很多制藥企業(yè)都在過冬，縮減投資，禮來卻在中國大規(guī)模擴張

　　陳振燁

　　站在上海市中心的新辦公室里，從21樓向外望去，眼前的景象常常令戴文睿感到興奮，有時也很困惑—在那些直沖云霄的高樓大廈中間，夾雜著無數(shù)低矮的弄堂。這種現(xiàn)代和古老的強烈反差，是他以前在美國和加拿大工作時很少見過的。

　　北京奧運會開幕前的2008年7月，戴文睿接替退休的德國人歐泰格，出任美國禮來制藥公司中國區(qū)總裁。經(jīng)濟發(fā)達，但增長幾乎陷于停頓的加拿大，讓戴文睿實現(xiàn)了事業(yè)上的一個小高峰，他從加拿大公司市場總監(jiān)，一直做到全國銷售總監(jiān)、總裁。對于這位40歲左右、酷愛登山的美國人來說，那里已很難帶給他挑戰(zhàn)的刺激感。

　　中國，無疑是很多西方人開始新夢想的地方，在觀看了氣勢宏大的北京奧運會之后，戴文睿對此深信不疑。但他也有不少擔(dān)心，就像他從21樓俯瞰到的畫面，中國處處充滿反差和矛盾，市場龐大而復(fù)雜。不過，歐泰格和老上司禮來歐洲區(qū)總裁的忠告，最終讓他打消了顧慮。

　　“種一棵樹的最好時間是100年前，但僅次于它的最好時間呢？那就是現(xiàn)在。”上任后半年，戴文睿對禮來中國公司的管理制度、業(yè)務(wù)流程和渠道進行了不小的改造，以符合長期投資和快速擴張的需要。“金融危機的影響不可避免，但禮來不僅不會減少對中國的投資，相反會陸續(xù)公布新的投資計劃，現(xiàn)有的組織構(gòu)架也將至少擴大一倍。”戴文睿向《經(jīng)理人》透露：“未來五年，禮來將在中國上市至少15種新產(chǎn)品。”

　　第五級領(lǐng)導(dǎo)修煉

　　戴文睿上任后不久，禮來中國的高管成員都收到了他的禮物：《第五級領(lǐng)導(dǎo)》。第五級領(lǐng)導(dǎo)者的特征，是他最為推崇的：外表謙遜，尊重下屬，意志頑強，決策冷靜。第五級領(lǐng)導(dǎo)者們不僅會為企業(yè)樹立長期目標(biāo)，而且將個人雄心和意志融入到目標(biāo)和他所帶領(lǐng)的團隊中。如果仔細(xì)觀察戴文睿，你會發(fā)現(xiàn)他確實是這樣的人。記者開玩笑問他，學(xué)說中文難不難，他用非常繞口的中文回答完之后，很不好意思地臉紅了。

　　在很多禮來中國員工眼里，戴文睿是個很好相處的人，新老兩任中國區(qū)總裁的風(fēng)格也有很大差異。歐泰格是典型的德國式領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)執(zhí)行力，公司就像軍隊打仗一樣，要堅決完成指標(biāo)。到了戴文睿時代，他同樣重視執(zhí)行力，但想法比較長遠(yuǎn)，目前他對禮來中國的內(nèi)部改造，以及組織構(gòu)架的擴建，完全是針對未來3～5年設(shè)計的。

　　戴文睿的思考方式，與他在禮來13年的工作經(jīng)歷有著密切關(guān)系。1996年，他從美國印第安納大學(xué)MBA畢業(yè)后，直接進入禮來公司美國總部，第一項工作就是在全球策略部門，負(fù)責(zé)韓國和日本等亞洲市場的策略規(guī)劃，此后幾年相繼在產(chǎn)品部門、銷售部門、加拿大公司工作，早期打下的基礎(chǔ)，讓他能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)行業(yè)和市場的趨勢。

　　他在禮來的最大體會就是，要給員工提供各種鍛煉機會，禮來文化是努力從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們鍛煉和成長。這也是他個人十分欣賞通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇的原因。在他的設(shè)想中，現(xiàn)有的1300名員工不足以應(yīng)對快速發(fā)展，需要增加銷售人員，做深做透中國100多個城市。自他上任以來，公司內(nèi)部有松有緊，比如合規(guī)管理和禮品發(fā)放，要比從前嚴(yán)很多，但他也會給下面的部門充分授權(quán)，需要資源和人，只要合理都會滿足。

　　在中國大干一場

　　對于中國市場的前景，戴文睿其實早就心中有數(shù)。正式上任之前，他與歐泰格有過很長時間的工作交接，準(zhǔn)備告老還鄉(xiāng)的歐泰格也毫無保留，把他在中國三年多的經(jīng)驗和教訓(xùn)悉數(shù)告知，哪些是好的，哪些行不通。

　　40歲左右正當(dāng)年，戴文睿有充足的時間在中國大干一場，為此，他已經(jīng)把妻子和三個子女接到上海居住。而他的到來，似乎也改變了禮來一個不成文的傳統(tǒng)。禮來前三任中國總裁，有兩任是像歐泰格那樣直接退休的，還有一任是離開中國兩三年后即退休。中國是個容易做出業(yè)績的地方，很多人都想把這兒當(dāng)作職業(yè)生涯的最后一站，輝煌退場。

　　“從業(yè)務(wù)的角度，這的確是個很好的職位，但更重要的是，這個市場有很大的提升空間，我們必須要把眼光放得更長遠(yuǎn)。”戴文睿說。過去四年來，中國醫(yī)藥市場(不含OTC和中成藥)每年增速都在20%左右，預(yù)計到2013年市場規(guī)模將達到3900億元，成為全球第三大市場。這些爛熟于心的數(shù)字，是他過去在加拿大或者世界其他國家不敢想象的。

　　目前增長最快的領(lǐng)域有：腫瘤、糖尿病、中樞神經(jīng)、抗生素和心血管疾病等，禮來主打產(chǎn)品恰好處于這些領(lǐng)域中。“我們不會從競爭對手那里硬搶份額，而是用新產(chǎn)品滿足更多的市場需求，創(chuàng)造市場。”戴文睿說，禮來有信心在未來五年上市15款新產(chǎn)品，這就說明，中國是一個戰(zhàn)略意義非凡的市場。2009年，他計劃增加在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面的投入，比如新增了在臨床試驗的投資，將銷售團隊擴大，對蘇州工廠進行調(diào)整，等等。

　　禮來目前還沒有公布2008年的全年財報，但從前三季度看，其全球銷售增長非常強勁，銷售額增速在10%左右，銷量則有近20%的增長，中國市場是最大的動力來源之一。“有些領(lǐng)域加大投資會做得更好。”戴文睿說。雖然受到金融危機的影響，但醫(yī)藥行業(yè)是一個具有剛性需求的獨特產(chǎn)業(yè)，華爾街一直很看好研發(fā)能力極強的禮來，認(rèn)為其2008年銷售額很可能突破206億美元，增長在6%左右。

　　對于2009年增長的預(yù)期，禮來全球銷售額雖然很難達到2007年19%的水平，但也能保證高單位數(shù)的增長，特別是去年10月，65億美元收購腫瘤藥物公司ImClone以后，禮來銷售后勁明顯增強。

　　創(chuàng)新研發(fā)模式

　　如果問世界上任何一家制藥企業(yè)，他們最困難的事情是什么？那么回答百分百是藥物研發(fā)。這也是評價一家制藥企業(yè)實力的主要指標(biāo)。高風(fēng)險、高投入、高耗時的研發(fā)拖垮了不少企業(yè)。過去，禮來研發(fā)一款新藥的平均投資為12億美元，耗時10～15年，這幾乎相當(dāng)于中國所有制藥公司研發(fā)投入的總和。

　　金融危機已經(jīng)導(dǎo)致很多企業(yè)放慢，甚至砍掉大部分研發(fā)投入，禮來將如何應(yīng)對？戴文睿認(rèn)為，即使一定要削減成本，研發(fā)也是最后一個被削減的領(lǐng)域，況且禮來早就做好了現(xiàn)金儲備，手中有40億美元可用。禮來一直希望通過六西格瑪?shù)确椒ǎ�有效改進研發(fā)，提高自身研發(fā)能力。

　　同時，也極力推進由禮來首創(chuàng)的“全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)”，利用研發(fā)外包、策略性合作研發(fā)、風(fēng)險投資等方式，降低研發(fā)投入和風(fēng)險，提高研發(fā)效率。到目前為止，禮來已將每款新藥投入降到10億美元，下一個目標(biāo)是，到2010年降到8億美元。

　　去年10月，禮來全球研發(fā)中國總部在上海張江高科技園成立。與其他競爭對手不同的是，禮來并不是簡單把研發(fā)拿到中國來做，而是通過這個機構(gòu)，支持與中國本土企業(yè)在“研發(fā)外包、策略性合作開發(fā)”等形式上的合作。不僅自身減少了基礎(chǔ)設(shè)施的投入，還可以集中精力發(fā)揮其創(chuàng)新優(yōu)勢。

　　上海開拓者化學(xué)研究管理公司是禮來在中國合作了6年的研發(fā)外包伙伴，有300多研發(fā)人員專門為禮來服務(wù)，進行早期化合物篩選。據(jù)該公司執(zhí)行副總裁Kevin介紹，禮來是該公司惟一的客戶，合作6年多來，公司在人員、設(shè)備、管理上都有非常大的提升。

　　同樣合作6年的，還有在紐交所上市的藥明康德新藥公司，除了前期合作外，它還為禮來提供GMP生產(chǎn)服務(wù)。該公司生產(chǎn)總裁唐蘇翰說，在海外培訓(xùn)、轉(zhuǎn)變研發(fā)觀念、提升質(zhì)量管理等方面，禮來對藥明康德發(fā)展的幫助非常大。

　　過去五年中，禮來共在研發(fā)上投入150億美元，平均占到銷售額20%，遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)15%的平均水平。“我們的原動力，正是來自于不斷研發(fā)出創(chuàng)新的藥物。”戴文睿說。

　　附文：中國市場不再是僅僅被擠奶！

　　在禮來中國區(qū)副總裁鄭以漫眼中，戴文睿這位新搭檔與前幾任總裁截然不同，最明顯一點，他能憑借與公司總部很好的關(guān)系和溝通渠道，為中國申請到大量資源，過去中國市場就像一頭奶牛，不停被擠奶，向總部要資源卻非常困難。

　　“戴文睿來了以后，毫不夸張地說，要人給人，要錢給錢。很多制藥企業(yè)都在過冬，縮減投資，而我們卻在中國大規(guī)模擴張。總部對中國的信心在增加，中國員工的信心也在增加，這些會慢慢傳遞給客戶，提升他們的信心。什么都給我們配齊了，接下來也該輪到我們表演了。中國市場就像突然被放到了聚光燈下，全公司4萬多人都在看著我們，壓力也非常大。”鄭以漫說。

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