隨著全球化深入到各個行業和地區，企業的跨地域發展已然成為一種趨勢。在這種趨勢的背后，它帶給企業不僅僅是機遇，更多的是挑戰。因為時間和空間的差距，如何實現區域和總部的信息及時有效共享， 如何監督控制區域公司，如何管理一個空間距離遙遠的“團隊”，如何讓總部的文化，理念和流程在分區貫徹實施？這都涉及到地域擴張中的領導力提升問題。

　　本期“翰威特前沿”將就如何選拔、培養跨地域領導者，深入闡述相應的解決方案。

　　地域擴張中的領導力提升

　　處于跨地域擴張時期的企業，要從多個層面，為提升組織、團隊和個人的領導力提供平臺和資源

　　跨地域發展，給企業帶來種種機遇和挑戰。人們希望看到在已有地域成功的商業模式，可以快速復制到其他地域，實現市場份額和區域延伸的雙豐收。然而，空間和時間的差距，給企業提出了更為嚴峻的挑戰。如何在新市場站穩腳跟，要不要根據新市場開展新業務，如何實現區域和總部的信息及時有效共享，如何監督控制區域公司，如何管理一個空間距離遙遠的“團隊”，如何讓總部的文化，理念和流程在分區貫徹實施？

　　這些問題，不但對企業管理者的個人能力提出更高的要求。對于企業人力資源從業者來說，這是一個最佳時機來思索這樣一個問題：通過何種方式來提升企業整體的領導力水平以支持公司的地域擴張戰略。

　　跨地域領導者的選拔

　　在急速擴張中，公司會出現某些關鍵崗位的空缺。一些有遠見的公司會有意識地培養公司的領導梯隊，當出現關鍵崗位的空缺時，可以游刃有余地從公司內部選拔業務精英和具有領導經驗的人才上崗。但是，大多數公司的做法是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，或者是讓一些公司內部準備度不夠的人員“火線上崗”，或者是不惜重金，從外部招聘。

　　這兩種做法都會對公司造成很大的風險。

　　翰威特2007年最具領導力公司調研表明，2/3以上的公司都會用一套系統科學的方式有目的、有計劃地培養內部領導者，只有當在企業內找不到相關方面的人才時才會將眼光放到外部的人才市場。最具領導力公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。

　　在選拔領導者的過程中，很多公司多會根據過去的業績來評判一個人的能力，但是由于過去的工作環境和新的崗位，在管轄區域、業務種類和人員層級等方面存在很多不同。如果單單以過去的業績來衡量選拔候選人，存在很大的風險。

　　當領導者接手一個新領域、新業務和新團隊時，他需要從思維方式、工作重心和領導風格等多方面調整自己的行為。我們在大量的領導力項目測評和訪談中發現，市場開拓精神、戰略性思維、領導和激勵團隊的能力以及敏銳的商業決策是保證領導者在領導跨地域團隊取得成功的必要因素。

　　我們還發現最具領導力公司會通過績效考核、深度訪談、360度問卷和一系列心理和能力測評工具， 從多緯度對領導者進行調查，了解各人的長處和短板，再著眼于特定的工作崗位，決定上任的最終人選。一套全面系統的選任方案可以大大降低領導人上任后失敗的風險，提高領導者成功率，更快地為公司創造價值。

　　【案例】某跨國化學工業企業為培養未來的大區銷售經理，遴選16名最有潛力的銷售經理。咨詢顧問從這家企業的文化、未來3-5年的商業戰略入手，以將來晉升的目標崗位為基礎設定針對性的銷售總監勝任力模型。通過性格測試、情景模擬、商業案例分析演講和深度面試等專業評價技術的綜合應用，全面了解候選人的能力特征。同時從第三方角度了解候選人的職業傾向和真實的發展意愿。在和公司高層的人才盤點會上，綜合分析候選人的能力優勢與差距，在為晉升提供決策參考依據的同時，也可為領導者的自主學習和公司的系統發展提供重要參考。

　　跨地域領導者的發展

　　談到領導者的發展，首先，我們要回答一個問題：領導者的素質是天生的還是后天培養的？

　　對這個問題的最好回答是Black J S等人有關全球眼光的領導者的觀點：全球眼光的領導既是天生的又是后天培養的。也就是說，一個領導者必須首先具有一定的潛力，而這種潛力經過后天的發展可以發揮出來。第一，并不是所有人都具有成為全球領導者的能力，因此，企業不可能都給予所有人以這種發展和教育的機會;第二，人的天賦都需要經過教育和發展才能充分發揮其潛力；第三，即便是自然上升為組織的高層領導，如果不經過積極而系統的方法來發展全球性領導者素質的話，他們的能力也不足以給組織帶來什么全球性的競爭優勢。但是有一點是肯定的，對全球性領導的發展是絕對必要的。

　　上面的一段論述，對跨地域的領導者進行培養同樣具有指導意義，對領導者進行發展，目的是希望他們實現從意識到行為的改變。在20世紀初，心理學家庫爾特溫論述了人的變化需要經歷的3個階段：解凍(unfreeze)、轉變(transition)、固化(refreeze)。這對今天我們研究領導力還是非常有借鑒意義。在領導者的轉型過程中，即使是心理層面的轉變，也是一個旅程，而不是一個簡單的步驟。因此，過渡需要時間。對跨地域領導者發展，也要分階段，循序漸進地進行。

　　這里，我們先著眼于上崗前對領導者進行的領導力發展。當我們通過科學系統的測評中心，收集到有關每個領導個體的長處和需要克服的缺點時，可以通過各種手段，對領導者進行發展。企業可以針對某位領導者或某個人群，運用不同的手段，對某種能力的提升進行發展。

　　例如：經過測評中心和360度問卷，我們發現某位銷售經理具有非常好的市場敏銳度和個人管理能力，但是在帶領團隊激勵下屬方面做得不夠。咨詢顧問建議通過課堂發展、導師定期跟蹤輔導和委派“帶團隊”任務3方面對這位銷售經理的能力進行提升。課堂發展可以從意識上給人以刺激，讓領導者從思想層面了解帶領團隊激勵下屬的典范做法。導師定期跟蹤輔導，通過每月一次面對面的談話，導師根據銷售經理實際工作中的問題，通過提問啟發的方式，引發思考，實現行動的改變。而委派“帶團隊”任務， 則是通過實戰的經驗，讓領導者在經驗中思考、嘗試、調整、學習。經過6個月的輔導，通過個人訪談和360度問卷等方式，對該銷售經理“帶領團隊激勵下屬”這一能力的提升情況進行考察，并跟進下一步的發展計劃。

　　僅僅在上崗前對領導者進行的領導力發展，是遠遠不夠的。我們來關注一下領導者接受跨地域領導任務之后的發展。

　　Michael Watkins 在他的著作《第一個90天》中，分享了新官上任的成功戰略，迅速渡過“臨界點”，走向成功：介紹你自己、加速學習、隨機應變、小試成功、和上級溝通、內部整合、建立團隊、跨部門合作、保持平衡、全速前進。

　　一個有效的入職計劃和相應的發展支持可以大大加速入職領導者為組織產生價值的速度。入職發展可以使他們和新團隊迅速建立默契，和利益攸關方取得良好的關系，及時順利取得組織的資源。對領導者的發展，不僅僅限于傳統意義上的課堂發展、“一對一”輔導、和高層的當面接觸、輪崗、學習小組、智慧轉移、商業案例等等都是提升領導者能力的手段。至于采取何種手段、何種內容，還要從企業戰略出發，看哪一種方式和資源能幫助領導者更快地提升能力。

　　以輪崗為例，研究表明，人才的成長并不取決于他有過多少經歷，而是取決于在這些經歷中他經歷了多少挑戰。重復工作的數量只占能力成長的1%，而其他的一些經歷，例如：帶領團隊(13%)、創新地解決問題(14%)、開發部門策略(13%)等，卻會使人才的能力快速大幅成長。因此，一個未來成功的企業管理者，或者說是人才，應該在工作中盡量多地經歷這4種挑戰。輪崗的目的，就在于為企業培養未來的管理者，讓未來的領導人能夠大致經歷這4部分挑戰，以期讓管理者得到足夠的鍛煉，使得他們在10-15年后能夠成為公司的高層管理者。

　　【案例】某大型民營集團， 通過收購的方式，成為擁有20家子公司，跨10余個城市的集團性公司。他們一直有意識地運用輪崗來鍛煉和培養未來的領導者。以人力資源部門為例，他們認為，任何一個部門的領導者，必須對業務有深入地了解。他們把總部的一些有潛力的人力資源經理輪崗到下面的子公司，經過2-3年的鍛煉，既了解了業務，也建立起了人脈， 為他們成為集團層面的領導打基礎。

　　組織、團隊領導力的提升

　　正像領導力權變理論的代表人物盧桑斯、菲德勒、豪斯等人主張的那樣，領導力的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中，單單提升領導者個人的能力是遠遠不能保證領導者接受的跨地域任務的成功。

　　據翰威特最具領導力公司研究，高層領導的參與和重視、公司相對明晰的溝通渠道、與戰略接軌的績效激勵體系等都是培養跨地域領導者的成功因素。

　　因此，處于跨地域擴張時期的企業，要從多個層面，為提升組織、團隊和個人的領導力提供平臺和資源。

　　案例一：某世界500強公司，聘請國際著名咨詢公司做業務發展戰略，在設定進軍中國50個城市的戰略時，公司突然發現，公司內部的人才儲備遠遠跟不上公司業務的要求，特別匱乏能夠領導銷售團隊的區域經理和領導區域經理的大區銷售總監。內部培養，已經來不及。高薪聘請外部人才？人員成本昂貴，而且他們能夠適應公司并快速發揮作用也是個問題。結果，這個雄心勃勃的計劃就這樣因為人才短缺問題擱淺了。

　　案例二：一個頗具實力的地方性房地產公司從2005年初進行跨地域的擴張，準備在幾個重點城市成立區域中心性質的分公司。趙先生是一名有多年經驗的項目經理，為公司立下過赫赫戰功。通過簡單的面試和內部審議，他被任命為成都分公司總經理。上任半年后，成都分公司的業績下滑，競爭對手后來居上，而且員工隊伍流失率很高。在半年的績效考評談話中，他主動要求回到原來的角色，原因是“管人太分心， 還是管理項目比較順手”。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。