靠手頭已有的客戶資源賺錢(qián)不是難事，但如何將公司做大卻是個(gè)大問(wèn)題。

　　文｜CBN記者 龔鴻燕

　　2004年，UT斯達(dá)康成為《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)出的“亞洲最佳雇主”，但時(shí)任該公司人力資源總監(jiān)的吳海寧知道自己已經(jīng)觸碰到職業(yè)生涯的天花板。彼時(shí)，他年薪百萬(wàn)，在高級(jí)寫(xiě)字樓里擁有一個(gè)大辦公室。

　　吳海寧在UT做人力資源的時(shí)候，正是UT斯達(dá)康發(fā)展最快的時(shí)期，幾乎每年都要招兩三千人。他發(fā)現(xiàn)，幾乎沒(méi)有一家供應(yīng)商能提供讓他滿意的人力資源服務(wù)。“這行掙點(diǎn)兒小錢(qián)很容易，很少有人愿意潛下心來(lái)真正從客戶的角度考慮問(wèn)題。”

　　吳海寧決定做一個(gè)“像樣的”人力資源公司。2005年底，吳海寧把3個(gè)同樣身居人力資源高位的朋友“忽悠”出來(lái)，創(chuàng)立一家名為職脈招聘的公司。他們招了10個(gè)人，做起了高端獵頭的生意。

　　這樣的創(chuàng)業(yè)公司實(shí)際上很舒服—幾個(gè)創(chuàng)始人手上有著以前很多的老客戶，一年接個(gè)幾單生意，找上幾十個(gè)人。在中國(guó)，像這樣一年幾百萬(wàn)收入的小獵頭公司，至少有數(shù)千家。但吳海寧并不想讓自己的公司淹沒(méi)在其中，創(chuàng)立公司之初他就一心要把公司做大。

　　事情并沒(méi)有按照他設(shè)想的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)伊始，吳海寧想復(fù)制老東家UT斯達(dá)康員工內(nèi)部推薦的方式，以便與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化。UT斯達(dá)康此前一直鼓勵(lì)員工推薦新員工進(jìn)入并給與一定獎(jiǎng)勵(lì)。吳海寧首先提出的是全民推薦的方法—拿出獵頭費(fèi)給推薦成功者作為懸賞獎(jiǎng)金。但這個(gè)在公司內(nèi)部行之有效的方法，被延伸到公開(kāi)市場(chǎng)后反而失去了效果。

　　“當(dāng)時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)布‘推薦朋友成功就有錢(qián)拿’的廣告，但這種廣告對(duì)陌生人來(lái)說(shuō)可信度并不高。”吳海寧發(fā)現(xiàn)高端獵頭市場(chǎng)太窄，且大部分資源被掌握在幾家知名公司手中，這種模式并不足以形成規(guī)模。

　　吳海寧當(dāng)時(shí)最痛苦的時(shí)候是每周末開(kāi)會(huì)—幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議中，他會(huì)提出很多設(shè)想的模式，但每次都被同伴們批判得信心全失。

　　2006年中，職脈開(kāi)始嘗試低端招聘服務(wù)。吳海寧發(fā)現(xiàn)很多HR經(jīng)理開(kāi)始抱怨每天收到的垃圾簡(jiǎn)歷，他決定開(kāi)發(fā)搜索技術(shù)，幫客戶篩選簡(jiǎn)歷。服務(wù)提高了HR的效率，但沒(méi)解決根本問(wèn)題—HR們找不到合適的人才。

　　“低端招聘效率太低，只是在收到的簡(jiǎn)歷中挑選，找到企業(yè)要找的人的概率很低。”半年之后吳海寧終于放棄做低端招聘的嘗試。2006年一整年，職脈招聘的收入不到100萬(wàn)。

　　始終無(wú)法找到突破口的吳海寧甚至做起了廣告模式。2007年初，吳海寧決定要去挖掘那些沒(méi)有主動(dòng)求職的人：職脈和100多家網(wǎng)站簽訂合作協(xié)議，把網(wǎng)上搜索出來(lái)的職位放到合作網(wǎng)站上，然后發(fā)布招聘職位的公司按照效果付費(fèi)。這種按廣告效果付費(fèi)的超前模式在堅(jiān)持了半年之后也收效甚微。

　　把傳統(tǒng)的獵頭模式和網(wǎng)絡(luò)的各種招聘模式一一嘗試之后，吳海寧最終還是沒(méi)找到把公司做大的方式。“在業(yè)內(nèi)幾家公司都做得非常成熟的情況下，自己要出頭格外艱難。”期間約有一半的創(chuàng)業(yè)初期的員工覺(jué)得無(wú)望而離開(kāi)了公司。

　　2007年9月，吳海寧參觀了一次攜程。那次參觀給他最大的沖擊在于：只是訂訂酒店機(jī)票的事情，背后居然有這么多人來(lái)操作，流程竟然如此復(fù)雜！他忽然想到，是否應(yīng)該把注意力從企業(yè)轉(zhuǎn)向個(gè)人，用流水線來(lái)操作招聘過(guò)程。以往的經(jīng)驗(yàn)告訴自己，招聘最大的問(wèn)題不在于沒(méi)有客戶，而在于不能給客戶提供有用的人才。

　　參觀之后的一次例行會(huì)議上，他告訴同事自己找到了公司機(jī)會(huì)所在：能不能只關(guān)注中間那群人？工程師、銷(xiāo)售代表等—他們通常收入8000元以上，不會(huì)掉價(jià)到趴在網(wǎng)上投簡(jiǎn)歷，也不太有獵頭關(guān)注。但是有好的工作機(jī)會(huì)，他們不會(huì)拒絕。這種人企業(yè)需求量大，能不能用類(lèi)似攜程的流水線，來(lái)規(guī)模化找人？

　　這是吳海寧惟一一次沒(méi)有在會(huì)議上被人反駁。現(xiàn)代城擁擠的會(huì)議室里一反往常的沉悶，大家紛紛貢獻(xiàn)思路。吳海寧聽(tīng)到了一個(gè)聽(tīng)起來(lái)可行的建議：為了增加人才和職位的匹配程度，自己開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)。

　　吳海寧用理想和股權(quán)吸引了原本是提供給客戶的一個(gè)IT高手，帶領(lǐng)技術(shù)部的幾個(gè)人開(kāi)發(fā)了系統(tǒng)平臺(tái)。之后用所剩不多的資金招來(lái)了十五個(gè)電話營(yíng)銷(xiāo)員，這些人負(fù)責(zé)把職位的關(guān)鍵詞和數(shù)據(jù)庫(kù)中的個(gè)人信息進(jìn)行匹配，作一個(gè)基本的判斷并致電目標(biāo)招聘者。在打電話的過(guò)程中，電話營(yíng)銷(xiāo)員還會(huì)完善數(shù)據(jù)庫(kù)中沒(méi)有記錄的信息。

　　15個(gè)電話營(yíng)銷(xiāo)員顯然不夠支撐規(guī)模化招人這種新模式。在接了幾個(gè)單后，職脈引來(lái)了第一筆投資100萬(wàn)美元。吳海寧把這筆錢(qián)迅速轉(zhuǎn)化為建外SOHO的一個(gè)新租辦公間、里面新增的70多個(gè)電話營(yíng)銷(xiāo)員和上海、廣州、南京三地的分公司。

　　對(duì)于這家小公司而言，100多個(gè)電話營(yíng)銷(xiāo)員是一筆不菲的成本。這意味著吳海寧必須讓自己的公司不斷有大單可做，公司業(yè)務(wù)除了上規(guī)模已經(jīng)無(wú)路可退。

　　吳海寧把眾多從前圈子里相熟的、現(xiàn)在在各大公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)的朋友們拉來(lái)看他們的系統(tǒng)后，他繼續(xù)接一些幾十人的單子，規(guī)模化的招聘戰(zhàn)略也為職脈在業(yè)內(nèi)慢慢開(kāi)拓了名聲。目前職脈接到的最大單是默沙東制藥在40多個(gè)城市招聘600個(gè)銷(xiāo)售代表。

　　面對(duì)這樣的大單，數(shù)據(jù)庫(kù)資源不足成為另一個(gè)問(wèn)題。雖然網(wǎng)上搜索能解決一部分問(wèn)題，但網(wǎng)絡(luò)搜索到的數(shù)據(jù)庫(kù)并不足以支持很多二三線城市的招聘項(xiàng)目。此前接到諾基亞西門(mén)子杭州公司的訂單之后，職脈本想在北京招聘，但很多目標(biāo)人群并不愿去二線城市工作。之后他們?cè)诤贾莓?dāng)?shù)匾舱衅噶艘恍┎磐瓿捎唵巍?/p>

　　如今，數(shù)據(jù)庫(kù)仍然是一個(gè)沒(méi)有得到完善解決的短板。遇上數(shù)據(jù)庫(kù)資源不足之時(shí)，職脈甚至求助于數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)公司，取得當(dāng)?shù)厝瞬诺穆?lián)系方式。

　　無(wú)論如何，新的定位讓這家遭遇成長(zhǎng)煩惱的小公司找到了正確的方向。職脈招聘的收費(fèi)雖然只是普通獵頭公司的1/4左右，但2008年年收入已經(jīng)比前年增長(zhǎng)了3倍。

　　吳海寧并不敢絲毫放松，畢竟公司剛剛走上軌道。現(xiàn)在的他開(kāi)始思考著企業(yè)內(nèi)部的一些問(wèn)題：自己的理想是很大，但是并不是人人都有著自己那樣的想法。

　　“內(nèi)部持穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)態(tài)度的人不在少數(shù)。”吳海寧很清楚如何說(shuō)服團(tuán)隊(duì)接受公司做更多的業(yè)務(wù)，是自己接下來(lái)要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

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