文/程海濤

　　結束了8個財季的持續虧損，柯達正在挖掘數碼影像和商業圖文影像的新利潤

　　去年，美國伊士曼柯達公司(Kodak)終于走出了持續5年的業務調整期，實現凈利潤6.76億美元。目前，它正在希望自己忘記有過百年的光輝歷史，讓自己能夠變得年輕、更年輕一些。

　　幾近崩潰

　　從霸主淪為普通競爭者，柯達的這一幕似乎發生在一夜之間：柯達的膠卷業務在北美多年持續下滑，2004年，其82億美元的傳統業務包括膠卷的收入萎縮17%，而營業額高達52億美元的數碼影像業務，所帶來的利潤僅僅為4600萬美元。更嚴峻的是，為了完成數碼業務的收購交易，柯達不得不承擔14億美元的債務。所有這些壞消息曾導致華爾街的失望，標準普爾將柯達的信用等級從AAA下調到了垃圾股。

　　柯達陷入危機的最大原因是什么？數碼時代對于膠片時代的顛覆，已經不可逆轉。

　　既然無路可走，只有求變！

　　在傳統膠卷行業沒落成為定局情況下，柯達如何活下來，甚至還受到World Brand Lab的重視？

　　趕“晚集”

　　雖然柯達在2007年走出了持續5年的業務調整的低迷期，但是這樣的成績，顯然對于其去年9月才新任全球總裁兼首席運營官的方熙(Philip Faraci)構成了極大壓力。

　　方熙在去年履新時對外宣稱：“董事會交給我一副很重的擔子，將柯達建成在數碼市場獲得持續利潤增長的組織。”

　　實際上，將柯達由傳統膠卷產業轉向數碼影像領域，經歷過前兩大CEO之手。第一個提出要將柯達轉型的是鄧凱達(Daniel Carp)。

　　2000年，鄧凱達提出了“信息—影像”這個新詞。根據鄧凱達的說法，這一新興產業包括了數碼影像技術、網絡影像管理和沖印服務以及這些服務所賴以實現的互聯網設施的建設。

　　但是，2003年4月，一個來自原HP的高管彭安東(Antonio Perez)取代了鄧凱達。雖然鄧凱達提出了柯達未來新方向，但是柯達并沒有實質進入新領域，2000～2003年柯達各部門銷售利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤已經從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46%！

　　彭安東接任以后，發現柯達正在陷入企業歷史上最大的困境中。

　　實際上，全世界第一臺數碼相機就誕生在柯達。但是，柯達并不積極推廣數碼相機技術，它的戰略是延緩數碼相機時代的到來，給予膠卷更大的調整期。不過，日系廠商卻在數碼領域突飛猛進，尤其是昔日的老對手富士在該領域的包抄。

　　5個月后，柯達宣布“全力進軍數碼領域”，實施重大戰略轉型。

　　從鄧凱達到彭安東，柯達轉型的步速，是由觀望轉向了被動，而從戰略意義上，比競爭對手已先輸一陣。

　　接下來，柯達在趕“晚集”中，具體做了什么？

　　斷臂謀生

　　彭安東定下目標：2010年收入200億美元。

　　為此，柯達實施一方面開源節流，另一方面進軍印刷業的內外雙向戰略。

　　內向戰略方面，柯達的目標是在2007年之前的轉型期內，實現每年8億～10億美元的節約。實施方案包括將生產及經營設施的面積減少1/3，以及全球員工人數減少20%，即15000人。

　　具體采取的方法是解雇員工、賣出資產。

　　2007年支付的重組費用在5.75億～6.25億美元，重組總費用達36億～38億美元，部分工廠關閉，裁員人數增至28000～30000人。全球實際裁員幾乎是計劃中的2倍。

　　而賣出資產主要有兩大措施。第一，2006年8月，柯達分拆其全部數碼相機制造業務給新加坡的偉創力公司。自己不再生產數碼相機，只保留知識產權；第二，2007年初，柯達將原來的四大業務之一的醫療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大的Onex公司，以減少債務，集中力量于數字業務。

　　而在外向戰略方面，從彭安東開始的計劃，就是能夠侵奪競爭對手HP的地盤。

　　具體采取的方法是收購數字圖文影像類公司，以切入商業數字印刷市場，并同時開發低廉的民用印刷耗材，以圖成為“剃刀和刀片”利潤的市場王者。

　　在并購方面，柯達重要的一步是，在2005年6月以9.88億美元完成的對于世界最大的印前設備提供商克里奧(Creo)的收購。加上此前對于另4家相關企業—NexPress(主要生產彩色數字印刷機)、KPG(保麗光)、Encad(寬幅噴墨打印機制造商)以及Versamark(萬印)的收購，構成了柯達圖文信息部的5大成員，也進一步完善了柯達在商業打印產業鏈條的布局。

　　而在切入消費類印刷耗材方面，柯達已經做的是，推出被彭安東稱之為“GOYA計劃”中的重要棋子—噴墨打印機。但是它的競爭對手包括HP、Canon、Epson等。不過，后來成為CEO的方熙，當時任職柯達技術高管，他發現消費者普遍抱怨市場上噴墨打印機的耗材—墨盒過于昂貴。這樣柯達不僅推出噴墨打印機，更重要的是將可更換的墨盒價格，從30美元降低一半。雖然墨盒生意屬于“剃刀和刀片”利潤的市場，但是柯達希望用技術和價格兩個大棒直接占據市場。

　　內外雙向戰略，為柯達帶來了什么效果？

　　整個2007年，柯達實現銷售額為103.01億美元，略低于2006年的105.68億美元，而凈利潤實現6.76億美元。

　　但是，這樣的成績不能說柯達已經活得很好，只能說明它暫時得到生存。相比2006年凈虧損6.01億美元而言，柯達暫時緩解了股東的緊張情緒，但是目前母公司在美國本土受到大環境的影響，2008年整體業績并不樂觀。

　　另外，作為柯達的競爭對手，富士也曾經啟動了歷史上規模空前的重組行動，戰略橫跨兩個財務年度，總支出高達16.9億美元，關掉多條生產線，富士因此裁減了5000多名員工，從而打破了其日式終身雇員制，而最終的成效在2008年4月28日公布的2007財年報告上得到體現—實現銷售收入247.5億美元，較上年同期增長2.3%，營業利潤18億美元，較上年同期大幅提高了83.4%。

　　依照富士業績看，柯達能否再與之相比？