兵貴神速，隨需而動

　　未來幾年，會有更多具有國際競爭力的企業(yè)從價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的角度出發(fā)，依靠先進的信息和決策技術(shù)，通過整合供應(yīng)鏈上的資源，追求供應(yīng)鏈的整體效率和效益，從而滿足不斷變化的市場需求。“激水之疾，至于漂石者，勢也”，速度能使沉甸甸的石頭漂起來。在競爭日益激烈的買方市場，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈能使企業(yè)獲得巨大的競爭優(yōu)勢。

　　高效率供應(yīng)鏈的三個特點是“快”、“準”、“靈”。這是一項極富挑戰(zhàn)的工作：為了快速響應(yīng)客戶不斷變化的需求，必須使運營管理更高效，生產(chǎn)組織更靈活、伸縮性更大。但是，位于各個環(huán)節(jié)的企業(yè)都在盡量減少庫存而要求供應(yīng)商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動也要供應(yīng)商做到交貨迅速；在技術(shù)條件改變后仍要按照同樣價格交易。這些要求通過供應(yīng)鏈直接傳遞給末端間接供應(yīng)商，使得供應(yīng)鏈管理充滿挑戰(zhàn)。企業(yè)該如何獲得供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和服務(wù)的敏捷性？

　　減少環(huán)節(jié)，規(guī)模定制

　　首先，要減少供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，盡可能早地接觸終端顧客；其次，要盡量實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)模定制，將非核心產(chǎn)品組件或服務(wù)外包，提高成本和品質(zhì)優(yōu)勢。企業(yè)將由此節(jié)省的費用的大部分回報給顧客，或者投資于產(chǎn)品設(shè)計，以改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高價格。

　　戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己生產(chǎn)的各種零部件及其價格展示給消費者。消費者根據(jù)需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。公司收到訂單和定金后，可在7天內(nèi)將產(chǎn)品組裝好并送到全球任何消費者手中，用速度實現(xiàn)顧客價值。戴爾的“直線訂購模式”已成為供應(yīng)鏈管理的典范。而朗訊公司“隨地設(shè)計，隨地制造”的核心，也是實現(xiàn)與供應(yīng)商和客戶聯(lián)合設(shè)計、聯(lián)合制造，提高反應(yīng)速度和效率。許多傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的平均庫存高達幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天，并將降到2～3天。

　　在多變的供應(yīng)鏈環(huán)境中，最好的策略是“沒有固定的策略”，因為每個客戶的要求和策略不一樣，每個客戶在執(zhí)行其策略時也會發(fā)生變化。所以，好的策略一定是跟著顧客的策略變化，企業(yè)策略要以顧客策略為中心。

　　針對上下游的高效服務(wù)能力

　　如何比競爭對手更早地感知和滿足顧客價值需求？企業(yè)應(yīng)該加強設(shè)計和服務(wù)能力，將縮短研發(fā)和生產(chǎn)的提前期作為一項至關(guān)重要的工作，甚至要考慮客戶還沒有考慮到的需求。如果企業(yè)能夠幫助客戶提高效率、分擔風險，也就實現(xiàn)了更高價值。例如，在金融、時裝、傳媒、商務(wù)旅行等行業(yè)，快速反應(yīng)比價格更重要。企業(yè)如果能夠通過聚集關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和增加針對上下游的高效服務(wù)能力，就能夠比競爭對手更快、更好地提供服務(wù)，在供應(yīng)鏈中逐漸成為整合者。

　　聯(lián)泰集團的“D2S”模式也是依靠設(shè)計和制造的聚集效應(yīng)，提高了服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間。大多數(shù)服裝貿(mào)易商的產(chǎn)品開發(fā)是在不同工廠，而不是集中開發(fā)。以前的國內(nèi)品牌，例如褲子大王、襯衫大王，都是單品種規(guī)模化生產(chǎn)，而現(xiàn)在的國際品牌則是各種服裝都有。這樣，企業(yè)在服裝產(chǎn)品開發(fā)時，就要從品牌系列的整體著手規(guī)劃；而整體規(guī)劃最好在一個地方集中開發(fā)。聯(lián)泰認為這個整合過程不可避免，于是強調(diào)提高針對客戶的集中開發(fā)能力。有一家美國零售商，沒有設(shè)計能力，他們在來聯(lián)泰之前，只提供一個合同。比如，今年美國上映一部關(guān)于恐龍的電影，他們就告訴聯(lián)泰要做恐龍的衣服。聯(lián)泰為他們設(shè)計一系列與恐龍有關(guān)的服裝，然后他們將這些服裝掛上自己的品牌，拿到自己在美國的零售店去賣。還有家公司是Polo的最大客戶，它既從Polo那里買品牌，又通過聯(lián)泰設(shè)計衣服、管理物流。以前，聯(lián)泰做給Polo的衣服，Polo再賣給這家公司。而現(xiàn)在，聯(lián)泰直接將做給Polo的衣服賣給他們，這對Polo是很有利的。因為過去Polo從聯(lián)泰進貨再賣給其零售商，存貨至少要四五個月，而現(xiàn)在全是免費生意，聯(lián)泰做好衣服賣給其零售商，Polo收到錢之后才結(jié)算。顧客可以利用聯(lián)泰的設(shè)計平臺、物流平臺、IT平臺來縮短供應(yīng)鏈；而聯(lián)泰也針對不同客人的戰(zhàn)略來調(diào)整策略，進而調(diào)整管理架構(gòu)。聯(lián)泰認為自己沒有固定的策略，也沒有固定的架構(gòu)，這就是聯(lián)泰的突出特點。

　　需求預(yù)測的精準程度對于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度至關(guān)重要。要明確什么業(yè)務(wù)是可以外包的；什么業(yè)務(wù)只能自己做，絕不能外包；什么業(yè)務(wù)合作伙伴可以做得更好。對于外包的業(yè)務(wù)要盡量用簡明、標準化的流程來建模，用清晰的合同及制度去管理，以保證業(yè)務(wù)外包之后質(zhì)量更好而不是下降。供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的提高要靠群體力量，需要其中一兩家企業(yè)發(fā)揮供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的領(lǐng)軍效應(yīng)，這樣的企業(yè)應(yīng)善于和供應(yīng)鏈上的顧客、合作伙伴和諧相處，在共同提高效率的基礎(chǔ)上實現(xiàn)互惠互利。

　　中餐菜品多、烹飪工藝復(fù)雜、口味難以標準化，因此中式連鎖餐飲發(fā)展緩慢。過去，餐飲業(yè)傳統(tǒng)提升效率的方法是圍繞門店籌建中央廚房，在中央廚房完成初步烹飪，然后在餐廳現(xiàn)場進行加熱、再加工，但這樣會使中餐品質(zhì)下降。注重口味的餐廳，又因為烹飪環(huán)節(jié)都在現(xiàn)場完成，效率不高，而且口味因廚師而異，難以保證高標準。有一家連鎖中餐快餐企業(yè)將傳統(tǒng)成品加熱作業(yè)流程變成原料采購清洗和現(xiàn)場烹飪的兩套流程，并將原料采購清洗環(huán)節(jié)外包。中央廚房成為產(chǎn)品實驗室，制定食材選擇、清洗、程序和加工火候等的烹飪流程和數(shù)據(jù)標準。在采購和初加工環(huán)節(jié)，將經(jīng)過市場檢驗的菜式，按照食材種類分包給最具價格優(yōu)勢的供應(yīng)商，然后由中央廚房向門市餐廳配送原材料。門市餐廳現(xiàn)場按標準化烹飪流程，組織現(xiàn)場料理，以保證菜式的鮮味和口感。采購?fù)獍�給專業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)商后，還利用供應(yīng)商大批量進貨的議價優(yōu)勢，降低成本。而供應(yīng)商可將原料模塊化、烹飪方式標準化并將二者組合，同時，通過抽查、檢驗等手段控制原料供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)。這家企業(yè)成為整個供應(yīng)鏈的調(diào)配中樞，因為采購商沒法接觸餐廳的現(xiàn)場烹飪標準，廚房現(xiàn)場也不能接觸到進貨渠道的價格。

　　再造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈

　　另一種重要的模式是通過再造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈為顧客提供便利。通過商業(yè)流程設(shè)計，企業(yè)可以合理繞開“資源壟斷者”，提供新的服務(wù)鏈條。例如，互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)和訂房公司攜程網(wǎng)以及用統(tǒng)一品牌形象服務(wù)顧客的經(jīng)濟型酒店“如家”，都強調(diào)服務(wù)的靈活和便捷，然后通過信息技術(shù)和標準化管理，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)具備創(chuàng)新的可復(fù)制能力，以便提供個性化的方便、靈活和高品質(zhì)的服務(wù)。

　　即使是平民，也有追求時尚和個人品位的需求，沃爾瑪新任首席市場官就非常看重個性的力量。大眾消費品很難獲得高附加價值，而零售商提高服務(wù)價值的最好方式，就是提高消費者的滿意度。沃爾瑪選擇了增加商品個性的經(jīng)營策略，因為具備個性的商品相比千篇一律的大眾商品，更容易讓消費者自愿付出。在沃爾瑪?shù)男聫V告中，開始倡導(dǎo)“自由自在”、“隨心搭配”，鼓勵學生以自己的品位裝點宿舍，用個性詮釋時尚。例如，Toyland更加注重玩具的個性，以此來吸引需求不同的兒童。無論是時尚，還是個性，都讓消費者在得到商品的同時提高了滿意度，為沃爾瑪提價創(chuàng)造了可能性。時尚、個性的商品，加上沃爾瑪原有的便利、省時的優(yōu)勢，使得企業(yè)為客戶創(chuàng)造了更多價值。

　　在供應(yīng)鏈上進行個性化改進其實并不復(fù)雜，有時對于同質(zhì)化的產(chǎn)品或服務(wù)，先于競爭對手的小創(chuàng)新也能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)要在供應(yīng)鏈上建立顧客價值反饋和預(yù)測系統(tǒng)，以便從經(jīng)銷渠道的多個接觸點上及時了解到顧客被忽視的需求，并且使產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計部門或者上游供應(yīng)商能共享這些需求信息，以便即時作出調(diào)整。

　　本文摘編自蔡劍,胡鈺，李東的新書《從中國價格到中國價值》第五章：創(chuàng)造制勝的業(yè)務(wù)模式，機械工業(yè)出版社出版,詳見www.price2value.cn