四次股權變動，都沒對匯源造成損害：“企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣”？

　　撰文/劉揚 許鳳婷

　　與我們今年關注的眾多企業家選擇在非議中堅守不同，朱新禮選擇了放棄與轉身。

　　2008年的朱新禮與匯源的光芒在9月的一場并購案中推進到了爆點。8月31日當晚，56歲的朱新禮代表匯源獨自完成了這筆中國市場上規模最大的外資對本土企業的并購交易，可口可樂全資附屬公司Atlantic Industries以196.47億港元全面收購匯源果汁已發行股本、可換股債券及未行使的購股權。如果交易完成，匯源果汁董事長、實質控股股東朱新禮將因此獲得74億港元的現金收益。

　　數天后，朱新禮在公布這場交易時重復了以前的“企業應該當兒養當豬賣”的理論，隨即便被人們拋向非議的臺風眼，起初媒體和網民幾乎一邊倒，認為朱新禮不應該賣匯源，其在中國飲料行業已具有標桿意義，但是朱新禮卻一直很堅定。是輿論對了還是朱新禮對了？

　　其實，在這樁并購案之前，朱新禮已深陷在一個由產業鏈、競爭、傳承和資本構成的龐大的漩渦中。匯源的戰線拉得太長，從種子、苗子、果樹、果園、果子、加工、生產到質量、品牌、銷售、貨架，管理困難。而且朱新禮已經“把兩樂、老牛(牛根生)、娃哈哈、統一、康師傅等20幾家企業都引進來做果汁了”，競爭環境加劇。AC尼爾森的統計數據顯示2008年上半年，匯源的核心果汁產品的銷售額同比減少了7.3%，銷售成本上升了4.8%，匯源的增長出現了問題。

　　“兩頭兒都做你有這么大能耐嗎？不顧此失彼才怪”，朱新禮感嘆道：“這么長的產業鏈，我不撐著沒有接下來的人能撐著”。 一如獨自一人完成這場并購交易，朱新禮在匯源的發展歷程上也一直顯現著他的獨斷。

　　飲料行業的發展趨勢，匯源的中長期前景，繼續自我發展與被可口可樂收購的兩種后果的權衡……所有這些問題，在飲料行業摸爬滾打16年且成績卓著的朱新禮，已經衡量過無數次了。朱新禮認為更重要的是可以趁此機會實現“抽身到上游去，支持下游，下游做好了為了消化上游，良性循環”，朱新禮說“在歐洲、美國水果的加工量大約占到40%到60%，但目前中國連10%都沒有。誰能好好消化中國的水果，誰能為這1億多噸水果，為農民找出路？我覺得這又是一個商業的藍海，而且將大有作為”。

　　朱新禮的過往戰績似乎容易讓人們相信他對自己的“明智”安排，不算可口可樂，這幾年，四次股權變動，都沒對匯源造成傷害。不管德隆多么強大，統一怎么聰明，達能如何狡猾，每次變動匯源都達到一個新的平臺。

　　“在這個問題上，我原本是做兩手準備的，你(商務部)批準我很高興，你不批準我也很高興。”朱新禮說。轉身的成敗尚未有定論，但這場交易更重要的意義在于,一方面讓人們關注像朱新禮這樣企業家的生存狀態，另一方面，也許它是一種開創性的嘗試：繞過“成長天花板”，利用賣掉匯源的機會轉身產業鏈上游，實踐長江商學院項兵教授提倡的“鏈條對鏈條的競爭”。有趣的是，朱新禮本人恰恰是長江商學院首期“中國企業CEO課程”的學員，與長江商學院關系密切，并且在2008年1月當選“長江年度人物”第一名。

　　關鍵回顧

　　2008年12月4日，商務部立案受理可口可樂并購匯源案的前一天，朱新禮出現在某媒體舉辦的CEO年會上。在最后一排悄悄落座的朱新禮，并未引起過多的注意。在接受本刊記者采訪時，他如以往般隨和，但作答時多了幾分謹慎。

　　DT：2008年你最關心的是什么？

　　朱新禮：最關心的是就業問題，企業家最大的使命就是創造就業機會、承擔風險和創新。現在最大的問題是就業環境不好，很多人“下崗”。我們統計的失業率是指城鎮人口的，如果算上幾億農民工的話那是了不得的問題。農民工回去以后又沒地可種，這個問題很嚴重。

　　DT：2009年最擔心的是什么？

　　朱新禮：我沒有什么太多可擔心的。因為中國政府反應很快。中國人民的創業熱情很高，中國有著一個很節儉的社會文化，大家都愿意存錢。和歐洲、美國相比，中國的危機沒那么嚴重。中國政府有充足的錢，銀行有充足的錢。中國老百姓不太愿意花錢，愿意儲蓄。政府也已經認識到經濟下滑帶來的最大問題是就業問題了。

　　DT：2009年你的企業發展計劃是否會轉向保守？

　　朱新禮：對2009年我還不懂太多，4萬億元都要投在鐵路、公路等基礎設施領域，創造的就業機會也不是太多，和整個市場經濟規律的結合也不是太多。所以我對2009年不知道是什么看法。

　　對我們來講，我們做消費品行業的不會保守，因為大家還是要吃要喝的。

　　DT：如果2008年重來一次，你會不會有其他選擇？

　　朱新禮：沒有什么重來一次(哈哈大笑)！怎么可能有重來的機會？