金融危機來了，外國高管走了，中國高管獲得了寶貴的晉升機會。幾個月過去了，這些突破天花板的人表現如何？

　　文｜CBN記者 王娜 商勤碩 昝慧昉

　　那張之前一直由外國人坐的老板椅，現在換坐了黃皮膚黑眼睛的中國人。

　　這些中國人并沒有因為一場金融危機丟掉工作，相反，他們獲得了晉升的好機會—智聯招聘獵頭部總監徐荷香發現，在全球金融危機下，一些跨國公司出于縮減成本（房租、外派補貼等）的考慮，開始變得精打細算，它們撤回了派駐在中國的外國高管，大膽啟用中國人擔當角色；而另一些跨國公司在其他國家的業務受到金融危機的嚴重沖擊后，將新興市場中國視為新的利潤增長點，它們需要一個了解本土市場的中國人來帶領團隊。

　　馬洋正是在這波浪潮中被獵頭公司看上。他2008年10月跳槽到了一家巴西礦產公司，擔任亞太區采購部總經理。此前，他在一家外資輪胎公司擔任大中華區采購總監。由于汽車行業在2008年開始顯露不景氣跡象，而獵頭又恰好這時候找來，說巴西的這家礦產公司現在要大力發展中國業務，正對采購部門做出重大改革，需要有一個了解中國市場的人挑頭。馬洋權衡兩邊利弊，覺得這個跳槽機會值得認真考慮。

　　在馬洋到來之前，這家著名的鐵礦石生產和出口商在公司發展策略上較為保守，它的最大采購地仍然是巴西本土。雖然在中國采購港口機械、履帶機、挖掘設備等重機械可能價格更低，但他們卻不太相信中國分公司的能動性，所以中國的采購部更像是一個接待處—巴西有什么大項目到中國采購，中國分公司只是負責聯系供應商，組織開會事務，甚至當翻譯，但具體到采購合同上，中國部門并沒有發言權。

　　馬洋決心改變這種局面。

　　為了讓巴西人了解中國分公司的采購潛力，馬洋主動請求總部派駐兩名巴西人常駐中國，他們直接參與中國的采購活動。這兩名巴西人在工作上向馬洋匯報，也直接向巴西總部匯報。

　　馬洋希望這兩名巴西人最終能夠站在中國團隊這邊，用葡萄牙語向總部的同事介紹中國的情況，即使回到總部也能成為挺華派；也希望總部的采購部門能感覺到中國的采購部是國際采購的一個重要分支，而不是電話那頭毫不相干的一群人。

　　馬洋把握住了一點：無論因為成本還是其它方面的考慮，中國高管們上任還只是第一步，能否把位子坐穩，關鍵還是看他們能否為公司提供過去老外高管不能提供的價值。

　　終于，機會來了。

　　總公司在阿曼有一個龐大的港口建造項目，按照計劃將有一些設備在中國采購。這個采購計劃本來是像原來一樣并不需中國團隊經手，而是巴西總部的采購部門直接和中國供應商談。但是談判在兩個月后陷入了僵局，因為中國供應商找了一些細碎的理由，比如交貨地點有異議等延長談判時間。巴西人就事論事一一解決，卻發現中國人總有層出不窮的理由。

　　在談判幾乎要破裂時，公司想到了自己的中國采購部門。馬洋的團隊出馬了，他們溝通一輪下來，發現原來真正的問題不是那些細碎的理由，而是在交貨期和價格上中國供應商有些不滿意。但是中國人的表達方式并不那么直接，巴西人則不夠細致，結果可以想象，中國商人們就那么一直熬著—他們想把原先的報價時間拖延到無效了，再等著巴西人主動來談條件。

　　發現了真正的原因后，問題很快就解決了，談判順利完成。現在，阿曼項目已經上馬，巴西總部也對中國采購部門刮目相看。

　　從2001年中國加入WTO以來，金融、通信、交通、零售等許多行業已經打開，跨國公司全面進入中國。幾年來，文化差異讓越來越多的跨國公司意識到，中國業務很重要，要想發展好中國業務，找到一位精通本地市場又兼具國際背景的負責人很重要。最近發生的金融危機又大大加快了這樣一個潮流。

　　房地產投資管理及服務公司仲量聯行也認識到了這一點，他們最近將北京分公司董事總經理的職位交給了一名中國人來做。這在公司歷史上，還是第一次。

　　該公司2008年三季度財報顯示，歐洲、中東和非洲地區第三季度的收入為2.09億美元，同比下降7%，但來自中國內地的收入卻引人注意地增長了39%。“公司開始積極拓展中國市場的業務。”上任不久的北京分公司董事總經理張瑩說。

　　此前，他是北京分公司寫字樓業務部的負責人。今年1月1日，張瑩被總部任命為北京董事總經理。其實在去年年初，張瑩就知道了自己將要升職的消息，2008年年中時，北京分公司的工作開始交由他負責。

　　張瑩一畢業就在仲量聯行工作，他曾在2000年通過考試，獲得了去公司總部培訓的機會，并將總部的工作方式和習慣帶回了中國。

　　比如一套“雙軌制”的名字：盡管已是北京區域的最高負責人，但是張瑩的同事還是像以前那樣直呼他的英文名Julien，“我不喜歡別人叫我張總，雖然外面的人（公司以外的人）都這樣叫我。在仲量聯行總部，同事們也都是叫英文名。”

　　“Julien懂得怎么將本土文化和西方思維方式相結合。”他的同事劉長這樣評價他。

　　張瑩剛加入仲量聯行的時候，仲量聯行北京公司只有5個人，現在他自己就管理著200人。

　　但并不是所有中國高管都能像馬洋和張瑩那樣把握好突破天花板的機會。

　　陳則南說，自己的突然晉升有一種趕鴨子上架的感覺。結果他在業務拓展副總監這個位子上只坐了60天，便狼狽辭職。

　　在他之前，這家跨國物流公司的業務拓展副總監是一位法國人，這位法國副總監在一次與總經理的爭吵后，回到辦公室收拾了東西便匆匆離去。幾天后，法國副總監回公司，把自己的一些私人物品留給下屬們作紀念后，就再也沒有回來過。

　　“這太快了，按照公司規定，交接工作至少也得半個月。”陳則南覺得很突然，但他說自己知道，剛剛到來的金融 危機，是他的這位上司匆匆辭職的主要原因。這場金融危機使公司在汽車、化工、快銷品等各個領域的客戶大力壓縮物流成本，這讓物流公司也不得不縮減開支，撤回或者辭退在中國的外籍高管這一情況，變得普遍起來。

　　世邦魏理仕環球研究部董事覃曉梅感覺到了這種變化，“以前派一個高管駐中國的，現在緊急撤回；本來有三四個的，現在可能就留一個。”這使得服務式公寓和高檔公寓市場的需求量和租金隨之出現了明顯下滑。該公司的報告顯示，1月份，雖然服務式公寓和高檔公寓推出各種優惠措施以吸引客戶，但成交租金普遍下調了10%左右。

　　在法國副總監辭職后，公司負責業務拓展的最高負責人只剩下了陳則南。

　　過了一周，加入公司剛一年的陳被總經理叫去，這位美國老總告訴他，以后業務拓展方面的工作交給他來負責。這一決定，上司事先并沒和陳商量。

　　“那真是開心的一天，”陳則南覺得這是個表現的好機會。他當然不是沒考慮過金融危機這個突發因素，但他更相信，機會怎么來的不重要，重要的是自己只要能把握住機會，就可以借此向公司證明自己的實力。

　　可惜開心沒有維持很久。幾天后的公司高層會議上，總經理講了很多事情，卻并沒有把他擔任業務拓展副總監這件事向其他同事宣布。這讓陳則南心里有一些不解，更多的則是不爽。

　　更糟糕的是，陳則南發現自己的這份工作并不被同事們重視，“那些和我同一級別的部門主管都是歐美人，他們總是有種天生的優越感。”陳則南抱怨說。

　　有一次，陳的團隊在和一家汽車公司洽談一份快要敲定的物流合同時，對方提出希望某個環節上的費用有所縮減。陳則南覺得在可以接受的范圍之內，便要求公司的解決方案部門盡快提供新造價表。可在任務下達20天后，新的造價表仍沒有完成。負責這項工作的員工說是手頭工作很多，要慢慢做。

　　陳則南只好去找部門經理，“但這個美國人卻只是和下屬打了個電話，口頭上催了一下，并沒有采取任何實質性的措施，”這讓陳很惱火。“一個月后新的造價表才做出來—萬幸合同沒有泡湯。”

　　不僅得不到同事的支持，陳則南感覺上司也不重視自己領導的這個部門，為了避免成本的增加，公司甚至把業務拓展部門開發新客戶這項業務叫停了。

　　也許是陳則南過于敏感了—陳則南的一些年輕中國同事在這家公司工作得很愉快，但陳則南依然無法揮去自己是“局外人”的感覺。這也許就是玻璃天花板，看是看不到的，但到了某個高度就能碰到。2008年11月，他最終選擇辭職，離開了這家著名物流公司。從開心上任到成了局外人狼狽辭職，只隔了60天。

　　跨國公司如何營造一種多文化合作的環境，顯得越來越重要。“把不同國家的經理人召集起來并放到一個屋子里開會，這遠遠不夠，別指望這樣他們就能出成果。公司必須教給這些經理人一些技能和方法，讓他們能夠相互理解并展開有效合作。”渣打銀行（中國）有限公司CEO、香港人曾璟璇說。

　　像張瑩幾年前那樣能出國培訓一下，是曾璟璇最推崇的，因為大家一起生活和工作，是在面對文化沖突時消除隔閡，建立良好關系的基礎的最好方法。

　　目前，渣打銀行的增長大部分來自亞洲、非洲和中東地區的傳統市場—其中中國和印度的增長尤其顯著。為了讓中國和印度的團隊建立更加緊密的聯系，渣打特意實行了一個雙方高管人員交換項目，將10位中國經理派往孟買，同時將10位印度經理派到上海工作。

　　可惜并不是每家公司都有這樣的培訓機制。

　　DDI公布的《2008/2009年全球領導力展望報告》顯示，盡管有39%的在華跨國公司具備領導人遴選流程，但是其中只有27％的企業擁有新任領導人發展培訓計劃，這直接導致許多跨國公司的中國高管在上任之前的準備工作不充分，進而影響上任后的業績。

　　更多的中國高管是在上任后的工作實踐中自學本領，佩羅系統公司咨詢業務主席James Champy說，沒有人對于新工作是完全準備好的，高層經理人也不例外。但是，他們有機會在工作中不斷學習。事實上，對這些在外企工作多年的中國高管來說，英語、德語或日語的電話會議都不再成為問題，但是，溝通不僅僅是依靠語言，還要掌握一種被其它國家高管認可的“國際語境”。這種語境的掌握難度不亞于一門全新的語言。

　　德爾福汽車系統（中國）投資有限公司新上任的中國及東南亞區物流經理張偉松就是這樣，他想要努力學習的是與外國同事溝通的技巧。

　　“要如何處理好與其他五個區域物流經理的關系呢？”張偉松上任后總是在思考這個問題。新加坡經理比較重視細節，所以對指令的反應相對較慢，如果在一個項目里要讓他和其他團隊同步，就應該提前幾天下發指令，并適時電話溝通打消疑慮；澳大利亞經理更有主見，有時會在郵件中發生沖突，如果能拿出更多確實的數據和科學的預測辦法來證明給他看，也許這樣的矛盾會減少很多。

　　“小心翼翼又躍躍欲試。”張描述著自己上任后的心情。

　　2006年，張偉松被德爾福提拔為中國區物流經理，2008年12月，這家全球最大的汽車系統和零部件生產制造商，出于降低成本、提高效率的考慮，做出了區域整合的決定，它把中國、泰國、印尼、新加坡、馬來西亞和澳大利亞這6個國家統歸為東南亞分區，物流工作都交由亞太區業績最出色的中國分部負責。張偉松隨之升職，這成了他職業生涯中的新機會。

　　“其實，沖破文化沖突的最好辦法，就是把更多的行為放在‘商業’這個框里來討論，報表分析證明對錯和效率成本哪個最優。”張偉松說。雖然這么說，但張仍然會努力了解各地風俗禁忌，甚至了解當地教派和風景名勝用以和他的外國同事們交流，比如最簡單的“給泰國人遞東西要用右手，和印尼人吃飯不要喝酒”。

　　今年4月，張偉松準備去這5個國家走一走。他覺得自己應該去熟悉一下第三方物流供應商（物流外包的承包者）和德爾福在當地的客戶，更重要的則是和各地的物流經理坐下來相互了解，“感情是需要交流的，幸好酒吧文化在各地都通行。”

　　感情交流可以解決的是信任問題，如果溝通成功，應當可以有效避免很多陰謀論的產生—最近幾年，有關跨國公司中國高管的去留，陰謀、雪藏、明升暗降這樣的詞匯已經被頻繁使用。但是，中國高管們也應該知道，信任只是前提。無論對什么國籍的高管來說，在管理、渠道、市場、生產、品牌和對消費者的理解等“日常問題”上證明自己的價值，恐怕都是更關鍵的挑戰。

　　（應被采訪者要求，馬洋和陳則南為化名。）

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