文/金虞

　　背離了企業自身及服裝行業的本質，使GAP走向沒落

　　當來自瑞典的H&M、德國的C&A、西班牙的ZARA在中國市場集中掠地的時候，卻缺少另一位“時裝快速殺手”的身影—在全球擁有4200多家連鎖店的世界時裝業巨頭，美國的GAP。

　　根據2008年的第一季度財報，ZARA所在的母公司集團—西班牙的Inditex銷售額上升9%，達到22億歐元，而GAP則下降10%至21.7億歐元。

　　而對于GAP來說另一件糟糕的事情，就是它和美國同行耐克(NIKE)一起，徹底跌出了世界500強的榜單。

　　矯枉過正唯余短期效應

　　GAP大退步從2002年虧損32億美元開始，到去年年初，GAP銷售額更大幅下降了9%。

　　實際上，自米勒德·米奇·德萊克斯勒(Millard S. Drexler)，這位在GAP工作了19年，并為GAP帶來15年輝煌的CEO，在任職的1999年，將該公司凈收入推到111億美元以后，情形就一直急轉直下，漫長的戰線，過低的投資回報率，新銳品牌擠壓市場，及至2002年初，GAP第一次陷入困境。

　　GAP董事會決定：啟用原迪斯尼主題公園的主管保羅·普萊斯勒(Paul Pressler)，來替代德萊克斯勒，出任CEO。

　　普萊斯勒對于GAP做了三大顛覆：

　　首先，推行“算計一分錢”計劃，該計劃表面上是提價降耗，實際上，普萊斯勒將GAP從此前在零售上低廉的價格向高價位轉變。在這一戰略指導下，2002年，GAP把所有當時20美元的產品全部從庫存中砍掉，GAP幾乎在一夜間從普通消費型轉為一家“準奢侈品”的公司。

　　其次，全面實施數字化終端跟蹤管理。該管理方法也是GAP歷史上首次進行的全面科學管理—從最初的生產階段到輔助銷售人員工作的店內跟蹤、訂購、存貨、控制環節—創建一個完整的體系。該系統大大提高了GAP在全球上千家連鎖店從制作、流通到庫存控制的所有主要方面的管理效率。

　　最后，改變產品設計線路。普萊斯勒要求旗下的設計師們潛心鉆研別人的服裝以及所謂的年輕潮流，逐步摒棄了GAP品牌的休閑風格的本質，而將GAP變成了更為時尚更為前衛的時裝。

　　2003年，GAP第四季度凈收入為3.55億美元，營業額由46.5億美元猛增到48.9億美元。業界曾經認為這次GAP咸魚翻生了。但是，好景不長，到了2005年，GAP旗下各大連鎖的銷售額逐月下降，普萊斯勒卻對此無能為力。

　　復興動因導致走向沒落

　　問題仍然要回到普萊斯勒對于GAP的三招變數。

　　“算計一分錢”和改變產品設計線路，都嚴重背離了GAP的本質。

　　GAP的英文意思是縫隙，像它的名字，GAP的經營理念就是“填補市場的縫隙”，在這個宗旨下，GAP不斷填補市場的空缺，形成了取悅所有消費者的大而全產品線，也就是說，低端消費群是GAP最大生存基礎，但是普萊斯勒刻意改變GAP的零售價格和設計，使GAP在品牌的界定上，產生了嚴重的模糊。

　　過去的兩年，GAP的銷售量一直在下滑。零售終端不得不把積壓的服飾打折甩賣，套現回籠資金，這給公司造成了相當大的損失。

　　即使企業管理再科學，但是服裝業實際上也是一個感性的行業，因為感性的服裝講究靈感，而不是服從刻板教條的規矩。

　　GAP走向復興的動因，又恰恰導致了其走向沒落。

　　時髦而平價，這曾經是GAP的法寶，現在被H&M和ZARA等拿來借用，并加上了新的制勝秘訣：快。抓住頂級品牌的時尚趨勢，融入自己的設計元素，最后成衣，這個周期在H&M是21天，ZARA是12天，而GAP是90天。

　　解雇普萊斯勒后，CEO這個位置暫時由GAP創始人的兒子兼董事會主席羅伯特 ·費什(Robert Fisher)暫時代行。而在目前美國次級貸危機嚴重影響到實體經濟情況下，為應對長期的銷售衰退狀況，羅伯特·費什在2008年主要的解決方法就是：一、減少成本支出，規劃零售樓板空間，將部分業務予以整合。二、重新物色新CEO，但是至今天2008年已過去3/4年度，人選未果。

　　由于成本控管緊密，GAP第一季的利潤超過預期，達到2.49億美元，但銷售則衰退4.8%，為33.8億美元，同店銷售額衰退11%，而正遭受危機的華爾街的投資人，已經等得不耐煩了，他們希望的是賣掉GAP！