各類產品，使它成長為銷售額超過835億美元的成功企業，現在，有一個機會，讓你或許可以賣給它點東西了。

　　你是不是恰好發明了一個有潤濕衛生紙功能的裝置，或者有辦法去掉寵物食品里的難聞氣味，又或者擁有針對液體洗滌劑的抗菌配方？在寶潔的“聯系與發展（Connect +Develop，簡稱聯發）”網站上，它已經列出了一個需求清單。只要你有寶潔想要的，寶潔就不會讓你失望。

　　如果你足夠幸運，寶潔甚至會為你開出一張足夠嚇死人的支票。John Osher就是這樣一位幸運兒。他從未真正找過工作，發明些小玩意然后把它們賣掉就是他的生活。有一天，他跟往常一樣走進沃爾瑪給自己尋找靈感，他的目光停留在了那些售價50美元的電動牙刷上。最終，他花了18個月時間發明了售價可以降低到5美元的SpinBrush，他想到了寶潔。

　　當時的寶潔已經失去了自以為是的資本，2000年左右，公司陷入了前所未有的低迷，銷售大幅下滑，投資者信心全失，股價暴跌。在口腔護理方面，寶潔旗下的佳潔士已被對手高露潔搶去了美國銷售第一的位置。

　　“一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司是會失去很多機會的”，雷富禮（A.G. Lafley）在多年后回憶往事的《游戲顛覆者》一書中這樣說。

　　2001年他用4.75億美元買下John Osher的電動牙刷，把它歸入到佳潔士品牌之下。這看起來是個瘋狂的價格，但事實證明，SpinBrush幫助佳潔士在當年就找回了第一的感覺。

　　這位寶潔董事長兼首席執行官后來成功帶領公司走出困境，在他提出的許多戰略和變革中包括一項“聯系與發展”，正是這項戰略推倒了寶潔實驗室四周那原本堅固而驕傲的圍墻。

　　2009年3月26日，寶潔“聯系與發展”中文和日文網站上線，那是你可以幫寶潔一點忙或者直接向它推薦自己創意的地方。

　　“寶潔已經打開了大門，我們希望強調這一點”，寶潔大中華區聯發部門經理金浩芳告訴《第一財經周刊》，她希望從“聯系與發展”中文網站上獲取更多的創新可能。

　　金浩芳是寶潔中國最早的“技術經紀人”之一，在全球，大約有幾百位員工全職或兼職做著與她類似的工作。他們的職責就是把寶潔不想解決的麻煩拋給別人。

　　例如負責品客薯片的團隊想到了一個新點子，他們想用食用顏料在薯片上打出圖案和文字來吸引消費者，但從技術上來說，這需要一個每分鐘噴印3.4億滴的印刷系統。寶潔的研發部門對此并不擅長，技術經紀人迅速展開行動，利用它的全球生產網絡及機構，找到了一個由大學教授經營的意大利面包作坊，該教授曾經發明了在蛋糕或曲奇上打印可食用圖像的噴墨打印方法。寶潔隨即采用了這個方法—這給北美品客薯片銷售帶來了兩位數的增長。

　　技術經紀人是寶潔的獵頭，他們與業界和學術界建立廣泛聯系，當了解到業務部門的創新問題，他們就開始用各種搜索途徑找到合適的對象而把問題分配到對方那里。

　　寶潔公司的另一種求助方法是在InnoCentive、Yet2和NineSigma等網站上扮演求解人的角色，這些“創意集市”為那些有問題和有答案的人建立聯系。當寶潔與網站簽約后就能夠在非公開的論壇內匿名發帖，描述自己的難題并且給出懸賞金額，任何人都可以看到信息，如果他能提供解決方案并且被寶潔選中，那就可以得到賞金。總有一些秘密是寶潔不愿意讓競爭對手知道的，而這就成為最好的辦法。

　　哈佛商學院的一次研究表明，寶潔向外界發出求助，大約29％的問題會在三周內得到解決。

　　2006年，寶潔做了一次全球范圍內的統計，驚訝地發現52％的創新活動都至少擁有一個外部合作者，超過了5年前公司設定的50％的目標，而這個目標當時被認為是雄心勃勃并且有悖寶潔傳統的。在寶潔打破規則之后，平均每周都有兩樁聯發交易達成，通過這些交易寶潔上市了200多種新產品。

　　寶潔意識到全世界的智慧都可以為它所用，2007年10月，“聯系與發展”網站英文版上線。

　　這個網站相當于寶潔的創新資產集市。在這里，你可以瀏覽寶潔的需求及創新成果。若你手上的創新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據提示提交方案，并在8周內獲得回復。未收到回復前，可隨時登陸系統查詢方案審核情況。

　　這意味著，如果你也擁有像SpinBrush那樣寶潔有可能很喜歡的東西，就可以方便地與公司取得聯系。目前為止，通過該網站，共收到3700多份提案，其中有一項已經以產品形式進入市場，其余有幾十個正進入深入評估階段。

　　在寶潔之前，IBM、禮來等少數公司已經開始嘗試開放式創新的戰略，例如禮來通過研發外包、深層次合作和風險投資基金的方式來獲取外部的產品、專利、人才等創新資本，“我們需要增加創新的可能性”，禮來CEO李勵達在此前的采訪中告訴記者。

　　在進行聯發戰略之后的幾年中，寶潔把創新成功率（達到財務目標的新產品比例）從35％提高到了60％—這是一個令他們感到滿意的比例，再高則顯示公司過于保守，過低則代表太過激進。更加令公 >>司感到高興的是，他們花了更少的錢。2008年，寶潔投入研發的費用是22億美元，這相當于銷售額的2.6%，在8年前，這個百分比大約為5％。

　　“寶潔給自己設定的是5％－7％的年增長率目標，這相當于每年要獲得額外的50億美元左右的收入，我們需要大量的創新，而單靠自己的力量難以為繼。”寶潔亞太區研發總裁阿爾?梅因格特（Al Maingot）說，“公司在培養一種文化，鼓勵所有人都參與到聯發工作中來。”

　　目前寶潔與超過400個供應商、高校、零售商、制造商甚至是競爭對手公司保持著聯發方面的合作伙伴關系。這串長長的名單里包括了杜克大學、哥倫比亞大學、巴斯夫、GE、惠氏、高露潔、聯合利華、惠普、3M、迪士尼、沃爾瑪等一系列機構和公司。

　　這對于在全球擁有300多個品牌并且需要不斷獲得增長機會的寶潔公司來說，有時是異常重要的。

　　例如在他們四處為玉蘭油尋找一項抗皺配方的時候，歐洲的一個技術會議上，臺下的寶潔科研人員聽到法國Sederma公司正在介紹一種全新的肽化合物，能夠促進細胞再生和傷口愈合。他們覺察到這很可能就是寶潔需要的關鍵技術，后來一系列試驗證明，事情行得通，于是寶潔買下了該專利，開發了頗受歡迎的玉蘭油“新生煥膚”系列。

　　寶潔與競爭對手合作的故事則格外有意思。擁有蘇菲、媽咪寶貝品牌的日本尤妮佳（Unicharm）在亞洲市場跟寶潔在女性護理用品和紙尿褲品類是針鋒相對的“冤家對頭”，它有一款除塵撣產品引起了寶潔的興趣，于是寶潔購買了其日本以外市場的銷售權，原封不動地將其推廣到北美和西歐。甚至寶潔要求尤妮佳為其在加拿大建立一樣的生產線，并將廣告也照搬過來。

　　雷富禮在2008年說到：“今天，所有寶潔公司的創新中，超過一半涉及到外部伙伴。就在去年，我們對于超過5000個來自小型企業家、大學、研究所和大型公司的創新機會進行了評估。”

　　不用在乎這些創新機會來自何方，只要這些新技術、新產品、新包裝、新商標、新工藝能夠帶來更低的成本、更高的成功率以及更快的速度。這是寶潔聯發的目標。

　　一旦獲悉存在創新機會，寶潔會投入大量的企業資源和團隊力量來進行遴選和合作。

　　負責談生意的是“外部業務開發機構（EBD）”部門，這里的人精通商業，幫助寶潔談妥交易。“我們樂意采取彈性靈活的方式，很多時候取決于對方的需求，如果是個人，他可能希望得到一次性的回報，有些公司則會希望建立長期的合作，但前提是大家都能獲得利益，這是寶潔聯發業務可以獲得信任并且不斷發展的前提。”梅因格特說。

　　不過，與北美、歐洲和日本市場相比，寶潔在中國的聯發工作遠不如在其它市場那樣蓬勃有朝氣。“聯系與發展”網站上線18個月來，在目前現有的3700份提案中，只有20份來自中國。中國還沒有給寶潔貢獻很多值得稱道的案例。“中國的優勢在于強大的工藝和制造創新，我們相信它的潛能”，寶潔亞太區聯發總監埃西?恰特吉（Ashish Chatterjee）說。

　　“我們曾經只花了兩個禮拜時間就通過阿里巴巴找到了一種擁有獨特包裝技術的供應商。”金浩芳說。

　　這也是寶潔決定打破語言障礙上線聯發中文網站的原因之一。它嘗試用關鍵字搜索、與科技網站的合作以及線下推廣來讓聯發網站打開知名度。現在，鍵入寶潔、聯系與發展等關鍵字，你會輕易地通過第一條結果進入寶潔聯系與發展的網頁，讓更多人知道寶潔的需求，是精彩創意出現的前提。

　　當然，也別把事情想得太美好了，成為像John Osher那樣的幸運兒的機會是微乎其微的。寶潔自己有9000多位研發人員每天都在辛勤工作，這家公司在漫長的歷史中發明了第一種用于全自動洗衣機的合成洗衣粉“汰漬”，第一塊一次性嬰兒紙尿片“幫寶適”，還有第一管含氟防蛀牙膏“佳潔士”。歸根結底，它還是會發明更多的東西，最后賣給你。

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