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2007年50位最具領導力的CEO(2)http://www.sina.com.cn 2008年03月04日 15:21 《當代經理人》
王石：山高人為峰 “我們追求財富，是為了追求超越，而非想做愚蠢的炫耀�！蓖跏谄洳┛屠飳σ晃弧叭陀袃|萬身家”的炫富者做了題目為“愚蠢卻自以為是”的回應 文/本刊記者 王喜軍 1王 石 萬科企業股份有限公司董事長 綜合得分4.179 上屆排名16 單項指標最高排名凝聚力2 單項指標最低排名影響力12 單項指標最高得分決策力4.481 單項指標最低得分影響力3.938 “我們正在做一個轉型……”王石一只手揣在褲兜里，揚起另一只手，揮了一下。這只是他在近期一個年會演講中的一個瞬間，說的是他已經說過多次的萬科關于住宅產業化的探索，他總會抓住各種機會、在各種場合宣揚產業化對資源的節約，努力將企業的發展模式賦予社會責任的內涵，并試圖引導潮流。他依舊穿著那身藏青色的寬大西服，寬闊的額頭光禿禿的，挺著胸膛，站得筆直，給人一種貌似挺高大的感覺——其實王石的個子并不高，尤其是跟高挑的女主持站在一塊的時候，觀眾會小小的驚訝于這個事實。 不過王石給人高大而貼近的印象卻是真實存在的。 “生命在高處”，王石喜歡處于高海拔的位置，他早已完成了攀登世界七大洲最高的探險，還穿越了北極和南極。人因為夢想而偉大，但王石的高大，已經不需要珠峰之類的海拔再來襯托——有萬科就夠了。同樣在這次年會上，伴隨著王董事長的離席，現場竟然有一小半觀眾也隨之做起了遷移運動，“跟大明星一樣�！币晃幻襟w同行對這種場景發出感慨。一位熱情的“石灰”拿著那本《道路與夢想》請偶像簽名，王石很認真地滿足了粉絲的期待。 伴隨著2007年瘋漲的房價，萬科的銷售額從2006年的220億迅速增長到2007年的526億，成為全國最大的房地產上市公司，“以開發面積計算，今年萬科的開發量就已經是世界第一位”，但王石卻感到了“心驚肉跳”。作為房地產界的利益方，王石感到心驚肉跳，很大程度上并非是道德因素使然，而更多的是一種經驗主義和直覺。當年做錄像機貿易的大起大落讓他深有體會，“市場是非常公平的，所以你如果想用暴利的手段從市場賺錢，最后市場還會讓你吐回去，而且讓你多吐。” 王石總是很有遠見，在很多企業家如今還為接班人的問題憂心忡忡時，他已經在1999年就開始退居二線，并且很高興“董事長被管理層牽著鼻子走！”；在眾多房地產商絞盡腦汁地與政府政策進行博弈的時候，王石卻從政策中看到了“國策”和未來的消費趨勢；在“拐點論”吵得沸沸揚揚之后，王石又亮出了“不囤地、不捂盤、不惜售、活存量”的企業發展口號；在原想募集100億資金的萬科在2007年的牛市里突然能拿到260億時，王石沒有跟著大盤一起沖動，“理性的你拿了很多錢，市場變化的時候，對企業經營壓力非常大”；當眾多的企業為了規避新勞動法開始掀起突擊裁員風暴的時候，“萬科這里靜悄悄”，因為在弱勢權利的職工權益保護上，公司很久前就有了能夠行使“一票否決制”的職工委員會專員；在眾多的老板們狂妄得不知道自己姓啥叫啥的時候，王石已經開始了“企業公民意識的培養和企業公民實踐”，他參加了很多公益活動和NGO組織，并于2007年7月28日，被阿拉善生態協會選舉為第二任會長，為治沙工程發揮自己的影響。 走出北京西站，迎面撲來是一個巨型廣告牌，畫面上王石笑得很自然。這不是王石第一次代言廣告，但與明星代言廣告稍微不同的是，“廣告收入都給萬科做企業公民了，自己一分錢都沒要�！边@就是王石的選擇。 “人生一直是個選擇的過程，直至終老。選擇一種生活方式就得放棄另外一種活法”，名利之間，王石取名而舍利。所以當年他放棄持股萬科的同時，也成就了萬科；所以當因為妻子購買萬科股票一事引發種種猜測時，他通過博客發表聲明，“操作失誤所致，家人并不知此事”。他相信自己的太太“不會愚蠢到為了區區幾萬股萬科股票的收益、拿我們一生的清譽去冒險�！� “我喜歡較量”，王石說。他喜歡《紅與黑》一書中主人翁于連的那種不甘于平庸，以個人之力奮斗拼搏的野心，所以萬科的第一次拿地就是一場不要命的豪賭。當萬科的發展方向有可能受到資本者掌控時，王石毫不猶豫地調動起全部的精力和資源，進行絕地反擊。 王石的母親是錫伯族人，他一直認為，自己身上也延續了錫伯族野性的精神和對生命行走的強烈渴求，“21世紀網絡時代還需要董事長天天坐辦公室嗎？不需要�！彼浴耙粋�月跨越3大洲，就像是在自己家的后院散步一樣輕松。” 王石的興趣相當廣泛，除去登山、飛傘、航海等帶有探險意味的運動，他還關心房價，關注股市，關心節能，關注兩稅合一，關心社區公益，關注姚明，關心瀕臨滅絕物種野駱駝，關注章子怡，關心踩著毒蛇咋辦，關注中國軍事工業，甚至不忘觀察螞蟻蜘蛛大蝸牛。 王石也很有開放性，他親自將萬科的標識惡搞方案在自己博客上公布，麻將、彈弓、兔子、超人、蜘蛛俠、黃金甲、跳水隊員……創意題材五花八門，很有沖擊力。他為此專門啟動了“王石1號搜索引擎”，想借助“人肉搜索”的力量，找到麻將版、彈弓版、兔子版的作者——“老王將邀請他們以嘉賓身份參加下一次‘萬藝委’的活動！”這在企業家群體中，可算是一件“與時俱進”的稀奇事。 王石亦很勤奮，“每天網上1000字，這是對自己的約定”，出書趕稿子的那段日子，還會天天忙碌到凌晨。不過他也承認，“僅僅熬是熬不出偉大的，要有明確的愿景、不懈的努力、勤奮、勇敢、聰明再加運氣、狡猾和臉皮厚�！薄� 萬通集團董事長馮侖曾如此評價他的“大哥”：“王石作為這一代的成功企業家，他完成了由創業者到經理人、由經理人到企業家、由企業家到社會企業家的一個完整的發展過程，是非常成功的�！� 廈門大學易中天教授卻直言不諱地說出了王石諸多華麗語言下的沒有說出的另一個本質，“掙錢是不變的，萬科不可能是一個虧損企業�！辟嶅X確實是不能變的，對于一個企業而言。但是怎么樣去賺錢，以及怎么去花錢，確實太值得企業家和眾多貼著企業家標簽的人去思考。 柳傳志： 從大發動機到影子教父 他很少說那些時髦的管理學理論，他說的話總實在的不能再實在，但在領導力上達到他境界的人，企業界真的鳳毛麟角 文/本刊記者 王喜軍 2柳傳志 聯想控股有限公司總裁 綜合得分4.159 上屆排名3 單項指標最高排名變革力等兩項2 單項指標最低排名凝聚力19 單項指標最高得分決策力4.505 單項指標最低得分凝聚力3.665 “我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們都培養成同步的小發動機，而不是齒輪。” 柳傳志說。 “我的使命就是做一個操作系統，讓更多的人、更多的業務都在這個系統上運轉�！绷鴤髦居终f。 “現在的聯想控股，已經形成不是家族企業的家族企業�！绷鴤髦具�說。 以事實而言，作為“大發動機”，柳傳志的角色是相當稱職的，2007年大小“發動機”的戰線亦是足夠的輝煌。聯想集團并購IBMPC后終于開始全線盈利；聯想控股放棄神州數碼使郭為有了更大的自主權；投資戰線上亦是動作頻頻，好消息不斷。種種跡象表示，柳傳志一直在加快淡化自己的色彩，加快向“影子教父”角色的轉變。 2007年5月23日晚，聯想集團高級副總裁及首席財務官馬雪征以一紙亮麗財報，結束了在聯想集團17年的職業生涯——當財報發布接近尾聲時，聯想集團CEO阿梅里奧宣布，馬雪征即日起退休，并出任集團非執行副主席的新職務。輿論認為，此舉標志著聯想集團柳傳志時代的落幕和楊元慶時代的到來。 相比風生水起的聯想集團，一直缺乏突破機會的神州數碼這些年就有些落寞。不過變化終于發生。8月8日，香港證交所發布公告，神州數碼的母公司聯想控股和美國泛大西洋投資集團部分和全部減持神州數碼股權,給賽富投資基金、弘毅投資、IDG VC以及神州數碼CEO兼總裁郭為全資控制的海外投資公司KIL。股權轉讓完成后，郭為由職業經理人上升為公司第三大股東，“國內IT界最大一次MBO”宣告成功，郭為本人正式接任神碼董事局主席之職。神州數碼開始真正走出聯想，郭為亦開始真正獨立。 至此，老聯想分拆出的兩個子公司的未來走向大局已定，楊元慶和郭為都順利實現了單飛。 “通過我選的人把聯想的基礎管理思想，特別是建班子、定戰略、帶隊伍‘三要素’等內容傳承下去，做投資是體現這種價值最好的一種方式�！� 年過六旬，已經逐步從實業家轉身資本家的柳傳志，在另一條戰線上的成績也可圈可點，PE公司的第二期基金回報達8倍，“VC這一塊也非常高”。柳傳志說，完成這個轉變之后最大的感受是“從關注細節到關注宏觀的轉變”。辭去聯想集團和神州數碼董事長之后，目前柳傳志同時兼任聯想投資、弘毅投資、融科智地董事長。他表示，到2010年，兩家投資公司應該進入前三甲行列，融科智地有上市計劃，并進入房地產行業第一集團。 “當國企改制有可能的時候，我立刻就會下手，不是要選垃圾，而是選那些老虎，但不要病虎，這才能夠放虎歸山�！闭f這話的背景是，聯想控股全面收購石藥集團所有國有股權。這還只是聯想控股投資的五十多家企業中的一個案例。 何時才能實現另一個夢想：“做一個快樂的老頭”？ “退休肯定已經有了時間表，但是我不能告訴你們�！绷鴤髦揪芙^回答這個問題�？梢钥隙ǖ氖�，伴隨著旗下各個子公司布局和軌跡的逐漸清晰，柳傳志真正走向后臺的腳步似乎越來越近了。 3馬蔚華 招商銀行股份有限公司行長 綜合得分4.139 上屆排名11 單項指標最高排名前瞻性等兩項1 單項指標最低排名變革力等兩項11 單項指標最高得分決策力4.571 單項指標最低得分變革力3.755 馬蔚華：決勝海外 如果把招商銀行定義為中國最具創新意識的銀行的話，恐怕沒有人會提出異議。從最初的“一卡通”、“金葵花”理財再到招行信用卡，招商銀行一直以其敏銳的嗅覺捕捉著市場的商機。這一切都與招商銀行行長馬蔚華密不可分。 這位亦官亦商的東北漢子上任至今已經將招商銀行打造成為中國金融業的創新標兵和最出色的“零售銀行”。有數據顯示，2007年前三季度招商銀行實現了利潤99.7億元，較上年同期增長128%。 與此同時，馬蔚華深知，要想讓自己締造“百年招行”品牌的夙愿變成現實，必須走出國門。2007年11月，美聯儲正式向招商銀行紐約分行頒發了批準令。 對于馬蔚華而言，這或許僅僅意味著招商銀行的經營管理等若干指標得到了美國的認可，也標志著招商銀行的國際化更進了一步。然而對于全面實施海外擴張戰略的中國銀行業而言，招商銀行紐約分行的設立則具有更為深遠的含義，它讓中國銀行業看到了國際化的希望和努力的方向。 任正非：無聲處的驚雷 在外部隆隆的雷聲中，他依然帶領華為邁著我行我素的步調 文/本刊記者 王喜軍 4任正非 華為技術有限公司總裁 綜合得分4.123 上屆排名1 單項指標最高排名凝聚力1 單項指標最低排名影響力等兩項9 單項指標最高得分決策力4.448 單項指標最低得分變革力3.879 2007年，華為依然雷聲不斷；2007年，華為繼續保持了一貫的沉默。 它拿下了意大利電信的合約，它搶到了印度當地運營商的2億美元大單，它獲得了沃達豐“2007全球杰出表現大獎”，它和賽門鐵克組建的華賽順利走上運營軌道。任正非向華為內部員工發表新年獻詞，透露華為2007年銷售額超過160億美元，增長率超過45%，規模突破歐洲、北美和日本市場，同時海外銷售額超過70%。 盡管，國際化征途中的華為亦有不和諧的聲音傳出：2007年8月29日，泰國國有電信公司CAT的董事會宣布將對中國設備商華為處以巨額罰款；9月底，華為與貝恩資本(Bain Capital)聯手并購網絡設備制造商3Com的交易觸發了美國審查程序…… 與此同時，在國內，華為也陷入爭議的漩渦。胡新宇事件余波未盡，2007年5月5日，華為一非洲員工不幸遭遇空難；7月18日下午，26歲的華為員工張銳，在深圳梅林某小區的樓道內自縊身亡；8月11日，華為公司長春辦事處又一名趙姓員工跳樓自殺。 伴隨著新勞動法實施時間表的臨近，被媒體曝光的華為“辭職門”事件更是將華為推向了輿論的風口浪尖。外界普遍解讀，華為公司此舉是有意規避即將于明年實施的《勞動合同法》第14條。此事被認為是新《勞動合同法》開始實施前最具爭議的案例。盡管深圳市總工會表示，沒有發現華為公司在這一事件中有任何違法行為，也沒有接到華為員工針對此事的投訴。而在華為內部《關于近期公司人力資源變革的情況通告》的信涵中披露，任正非向董事會申請了退休，在11月份得到了董事會的批準，繼續返聘他擔任CEO的職務。 “公司內部其實很平靜，沒有像外邊炒的那么熱�！贬槍θA為2007年度的幾件引起關注的事件，華為一名員工在接受本刊采訪時說，“一個七萬人的大企業每年出點事情都是很正常的。一件小事，可能放到華為上就成了一件大事。” “華為過一百億元的產品線有六條，任何一個拿來都可以在中國做到數一數二的大公司。”這名內部人士對本刊如是表示，“華為是一家不錯的企業，內部大部分人對這個企業還是比較認可的�！� 事實上，63歲的任正非現在并未在一線奮戰。華為內部人士在接受《當代經理人》記者電話采訪時透露，“任老板現在基本上已經不再做一些具體事務了，主要由團隊來帶領公司前進。他可以說是華為的精神領袖，主要做一些方向上的指導，可以看出任老板在慢慢淡出公司的具體事務�！蹦腿藢の兜氖�，2007年年末，華為公司已經發出內部公告，任命被“招安”的原港灣網絡CEO李一男為華為終端公司副總裁。 馬云：我要改變阿里巴巴 “我要改變阿里巴巴，誰也擋不住�！� 文/葛鑫 5馬 云 阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司董事局主席兼首席執行官 綜合得分：4.122 上屆排名：17 單項指標最高排名影響力等三項1 單項指標最低排名變革力9 單項指標最高得分影響力4.357 單項指標最低得分變革力3.791 民營企業，白手起家，夢想成真，產業教父，華麗口才，統領萬軍……這個身材和拿破侖一樣的男人，身上凝聚了所有英雄主義元素，而做一個“大俠”，是馬云從小以來的夢想。于是，“領導力”這個詞和馬云有了天然的聯系。 當《贏在中國》請馬云和史玉柱做評委之初，坊間還對他們頗有爭議。即使是幾個精彩回合之后，贏得大量民間粉絲的他們仍舊沒有得到所有人的認可。特別是馬云，當時的“雅巴”聯姻令諸多業內人士驚訝之余皆抱以冷眼。但是，當兩個人如約好般，一前一后地表演2007中國企業上市壓軸大戲之后，習慣于向事實妥協的中國人已經開始重新打量這兩個唐吉歌德般的男人。 拋開大家熟知的馬云故事，我們且從以下幾個角度切入，來重新打量馬云。 據說，有浪子夢想的男人多會用“Jack”這個英文名。馬云是個鍥而不舍的夢想家，并且領導接近萬眾的員工在2007年末一起樹下了夢想的里程碑。以“成敗”角度評說，“中國最大的互聯網公司”，“拿著望遠鏡也找不到對手”的美好前景，70%強的市場份額，媒體的免費高強度關注，來自于政府的大力支持，這一切使得馬云會毫無爭議地坐上“領導力”的伯仲之位。 然而，這些表象似乎還不夠。 馬云是個眼光卓越的戰略家。早在1999年末和2000年末，他就在那場著名的互聯網冬天到來之前，為自己融到了兩筆巨資“過冬”。而今年從上市當天起，馬云即表示“互聯網的冬天又要來了”，這次他又為自己準備好了足夠的給養。2007年10月17日晚間，百度正式宣布進軍C2C市場，并將于2008年初推出面對用戶的電子商務網站。同時，Google相關人士也透露，將通過AdWords工具為國內中小企業尋求全球買家，這是谷歌首次透露針對中國中小企業的B2B策略。這或許就是馬云所說的“冬天”的含義。巧合的是，馬云的想法和柳傳志不謀而合。暫且不管此二位是否預言準確，這種在巔峰時刻的遠慮近憂，著實為“領導力”這個詞增添了亮色。其實，如果你足夠細心就不難發現，從當年眼見SOHU等門戶網站來者不善而歸鄉創業，到收購雅虎這只本土化失敗的“病虎”，并將其變為重要棋子；從未雨綢繆的淘寶網建設，到06-07之交的“達摩五指”布局，馬云在“忽悠”之外，有著驚人的洞察力、執行力以及魄力。 馬云是個關注細節的領導者。這可于其在“贏在中國”的評論中窺見一斑。我們曾經到阿里巴巴的杭州總部采訪。阿里巴巴充滿朝氣的多元企業文化，令我們每個記者都大開眼界。阿里巴巴員工的平均年齡只有27歲，員工們和馬云一起保持著創業激情。據阿里巴巴高層向我們介紹，馬云曾不止一次地在公司年會上說過，阿里內部的信息交流變的有些遲鈍了，他得不到大家的真實意見了。而據阿里巴巴基層員工向我們介紹，只要馬云在公司，他會經常走到員工身邊詢問其工作進展中的困難。再比如，他會和員工打賭，員工輸掉后他會親自送其躍入冬天的西湖，之后為其披上棉被。“他十分注重個人感受。”阿里巴巴B2B事業部CEO衛哲對《當代經理人》的記者說。 “遠大前程”在開端往往是不合時宜的。于是，他們的主角往往會被冠以“瘋子”、“狂人”和“大忽悠”這樣的頭銜。但是，“忽悠”只是成長成教父的必要條件(非充分)，他們之中還真有些真金，比如馬云。IDG亞洲區總裁熊曉鴿在2007年9月公開承認：“(我們)居然把阿里巴巴給漏掉了。這是我們最大的失敗�！� 在上市當天的新聞發布會上，記者對馬云只持有上市公司6.9824%的股份表示了極大的關注。馬云禮貌地表示謝意后強硬地說：“我想要改變這個公司，誰也擋不住�！� 6張瑞敏 海爾集團CEO 綜合得分4.066 上屆排名2 單項指標最高排名變革力1 單項指標最低排名前瞻性14 單項指標最高得分變革力4.504 單項指標最低得分社會責任感3.801 張瑞敏：沉寂的力量 與張瑞敏的低調相對應，海爾集團也在最近一兩年保持了罕見的沉寂，沒有了前幾年那種風風火火的霸氣和銳氣 文/本刊記者 黃君發 2007年，張瑞敏在公共場合出現的次數已經越來越少了，甚至包括海爾高調進軍地產、海爾電腦總部移師北京、海爾推出高端品牌casarte等對于海爾集團乃至整個行業而言都可以稱之為大事件的重要場合。 這足以說明了張瑞敏的低調。作為本土最具影響力的家電集團的領導人，卻幾乎沒有媒體能打探到其行蹤，這與頻頻亮相于各種場合的企業家們形成了鮮明的對比。與張瑞敏的低調相對應，海爾集團也在最近一兩年保持了罕見的沉寂，沒有了前幾年那種風風火火的霸氣和銳氣。 在銅鋁管之爭、“標準”之爭等等今年家電業流行的相互炒作和口水戰中，已經很難覓到海爾的身影。更有甚者，在競爭對手挑起的對于海爾不用洗衣粉的洗衣機的一撥又一撥的戰爭中，海爾都沒有回應，而是通過不斷的技術革新來贏得了50萬忠實消費者的擁護，使得流言不攻自破。 但是，只要我們留意下海爾的發展史，就很容易發現，這似乎并不是海爾的傳統。從早期的“怒砸不合格冰箱”開始，一大批反映海爾企業文化以及海爾人的精神面貌的案例不斷從海爾走出，并逐步成為了業內人士廣為流傳的故事。海爾也由此落了個最會講故事的企業之稱，張瑞敏則成為了本土最為著名的“布道者”之一。 最會講故事的人卻突然不出來講故事了，由于老惦記著以前的故事，不少業內人士對于故事中的“主角”也越發關注了起來，如此一來，各種猜疑和揣測也紛至沓來。 但也有人對于張瑞敏的這一轉變給予了很高的評價。家電業觀察人士龐亞輝就表示說，張瑞敏的這一轉變對于海爾集團而言絕對是一好事，它說明海爾正在從一個莽撞的少年逐步走向成熟。在龐看來，一個天天有故事的企業肯定是不正常的企業，要么他怕“露怯”所以天天在制造故事轉移人們的注意力，要么就是他確實問題重重所以故事多多。“TCL現在的故事很多，但你能認為TCL現在是正常的企業嗎？”龐反問。 如龐而言，目前的海爾確實正處于這樣一個調整和轉折期。張瑞敏也坦誠，目前的海爾正處于“高原反映期”：外部對手和內部機制的壓力，表現出來的問題就是利潤。一是利潤率不高，二是全球化的開發和市場投入很大，直接影響到利潤。就好比是在高原上，利潤少，相當于空氣稀薄，再發展下去你就會窒息。所以，對于海爾而言，先找到氧氣袋，也就是研究出如何在全球市場上獲取豐厚利潤的辦法才是當務之急，否則很難再往上攀登。 張瑞敏已經就此給出了答案，那就是其自創的一個叫做“1+1+N”的組織再造理論模式。按照這一模式，張瑞敏要求各個本部以上部門都必須以“一名外部專家+一個本部長+一個團隊”模式配備人員。這其實就是要求海爾放棄狹隘的小團體主義，以開放的胸懷和心態，尋找各個領域的專家，整合社會資源，形成一個社會性的團隊，進行大規模商業化協作，為海爾的國際化獻計獻策。 據悉，這場變革從集團層面已經展開，海爾集團高薪聘請了兩位國際著名咨詢公司的成員擔任海爾集團首席執行官助理等職，常年為海爾國際化蛻變擔任智囊，同時聘請國外咨詢公司人員進駐海爾。 海爾集團副總裁喻子達表示，海爾正在進行的組織創新，與世界最先進的組織模式一樣，將支撐企業未來的發展。 歷史上，海爾每次的理論革新諸如“日事日畢、日清日高”、“市場鏈”、“人單合一”等都取得了很大的轟動效應，這次，海爾也許更值得期待。 楊元慶：轉折點 7楊元慶 聯想集團董事長 綜合得分4.032 上屆排名7 單項指標最高排名社會責任感3 單項指標最低排名影響力16 單項指標最高得分情商4.192 單項指標最低得分影響力3.809 文/本刊記者 王喜軍 一位離職的聯想高管說，“楊元慶最重要的特點是‘很有志向，眼高手不低，認真負責，說到做到，一絲不茍’�！�2007年5月23日，馬雪征退休，聯想集團老一輩的元老們基本都卸下了擔子，真正屬于楊元慶的時代開始到來。 而一年前這個時候，正值美國國務院以國家安全為由“封殺”聯想，楊元慶和聯想正在歧視中艱難探索。同時，他還要督戰和指導在德國進行的“交易型”業務模式試點。彼時，聯想并購IBMPC后的國際化前景依然陰晴不定，楊元慶在焦慮中夜不能寐。 從2006年第四季度開始，聯想集團宣布國際化三年后首次在美國市場扭虧為盈，并在全球各細分市場首次全面盈利。此后聯想的表現也沒有讓人失望。財報顯示，截至2007年12月31日止的九個月，聯想集團的銷售額約為129.60億美元，按年增長為16.0%。期內，凈利潤約為3.44億美元，較去年同期增長2.43億美元，期內的毛利率由去年同期的13.6%增加至15.1%。每股基本盈利及每股攤薄盈利分別為3.95美分及3.63美分，較去年同期分別增加2.78美分及2.49美分。 三年不到，“聯想和IBM兩家公司，真正地變成聯想一家公司了�！睏钤獞c滿意地說：“我們并購IBM完成整合階段，開始進入盈利性增長新階段�！� 值得注意的是，在楊元慶的親自推動和指導下，交易型模式在全球的推廣開始漸入軌道。據聯想稱，2006年全球交易型模式的整體銷量上升16.9%，有媒體對此評價，這是“聯想海外第一次感受到來自中國的價值”。 楊元慶并未止步于此，在做好對交易型業務單元領導層的“安排”之后，2007年4月，他又把目光投向了今年4月份新成立的“消費板塊”。在楊元慶親自做好了鋪路準備后，請假學習一年的聯想首任首席運營官劉軍于10月份重新出山，執掌被寄予厚望的聯想消費業務，并于2008年1月3日，推出了“Idea”品牌。“消費業務是我們下一步的發展戰略。”楊元慶說。 而在收購歐洲電腦公司PackardBell(簡稱PB)的問題上，聯想遭遇到了宏基的阻擊，楊元慶說，“經過了兩年時間，現在同業中可以說，沒有人比我們更擅長并購與整合，如果收購了PB，我們能夠快速地把它整合。但對于我們的競爭對手來說收購PB也許就是一個包袱，如果他們愿意背著這個包袱，讓我們輕裝上陣，我覺得也沒什么不好的�！� 2008年1月的最后一天，聯想集團發布公告稱，已把手機業務以1億美元的價格，出售給聯想集團創始人柳傳志掌握的弘毅投資等多家私募基金， 聯想集團從交易中獲益6600萬美元�！斑^去，整個公司高層開會的時候，99%的話題是圍繞著PC，手機業務負責人坐在那等于浪費時間，分開后對兩塊業務都有很大好處。”楊元慶這樣解釋。 “最終應該讓世界不僅僅是接受來自于中國的業務模式、接受來自于中國的品牌，也接受來自于中國的管理和管理人才�！睏钤獞c的追求，遠大而充溢著民族的自尊。 8潘石屹 SOHO中國有限公司董事長兼聯席總裁 綜合得分4.011 上屆排名24 單項指標最高排名變革力3 單項指標最低排名前瞻性17 單項指標最高得分變革力4.421 單項指標最低得分前瞻性3.698 老潘的笑臉 “如何在走向藍海的過程中樹立起新的壁壘和優勢？如何避免先行者成為先烈？” 在一次高峰論壇上，當筆者把這個問題拋出的時候，在資本市場上獲得成功不久的兩個企業的代表人物提出了各自不同的看法——阿里巴巴CEO衛哲強調了錢的重要性，即融資的現實性和由此而帶來的進入壁壘；而潘石屹則用他慣�；卮鹈襟w中所套用鄧小平的“摸著石頭過河”等語錄來做務虛的回應。有趣的是，與臺上的表現相反，阿里巴巴是個盛產語錄的公司，而潘石屹則憑借上市圈錢樹立起了壁壘。 散會的時候，兩個人的態度亦耐人尋味：衛哲昂首挺胸目不斜視、一臉冷傲地從紅地毯上走出了會場，而老潘則笑瞇瞇地跟每一個迎上來的人都熱情而耐心地換名片，比他旁邊的秘書表現的還要有涵養。盡管，那張紙片上注定不會出現太多私密的信息。 我們不得不相信，每一次都笑臉迎人的潘石屹內心里一定會有自己的坐標，在房產甚至商業的生態圈里，他知道如何恰到好處地表現出自己的謙恭和格調，亦明白該如何將自己的判斷和果決應用于實際行動。 “今年年初，我看到其他地產公司的年報，震撼不已，沒想到一大批地產公司完成與資本市場接軌后都飛了起來。我想，再不改變戰略，就是麻木不仁，就是愚蠢的商人了�！迸耸俳^對不是愚蠢的商人，2007年1月8日，SOHO中國為再次上市舉行啟動儀式。 “我需要的就是時間，我不能讓市場淘汰�！迸耸贈]有錯過時間，甚至還在次級債的陰影中碰上了美聯儲降息50個基點的利好時機。10月8日，SOHO中國在香港上市成功，“最終一共募集了129億港幣，再加上自有的幾十億，現在SOHO中國帳上的可支配資金超過150億�！� 考慮到宏觀調控政策越來越具有針對性，上市幾乎成了地產企業不被排除在游戲之外的最后希望。幸運的是，潘石屹在時局突變前搭上了末班船，而且還是艘超級巨輪。 9朱新禮 北京匯源集團董事長、總裁 綜合得分4.004 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性 6 單項指標最低排名凝聚力 15 單項指標最高得分前瞻性 4.123 單項指標最低得分凝聚力3.766 朱新禮：資本高手 2007年，坐在《贏在中國》評委席上的朱新禮常常笑容可掬地觀察選手們的表現，最后或綿里藏針、或一針見血地直擊選手的要害。在匯源的戰略決策上，朱新禮也體現出了相同的特質。 在與國際飲料巨頭可口可樂、百事可樂的競爭中，朱新禮一邊表示要與之合作一起做大果汁市場的蛋糕，一邊悄悄地進行著自己在區域市場的戰略布局。有數據顯示，僅2007年，匯源就在全國范圍內新建了8個生產基地，旨在從源頭上占據資源優勢。 從最初委身于德隆系到后來聯合競爭對手臺灣統一集團，再到香港聯交所掛牌上市，這位一向以謙虛、微笑示人的山東大漢不斷地向外界展示著其在資本運作方面的過人本領。 每一次合作，朱新禮都會把匯源的控制權牢牢掌握在自己的手中，同時事實也證明，每一次合作都為匯源下一步的發展奠定了堅實的基礎。 10史玉柱 巨人網絡董事長 綜合得分3.981 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性4 單項指標最低排名變革力19 單項指標最高得分決策力4.202 單項指標最低得分變革力3.616 史玉柱：巨人生猛 2007年11月1日，史玉柱帶著他的《征途》到美國紐交所上市，開盤價18.25美元，初始市值達42億美元，成為在美國發行規模最大的中國民營企業，“我們創造了21個億萬富翁，186個千萬、百萬富翁”，史玉柱宣稱。如加上在保健品、金融業等的資產，史玉柱身價暴漲越過500億元大關，直接進入中國富豪榜三強。 從巨人漢卡到腦黃金再到腦白金、黃金搭檔、網絡游戲，直至紐交所上市，史玉柱徹底咸魚大翻身，史玉柱用自己的行動來印證了他自己的至理名言，“只要精神還在，完全可以再爬起來�！� 不過巨人在美成功上市，受沖擊最巨大的，是目前國內的互聯網業界乃至整個IT界。 史玉柱在推廣其主要產品《征途》的過程中所采用的營銷手段令同行目瞪口呆。面對《征途》的突然沖擊，那些原本堅守傳統網絡游戲規則的公司也開始找不到自己的底線。 而關于其商業底線的質疑，從“腦白金”到《征途》”，一直都沒有停息過。有玩家這樣說，“我發現《征途》’的黑洞比任何一款游戲都要深，都要可怕。”官方機構亦對這款游戲持批判的態度。而年終之際，《南方周末》一篇有關網絡游戲《征途》的特稿“系統”成為網上許多博客轉載和議論的話題，這篇文章從新聞網站“消失”了之后，反而得到更大范圍轉載和傳播，并引起更多人的注意。 “史玉柱已經邁過了財富關和道德關，有過輝煌也經歷過事業谷底的折磨，已是一個沒有道德底限的人，因而可以無敵于商界�！庇腥巳绱嗽u價。 “社會對我的要求比對陳天橋、丁磊的要求高。因為我曾經是一個失敗者。中國人骨子里是“成者王敗者寇”。我失敗過，而且這種失敗是刻骨銘心的，要是在美國就不會出現這種情況。做了希望小學，我也不敢說，說了之后媒體會罵我。投資華夏銀行我賺錢，也是我的錯。找不出其他的毛病，就說我投機�！贝饲�，史玉柱接受采訪時，曾這樣表示。 11黃光裕 國美電器集團有限公司董事局主席 綜合得分4.179 上屆排名10 單項指標最高排名凝聚力4 單項指標最低排名前瞻性 22 單項指標最高得分社會責任感4.052 單項指標最低得分前瞻性3.526 黃光裕：并購繼續 如果說蘇寧張近東的2007年是虎頭蛇尾的話，那么，作為國美董事局主席的黃光裕，在剛剛過去的2007年，則可以用“一錘定音”來形容。 由于一直忙于國美與永樂的整合事宜，2007年對于國美而言，是一個不折不扣的整合年。這一年，黃光裕把更多的精力放在了如何調整門店、提高單店效益等諸多復雜的內部整合事務之中，對于蘇寧等競爭對手行為，則無暇過多關注，這無疑給了蘇寧一個比較充裕的快速發展的時機。事實上，蘇寧確實也很好地把握住了這次機會，一年之內開店數百家，進一步拉近了與國美的距離。 擺在蘇寧面前的更大地機遇則就是大中電器。大中電器在北京有地頭蛇之稱，占據著當地一半以上的市場份額，雖然從全國看，大中已經蛻變成為了一家區域性的家電連鎖企業，但在北京市場，無論是國美，還是蘇寧，對著大中都退讓三分。 不過，由于對于家電連鎖的前景缺乏信心，張大中早已經鐵了心要賣掉大中電器，轉投入到更為賺錢的房地產領域。由于之前與國美旗下的永樂電器的糾紛，大中的惟一買主幾乎就是蘇寧電器，這顯然讓張近東欣喜不已。 或許是太過于謹慎，或許太過于精明，張近東在與張大中一輪又一輪的拉鋸式的討價還價，越來越令張大中感到不快，并逐步喪失了信心。 這個時候，黃光裕適時出現了。他沒有張近東那樣嚴謹地對張大中的每個店面逐一盤查，在答應了張大中提出的全部要求之后，以高于張大中6億元的預期代價一舉拿下了大中電器，從而讓蘇寧電器幾近一年的努力一夜之間化成了泡影。 如此之快的決策速度顯然讓蘇寧方面防不勝防。據傳聞在得知國美拿下大中電器之后，張近東曾緊急赴京與張大中進行了一次長談，無奈木已成舟，張近東“悔之晚矣”。 此次出手，有業內人士甚至用了“漂亮”一詞來形容。由于有了與永樂整合的成功經驗，幾乎沒人不對國美將成功整合大中充滿信心。可以說，在即將從大亂走向大治的家電連鎖業，作為惟一具備并購成功經驗的企業，并購已經成為了國美區別于蘇寧電器等其他家電連鎖企業的關鍵詞，并必將成為國美擴大其競爭優勢的最主要的常規武器之一。 這不，大中之后，國美又成功并購了位于山西大同的領頭羊北方電器。 2007年，并購成就了黃光裕，2008，黃光裕的并購還會繼續。 雷軍：巔峰引退 求伯君代表金山董事會對雷軍寄予高度評價：鞠躬盡瘁，功在金山 文/本刊記者 王喜軍 12雷 軍 原金山軟件有限公司總裁兼CEO 綜合得分3.886 上屆排名13 單項指標最高排名前瞻性7 單項指標最低排名社會責任感17 單項指標最高得分前瞻性4.123 單項指標最低得分社會責任感3.657 “女人最難的是生孩子，男人最難的是上市。”雷軍如此感慨，“這么多年，給兄弟們開了那么多的空頭支票，不上市，我一輩子也還不清。” 2007年10月9日，在經過長達八年的上市準備之后，金山終于在香港聯交所上市。金山此次總共融資凈額為6.261億港元，并且造就了中國最大的程序員富翁群之一，據估計，身價在100萬元的金山員工至少有100名。 與用友、金蝶上市時的無限風光相比，金山的上市，更多地帶有一種悲情意味。從1999年至今，金山共準備了5次IPO，香港創業板、國內二板(后該板未推出)、國內主板、納斯達克、香港主板，在各地資本市場走了一圈。上市成功的那天，雷軍的一個同事給他寫了一封信，說“金山今天要上市連我爸都不相信”。 10月15日，雷軍還在繼續向媒體訴說他對于金山的理想：“金山會成為一家世界級的企業。”僅僅沒過多久，這位早先帶領金山堅持做WPS、03年進軍網游、04年互聯網轉型、05年國際化、07年上市，被稱為“最勤奮的CEO”、“IT業最年輕的老革命”的金牌經理人，卻離奇地決定卸任。12月20日，金山軟件在北京專門召開雷軍離職說明會，正式宣布雷軍辭去了所有在金山一線的管理職務，包括總裁、CEO、CTO，僅保留副董事長和戰略委員會主席的職務。 “我在金山從22歲到38歲，終于還清了債，還了張總和求總的知遇之恩、還了去年投資者的贏利預期、還了那些和我一起奮斗的兄弟們的情；董事會非�？犊屛仪八从械匦菹⒘怂膫�星期，但還是感到身心疲憊，我想我還需要休息�！闭劶稗o職的原因，雷軍如此表示。 金山創業元老張旋龍十六年來第一次對雷軍發了脾氣，而后又表示了理解。“我覺得不可思議，但經過一個月慢慢的聊天和理解，我發現如果再讓他繼續做下去，講真的，是非常對不起他，對金山未來的發展也是不利的�！� “我們都是減肥減不下去，雷軍卻日漸消瘦，襯衣領子從42號減到38號，16年每天十幾個小時的工作，他真的太累了�！苯鹕蕉麻L求伯君亦對老戰友表示了理解，“董事會對雷軍16年來的辛勤努力給予了高度的評價，八個字‘鞠躬盡瘁，功在金山’。在我們公司的地位跟諸葛亮是同一類�！� 雷軍目前持有14.9%的金山股份，持股數量約為1.58億股，按2007年12月19日收盤時股價4港元計算，雷軍身價為6.32億港元，加上之前出售卓越網估計收益在近億元。照此計算，雷軍目前個人財富應在7億元左右。目前他已經投資了三家公司，分別是原卓越網副總裁陳年創辦的網上購物網站VANCL原網易內容總監李學凌創辦的多玩網和提供手機瀏覽器的UCWeb。 不過雷軍同時表示：作為金山的副董事長，他最主要的精力還是會放在金山的長期戰略管理上，天使投資人只是個人角色之一而已。在雷軍致全體員工離職信中，表示“作為金山的創業者，也作為金山的主要股東，我身上深深刻上了金山的烙印。未來我將以一種新的工作方式為公司服務，繼續擔任副董事長，專注在公司長期戰略管理上，我還會和大家一起工作！” 求伯君亦表示，對于金山公司新CEO的人選問題,曾與雷軍一起向聯想董事會主席楊元慶進行請教。求伯君稱將根據楊元慶的意見，從三個方面考核新CEO，這三個條件是人品、領導能力和執行能力。而金山的主要戰略方向，應用軟件和網絡游戲，亦不會做改變。 13 梁穩根 三一重工董事長 綜合得分：3.849 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名情商2 單項指標最低排名前瞻性23 單項指標最高得分情商4.251 單項指標最低得分前瞻性3.492 梁穩根：66米傳奇以后 2007年對于梁穩根來說，頗有紀念意義；66米對于中國工程機械領域來說，也頗有傳奇色彩。 9月20日，三一重工以頗有吉祥意義的66米的數字打破了世界泵車制造的紀錄，在以娛樂為主的吉尼斯世界紀錄上，寫下了中國工程機械的傳奇一筆。 而就在這一年，被媒體稱為“中國股改第一人”的梁穩根，帶領他的三一重工在資本市場上也秀了一把，市值超過了600億大關，不能不感嘆“大塊頭也能舞出輕盈的舞步”。 目前在泵車領域稱雄國際的三一重工，揮舞著自主核心技術，正在世界各地跑馬圈地。與美國喬治亞州政府合作的三一美國工業園區，讓三一殺入了世界建筑業競爭的是非地，只有在這里站住了腳，梁穩根的“實業興國”的理想才真正有了那么一點意思。 打江山容易守江山難。因為沒有國產泵車，所以有了全力以赴的37米泵車；因為有了世界紀錄的刺激，所以有了66米的新世界紀錄。當將新的世界紀錄攬入懷中時，壓力也自然而然地轉到了自己的肩上，如何讓自己的腳步永遠成為別人方向的引領，梁穩根和他的三一或許需要在新的高度思考新的起點：66米傳奇之后，路在何方？ 張近東：猶豫的代價 張近東為他的遲疑付出了慘重的代價…… 文/本刊記者 黃君發 14張近東 蘇寧電器集團董事長 綜合得分3.703 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名情商2 單項指標最低排名前瞻性 23 單項指標最高得分情商4.251 單項指標最低得分前瞻性 3.492 由于在2006年永樂電器意外被國美電器所收購，中國家電連鎖行業瞬間從“三國鼎立”演變成為了“美蘇爭霸”，蘇寧電器幾乎一夜之間成為了家電連鎖行業的兩大主角之一——雖然此時的蘇寧電器無論是店面數量還是銷售額與另一主角國美電器都不相上下。 于是乎，追趕成為了張近東和他領導下的蘇寧電器在2007年的惟一目標。與之相對應的是，蘇寧開始把開店數量當成了其宣傳的重點之一，而之前，蘇寧一直在宣揚其門店質量理念——此前張認為，單店效率，而不是門店數量才是連鎖經營質量的惟一體現，因此SAP ERP系統上線、陽光服務等利于單店效率的因素一直是蘇寧的宣傳重點。 如果沒有年末國美并購大中電器的最后一擊，2007年甚至都可以被稱為家電連鎖業的“蘇寧年”。這一年，蘇寧的門店數量已經激增到了600多家，在北京、廣州乃至上海，蘇寧電器的開店數量均遠超過了其主要競爭對手國美電器，大有取國美而代之之勢。 不過，轉折點恰恰就是大中電器。由于占據著北京市場50%強的市場份額，大中電器這樣的強勢地方格局軍閥一直以來都被認為是國美、蘇寧這樣的全國連鎖巨頭最為中意的收購對象，這樣一來，企業可以在很短時間內控制當地的市場份額，而在與競爭對手的爭奪中占據主動地位。具體到大中電器，似乎本就是為蘇寧電器而準備，原因在于一年前，大中電器與現已被國美電器所兼并的永樂電器結下了梁子，因此，蘇寧電器幾乎成為了張大中的惟一選擇。 蘇寧電器對于大中電器似乎也很是傾心，因此，自2007年三月份以來，雙方一直眉來眼去、暗送秋波。不過，相比張大中鐵了心要賣的決心，張近東盛情之下，卻一直猶豫未定，因此，萬眾矚目的“蘇寧大中”并購案一直從年頭拖到了年尾。 最終，張近東為他的遲疑付出了慘重的代價。在幾乎連他自己都認為取大中猶如探囊取物之時，“煮熟的鴨子飛了”。隨之而來的是，張近東花費一年事件辛辛苦苦建立起來的優勢在瞬間被逆轉，國美重新擴大了與蘇寧的優勢。 15俞敏洪 新東方教育科技集團董事長 綜合得分3.834 上屆排名44 單項指標最高排名情商 7 單項指標最低排名前瞻性 18 單項指標最高得分 情商 4.137 單項指標最低得分前瞻性 3. 607 俞敏洪：上市之后 新東方教育集團已經上市一年多的時間了。外界的注意力也開始從關注俞敏洪個人財富的暴漲轉向上市之后的新東方下一步的發展方向。正如俞敏洪自己曾經說過的那樣：成功沒有盡頭，生活沒有盡頭。 頭頂著“世界上最富有的教師”光環的俞敏洪一直都有一個夢想：創辦一所真正意義上的私立大學。這個夢想在幾年前看來還頗有幾分“癡人說夢”的味道，現在因為新東方的上市而變得不再那么遙不可及。 對此有人提出質疑，認為俞敏洪依托于新東方的模式創辦私立大學的想法在根本上混淆了教育與培訓這兩個截然不同的概念，必然會失敗。 然而早在質疑聲出現以前，俞敏洪已經開始有所行動了。據了解，早在2003年，俞敏洪就在揚州創辦了新東方揚州外國語學校，盡管這樣一所集小學、初中、高中于一體的寄宿制外國語學校成立至今仍然處于虧損狀態，但卻標志著俞敏洪在基礎教育領域邁出了第一步。 16曹國偉 新浪首席執行官兼總裁 綜合得分：3.750 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名凝聚力8 單項指標最低排名社會責任感22 單項指標最高得分凝聚力3.899 單項指標最低得分社會責任感3.542 曹國偉：新浪之道 陳彤在他的《新浪之道》中，向人們展示了新浪的成功之道：精細、專注。作為職業經理人的曹國偉，帶領著網絡第一門戶，正在讓新浪之道成為精細專注的代名詞。 2007年的新浪讓人們看到第一門戶的“霸道”。面對即將到來的奧運會，新浪祭出了殺手锏，一時間聯合多家網絡媒體對搜狐的“討伐”，令張朝陽始料不及，被動不已。從某種意義上說，這次發難才是新浪奧運戰略的真正開始。當國際奧委會表態不支持獨家壟斷奧運報道時，相信張朝陽一定為付出了2億真金白銀感到郁悶。 而就在曹國偉高調宣布新浪的奧運計劃時，新浪的奧運動作早已按部就班地在操作了，從奧運頻道的贊助商訪談，到重磅推出“睜大眼睛看奧運”將自己的非奧運營銷推向效果的極致，在大量的媒體上，都不斷地看到新浪的“我的2008”系列活動形象廣告。相比之下，作為奧運合作伙伴的搜狐，其動作與其身份顯得不那么相稱。 雖然新浪在去年11月份發布的第三季度財報與搜狐相比，增長幅度略低，但是前兩個季度的精彩財報，還是讓華爾街為之振奮。隨著奧運的臨近，新浪已經在用己之道發力。 楊文俊：蒙牛新考驗 他過去一直低調地隱藏在牛根生背后，現在逐漸被推向前臺 文/本刊記者 王喜軍 17楊文俊 蒙牛乳業集團總裁 綜合得分4.179 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性等兩項9 單項指標最低排名影響力25 單項指標最高得分前瞻性4.112 單項指標最低得分影響力3.439 楊文俊在公開場合的標志性造型，始終是打著綠色蒙牛領帶，捧著蒙牛的特侖蘇，咬著吸管，一邊為自己補充營養，一邊給蒙牛打免費廣告。蒙牛在營銷上的水平已經不用多言，有調查顯示，蒙牛是誤認率最高的非奧運贊助商品牌。 楊文俊的座右銘是“君子欲訥于言，而敏于行”。這位從長達6個月的全球選秀中勝出的蒙牛第二任總裁對自己做了如下的定位：“�？傔�是把握大方向的人物，我是領軍和執行的。”業界對于蒙牛團隊的執行力從不懷疑，“嫦娥上天的第二天，全北京的燈箱廣告全都換成蒙牛贊助嫦娥的廣告了”，這就是記者眼中的蒙牛速度。而投入4億元建成20多個污水處理廠，實現全國生產基地“零排放”，建設規模最大的環保沼氣發電廠，用牛糞每年發電近1000萬千瓦時，這些“可持續發展”的舉措也為蒙牛贏得了贊譽。 2007年中期業績報告公布后，蒙牛自豪地宣布成為第一個半年營業收入超百億元的食品品牌。壞消息總是緊跟在好日子之后，隨著奶源、添加劑、糖、包材、能源、運輸、人力等各種成本的上漲，企業也“走到邊緣了，前半年利潤還可以，到了下半年，情況急轉直下�！泵膳Ｒ晃徊辉竿嘎缎彰母邔釉鴮τ浾弑硎�。在強大的成本壓力之下，中國乳業集體迅捷的由十年來的價格大戰一下子轉為漲聲一片。 另外一個小曲是，因未獲地方政府批準，2007年年底，蒙牛與法國達能共同宣布，雙方終止就酸奶等產品組建合資公司的合同。 已經開始的2008年，蒙牛面臨的考驗還是相當嚴峻的。當然，這是大勢所然，接受考驗的乳業品牌不會只有蒙牛一家。 18朱江洪 格力電器股份有限公司董事長 綜合得分3.835 上屆排名未上榜 單項指標最高排名凝聚力 9 單項指標最低排名前瞻性29 單項指標最高得分凝聚力 3.893 單項指標最低得分前瞻性 3.363 朱江洪：硬軟的選擇 估計在所有家電企業最高領導人中，朱江洪是最為低調的一個，以至于不少人認為他只是傀儡，作為總裁的董明珠才是格力的“女皇”。從表面上看，這樣的看法似乎并沒有不妥，一直以來，站在媒體和經銷商第一線的都是董明珠——作為董事長的朱江洪則很少出現；另一個可以作為佐證的是，在2007年底的一次股權激勵中，董明珠獲得的股權與朱江洪相差無幾。 但是，在熟悉朱江洪的人看來，這恰好是其任人唯賢的表現。事實上，朱江洪并不是一軟弱之人，這在格力與其大股東格力集團的“父子”之爭中可見一斑，這場紛爭最終以朱江洪兼任格力集團董事長、總裁和黨委書記，徹底接管格力集團而告終。而在格力電器內部，即便是有鐵娘子之稱的董明珠，也很少和朱江洪爆出激烈沖突，這足以說明朱江洪在格力電器內的地位。 或許，這就是格力空調能不被大勢左右，穩居空調行業老大地位的秘密。 江南春：打造廣告帝國 文/本刊記者 呂鳳霞 19江南春 分眾傳媒控股有限公司首席執行官 綜合得分3.692 上屆排名20 單項指標最高排名前瞻性 12 單項指標最低排名影響力 24 單項指標最高得分前瞻性 3.959 單項指標最低得分影響力 3.479 自2005年10月，分眾收購框架傳媒開始，分眾傳媒就拉開了它并購的大幕，從樓宇廣告到手機廣告，再到2007年3月1日，出資3億美元收購國內最大的互聯網廣告代理商好耶，最終，分眾將手伸到了互聯網領域。他所有的并購都指向廣告，江南春要干什么？ 有人說，江南春是要打造一個新媒體的廣告帝國。 “創造了一個新的行業；并且在非常短的時間內創造了很高的股東價值；兼并收購能力超一流水平，”有人這樣評價江南春。但是江南春認為并購只是手段，不是目的。他四處出擊，在2006和2007年，分眾傳媒相繼進入手機無線廣告和互聯網廣告市場，目前整體業務形成了包括數字戶外、互聯網廣告、手機廣告三大平臺的數字化營銷網絡。是否戶外廣告已經到頂了呢？其實不然，江南春這樣做恰恰能對沖風險。分眾不可能把所有的廣告都做了，如果分眾單單把戶外做到了極致，雖然是把別的競爭對手擊跑，但是也等于把自己做死了。而且，為了分眾的整體利潤率，不斷地尋找空間更大、增長速度更快的市場才是解決問題的根本。 而江南春似乎把寶壓在了互聯網廣告上，自收購好耶開始，在2007年，分眾并購了六七家互聯網公司。這樣做，是因為江南春看到了互聯網廣告的市場前景。他的判斷來自于他的邏輯。他所有的邏輯思考的原點是從人的角度，從人的生活軌跡、人的需求出發想問題。人的生活是有一定的規律和軌跡的，如果把這個廣告植入到他們的軌跡和規律當中，是非常重要的。電梯、購物、手機、互聯網，現代人生活必不可少的生活，在江南春眼中都變成了廣告的載體。 而2007年，分眾的動作，明確表明了它的轉型方向，向數字化媒體全面進軍�；蛟S，做數字化媒體廣告的霸主，才是江南春所想的。 20宗慶后 娃哈哈集團董事長兼總經理 綜合得分3.657 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性 10 單項指標最低排名變革力 28 單項指標最高得分 前瞻性 4.037 單項指標最低得分變革力 3. 318 宗慶后：執拗的賭徒 與當年叱咤商場、一手締造娃哈哈的企業家宗慶后相比，在與達能持續了半年多的“娃哈哈”品牌爭奪戰中，一向沉著冷靜的宗慶后更像是一個執拗的賭徒。 從最初試圖在最大程度調動起公眾甚至全社會的“民族情結”，借此給達能制造社會輿論的壓力，到后來借助政府的力量把達能逼回到談判桌上，宗慶后手中握有的籌碼雖然不多，但是分量卻舉足輕重。 所有這些都是達能始料未及的。于是我們看到了達能在合同條款占優的情況下被娃哈哈逼得節節敗退，只有招架之功毫無還手之力。迫于輿論的壓力，主動召開了自進入中國以來的首次新聞發布會、被從法庭上拉回到談判桌前卻沒有達到預想的效果，中國區CEO易主……達能——這個在國際資本市場運作方面長袖善舞的高手在遭遇了宗慶后之后吃盡了苦頭。 事已至此，娃哈哈、達能中的任何一方想完全勝出都是不可能的，只有各退一步，達到各自心中的底線，事情才能都得到完滿的解決。因此，與其說這是一場賭博，倒不如說這是雙方在心理上的一場博弈。 21施正榮 無錫尚德電力控股有限公司董事長兼CEO 綜合得分3.643 上屆排名27 單項指標最高排名前瞻性13 單項指標最低排名變革力25 單項指標最高得分前瞻性3.930 單項指標最低得分變革力3.427 施正榮：洗牌前夕的熱鬧 有了2006年與美國人簽訂長期硅片供貨合同的未雨綢繆，2007年施正榮領導的無錫尚德從容了很多，然而中國太陽能行業卻日甚一日的浮躁。 越來越多的新玩家在過去兩年爭先恐后地擠入太陽能戰團。其中，僅跟隨尚德赴美上市的國內光伏企業就有林洋新能源、江西賽維、天合光能、中電光伏、阿特斯、英利新能源等7家，至于其他未上市的更是如雨后春筍般冒出。甚至海爾、澳柯瑪和華帝等家電廠家也殺入了太陽能。 新入場者的增加讓這個行業的變數陡然大增，然而硅原料短缺的老大難問題依然存在�！白铌P鍵的是發展自己的硅技術，生產自己的硅片�！笔┱龢s說。 受同樣的難題困擾，各廠商只有向上游挺進。2007年，光伏企業掀起扎堆上馬多晶硅項目的熱潮，無錫尚德電力亦在青海布點4500噸的多晶硅項目。但是，多晶硅生產線的建設期較長，一般要一年半到兩年的時間，此外從投料生產到完全達產還需要3～4年，在這段時間里，光伏產業中下游企業的成本壓力在短期內很難緩解。施正榮預測，到2010年，國內光伏產業會有一個比較大的洗牌過程。 22郭本恒 光明乳業總經理 綜合得分3.525 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名變革力 17 單項指標最低排名影響力 27 單項指標最高得分 凝聚性 3.665 單項指標最低得分影響力 3.330 郭本恒：考驗剛剛開始 2007年初，“鐵娘子”王佳芬的突然辭職將郭本恒從幕后推到了臺前。業界和媒體紛紛質疑：這位蟄伏于光明乳業十年之久的技術型人才能否完成“復興光明”的重任？ 最近幾年，光明乳業的經歷可謂不堪回首：鄭州光明回收奶事件的余波未平，與法國達能公司聯手創建的酸奶品牌“碧悠”又被蒙牛收入囊中；一方面光明一直固守的上海本地市場先后被后進者伊 利、蒙牛攻陷，另一方面光明卻又不得不面對正在逐步墮落為一個區域性品牌的尷尬……所有這些無疑都給光明乳業本已“黯淡”的前途雪上加霜。 面對這樣的困境，這個光明內部公認的“好好先生”在上任后就推出了新政：精簡組織架構、加強營銷力量、整合供應鏈和渠道。半年之后，這三把火就“燒”出了成效：數據顯示，2007年光明乳業已經基本實現了銷售和利潤的兩位數增長，扭轉了近幾年持續下滑的頹勢。 然而郭本恒很清楚，真正的考驗才剛剛開始，光明乳業要想真正實現復蘇至少三到五年的時間。 郭為：轉正“打工仔” 23郭 為 神州數碼董事局主席 綜合得分：3.500 上屆排名：34 單項指標最高排名變革力10 單項指標最低排名決策力28 單項指標最高得分變革力3.761 單項指標最低得分社會責任感3.292 柳傳志曾如此評價自己最喜歡的兩個弟子：楊元慶性格堅定，擅長執行，有著超強的執行力；郭為善于謀略，擅長定戰略。 既然是擅長戰略，那就一定得是謀定而后發。2007年對于郭為來說，最具有轉折與紀念意義，在這一年這個為神州數碼傾注了無數心血的高級“打工仔”，終于“當年的媳婦熬成婆”，完成了由職業經理人到真正股東的角色轉變，正式轉正。 8月8日，是郭為的一個新開始。神州數碼在港交所發布的一則公告稱，神州數碼的大股東聯想控股、GA與SIBL(軟銀賽富三期基金全資持有)、KIL(郭為全資持有)、CTL(弘毅投資三期基金全資持有)及FEML(IDGVC全資持有)四家公司簽訂股權轉讓協議。收購完成后，神州數碼共計42.94%的股權易手。除GA完全退出外，聯想控股與上述4家公司共持有神州數碼股份60.87%。其中最為人關注的是神州數碼現任CEO郭為持股比例由原來的0.10%增至10.29%。 對于郭為來說，身份的轉變還不是最重要的，這背后的東西才是他所在意的。軟銀賽富、弘毅投資、IDG助力郭為，充分顯示了他們對郭為的認可，顯示了郭為對于神州數碼的重要性，也顯示了柳傳志對郭為掌舵神州數碼表現的充分認可。 也是這一年，神州數碼迎來了自我的戰略轉變。七年中幾經搖擺，郭為終于將神州數碼未來的發展方向定位在了IT服務�；叵肫甬敵醯柠溈襄a報告，讓人多少為神州數碼用七年時間作為學費而略感遺憾。2000年，當神州數碼與聯想集團分拆之時，麥肯錫為它量身定制了一個報告，并指了三條路：一是通過電子商務改造分銷體系，成為供應鏈管理型企業，榜樣是英邁國際和香港利豐；二是由渠道分銷前移，成為合同制造企業，范例是偉創力；三是供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后整合到IT服務的大旗下。 郭為用七年的時間嘗試了所有的三條路徑，然而IT服務業務卻幾乎始終是賠本的買賣，好在即便是嘗試別的路徑，也依然沒有放棄。如今，郭為借助資本的力量，厘清了前進的方向。 相比于分銷產品1%的利潤，IT服務所帶來的利潤遠不止如此，而神州數碼在IT服務上的優勢也成了他未來發力的基礎：一是郭為領銜的神州數碼管理層，二是中國IT服務市場的前景，三是神州數碼在IT服務市場的積累。 郭為曾經在聯想科技更名為神州數碼后的第一次全員大會上，對上千號的員工說：“我們要將神州數碼做成不叫聯想的聯想”，“我們要在軟件上做投入，成為中國最大的IT服務集團，成為中國的IBM�！碑斎缃衿瘘c又回到原點，神州數碼還是那個神州數碼，然而郭為卻已經不是當初的郭為，雖一如既往的低調，但卻已在否定之否定中重生。 24王傳福 比亞迪股份有限公司總裁 綜合得分：3.478 上屆排名：49 單項指標最高排名影響力18 單項指標最低排名前瞻性32 單項指標最高得分影響力3.729 單項指標最低得分前瞻性3.277 王傳福：克隆豐田 王傳福的2007讓人們感到“瘋話”不斷——到2015年，成為“中國第一”的乘用車產銷企業；到2025年，成為“世界第一”的乘用車產銷企業。這個2003年才踏進汽車業的安徽人，在汽車界演繹著“不合群”的“瘋狂”。 王傳福立志做中國豐田的夢早就為人所知，只不過很多人將之當作夢話而已。然而，推出的屈指可數的幾款車，卻讓人刮目相看，頗有豐田高超單款車運作手段的影子，比亞迪F3在推出20個月后，銷量就已經超過了10萬輛，成為自主品牌最快突破10萬輛的車型。 豐田風靡世界的豐田生產模式最核心的莫過于成本控制，王傳福似乎更是“青出于藍而勝于藍”，他發明的人工和機器分解協同的半自動生產線，可謂充分發揮了中國的人資優勢；所有模具與部分機器的自主研發，更是將成本嚴格控制在最低。也正是有了成本的巨大優勢，才有了價格上的汽車業“釘子戶”的“美譽”。 王傳福的豐田信心更多的還是來源于他起家的電池。2007年8月9日，王傳福在深圳坪山基地落成儀式上，高調推出了比亞迪F6，同時宣布“核武器”鐵電池研制成功，王傳福將這個項目命名為總裁項目。這個將可能顛覆汽車業的技術革命，在國內外同行中引起轟動，假以時日，或許王傳福的豐田夢真的就將成就于比亞迪。 王中軍： 感受資本的力量 文/尚舟 25王中軍 華誼兄弟影業投資有限公司總裁 綜合得分：3.461 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名變革力13 單項指標最低排名社會責任感35 單項指標最高得分影響力3.749 單項指標最低得分社會責任感3.050 從摸著石頭過河，到今天感受碩果累累，王中軍說他一直在摸索，這個摸索不僅包括初為管理者的摸索，還有行業和資源的摸索，而在2007年他摸索最多的一個詞是“資本”。 王中軍在2007年的采訪中，不止一次自豪地感嘆王寶強的成長之快：“寶強這么快成了公司的明星，他的廣告代言費用已經是中國一線男明星的價位。這給我們華誼創造多大的利潤啊�！痹诟袊@王寶強的同時，他也在感嘆華誼的成長速度，而這兩者的成長都是借助資本的力量。當然，資本帶來的不光是資金，還帶來了品牌幫助。 2005年，華誼兄弟開始私募資金，這是在國內娛樂圈里走得最早也是最快的公司，這一輪私募，華友世紀和TOM公司入股華誼兄弟。2007年，雅虎中國和江南春先后加入，江南春帶來了2000萬美元資金，這讓華誼兄弟在2007年一下“膨脹”起來。 “阿里巴巴2007年沖了一個2000億的市值，成為新型公司里的最大。其實大家想到他們的時候，會想到他們是華誼的股東，這對華誼也是一個很大的幫助�！蓖踔熊娬f。 2007年，華誼兄弟調整電影、電視、音樂、明星、營銷這幾塊，變成了兩大塊，影視及衍生產品和藝人的服務及衍生產品。表面上看是在財務方面更方便，實際上也反映出了王中軍的野心，希望整合后的結構能更靈活，也更便于吸納各種人才和制造各種產品，更深層次的原因是為了華誼2008年的上市做好了鋪墊。另外，他希望員工、大制片人、明星都成為他的股東�！斑@一點我希望能向馬云學習，他的那個上市造就了將近20個億萬富翁，100多個千萬富翁，4000個百萬富翁�！� 上市，王中軍坦言，能感受到更強大的資本的力量，這也是他很久以前的夢想。 26肖 鋼 中國銀行董事長 綜合得分3.432 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名變革力32 單項指標最低排名社會責任感 19 單項指標最高得分影響力3.702 單項指標最低得分變革力3.228 肖鋼： 中行遭遇“冷空氣” 相比起中國工商銀行“全球市值最大的上市銀行，全球第三大市值的上市公司”的耀眼光芒，讓今年的中國銀行多少有些平淡。盡管百年中行的步子邁得并不算慢：它是中國第一家在國際、國內資本市場成功上市的商業銀行。與之匹配的是，中行在A股市場被譽為中國股市的“定海神針”，“中行每上漲1分錢，上證綜指將上漲0.81點。”這就是機構眼中的中行股分量。 董事長肖鋼亦向外界詳盡披露了中行的戰略規劃，重點涉及了兩方面：一是實施IT藍圖計劃，二是重整銀行業務流程和運營流程。他又表示，集團有意擴大海外發展，但未有具體收購目標。 不過受大環境的影響，業界現在更關注中行的另一個問題：數據顯示，截至去年三季末(2007年9月30日)，中行持有的次貸資產總余額約為79.47億美元，其中次級抵押債券(SubprimeABS)74.51億美元，無抵押債務責任擔保債券(CDO)4.96億美元。 作為中國銀行業陷入美國次貸危機最深的銀行，美國經濟的“感冒”是否會使得中行也“受涼”，中行會因提高撥備侵蝕2007年多少利潤，是現在最讓各界關注的焦點問題。 樓繼偉：花錢不易 中投公司的下一筆銀子會砸向哪里？ 文/本刊記者 王喜軍 27樓繼偉 中國投資有限責任公司董事長 綜合得分4.179 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性19 單項指標最低排名變革力34 單項指標最高得分前瞻性3.588 單項指標最低得分變革力3.122 “如果看到一只大肥兔子，我們肯定會抓住它�！睒抢^偉套用“守株待兔”的典故來借喻對摩根士丹利砸下的50億美元投資。 2007年12月19日晚間，中國投資有限責任公司(ChinaInvestmentCorp，以下簡稱中投公司)宣布，正式與摩根士丹利公司(MorganStanley)達成一項交易協議，將購買約50億美元大摩發行的一種到期后須轉為普通股的可轉換股權單位。 “這個交易看起來比較值。”獨立經濟學家謝國忠表示，想要入股大摩并非易事，“這樣的機會，十年一次�！边@位大摩前董事總經理兼亞太區首席經濟學家說。 但《華爾街日報》等多家媒體卻都不看好，認為中投公司的第三次投資可能又會做“冤大頭”。“這只基金拿出了50億美元，甚至都沒索要一個董事會席位作為回報�！庇督鹑跁r報》如此評價中投公司的慷慨。 以目前的數據來看，中投公司確實做了“冤大頭”，自投資摩根士丹利以來，股市一路下滑，“也許會有人覺得我們才是被摩根士丹利逮住的那只兔子�！睒抢^偉這樣調侃。 這不是中投公司第一次被看作“大肥兔子”和“冤大頭”。中投迄今為止的三次投資，除了在香港H股市場以1億美元購入中鐵的股份沒有引起太大的波瀾，另外兩場涉及華爾街的交易都受到了極大的關注。 2007年5月22日，正在籌備中的中投公司(當時暫用名為國家外匯投資公司)通過中央匯金公司全資子公司，正式以約225億人民幣(30億美元)入股黑石(Blackstone，即百仕通)集團：在黑石集團全球首次公開發行中認購不超過10%的股份。這是中國投資公司的第一筆投資，被稱為是“中國緩解巨額外匯儲備、促進外匯儲備多元化的‘開篇之作’。” 這個篇章開的不算成功，“黑石以一個膨脹的價格進行了IPO，公司老板STEPHENSCHWARZMAN個人通過IPO獲利近5億美元。自IPO開始，黑石股價大幅下跌，并在最高價把股票拋給接盤者，這些接盤者就包括當時還在籌辦中的中國投資有限公司。”《時代》周刊這樣描述。 不過中投公司承諾至少在四年時間內持有此筆投資，作為中投公司董事長的樓繼偉還有很長的時間來驗證自己的眼光。未來他還有更多這樣的機會，因為中投公司手里還有大筆的錢沒有花出去。當然，花錢是為了賺更多的錢。 2007年9月29日，中國國家級投資機構——中國投資有限責任公司正式宣告成立。57歲的國務院副秘書長樓繼偉出任中國投資有限責任公司董事長，負責管理我國2000億美元的外匯儲備，這些資本金通過財政部發行特別國債募集，中投公司需要支付每年5%的利息。 “年度付息壓力很大�！睒抢^偉說，“每天早上一睜開眼，先得面對3億元人民幣的任務。” 從2003年至今，中投公司的全資子公司中央匯金公司已先后對中國銀行、建設銀行、交通銀行、中國工商銀行、國家開發銀行等進行注資�！皡R金公司控股的幾家銀行分紅能部分解決我們年度付息壓力，但也只是部分解決，”樓繼偉補充說，“大致上能解決一半付息。”一半付息不是一個小數目，但是也僅僅只是一半。 賺錢不易，花錢亦難。除去用于支撐中國的商業銀行外，樓繼偉曾表示，1/3的中投公司資產將投資海外市場。按照溫家寶總理描述的數字，中投公司對外投資的金額大約有600億至700億美元。 而中投公司已經出手的，僅僅是需要對外投資資金的一小部分，樓繼偉面臨的壓力還很大。這幾百億美金將會怎樣砸出去，對任何一個操盤手都是不小的考驗。 28馬化騰 騰訊集團董事會主席兼CEO 綜合得分3.300 上屆排名26 單項指標最高排名變革力18 單項指標最低排名決策力36 單項指標最高得分變革力3.637 單項指標最低得分決策力3.042 馬化騰：從擴張到一統 以業內大多數人的眼光來看，騰訊可謂是“四面開花”。搜狐網前總裁兼首席運營官、優酷網創始人古永鏘接受《當代經理人》采訪時，說了一句話：“應該問，QQ有什么不做的？” 網上流傳著一句未經馬化騰本人證實的經典名言：“無線有100多億元的盤子，我們必須進去；網游有70多億的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務�！� 一致的意見認為：有龐大的QQ用戶做支撐，騰訊擴張新業務幾乎是撒豆成兵，做什么成什么——做門戶，流量第一；休閑游戲，業內老大；網絡拍賣和在線支付，被視為淘寶的可怕對手。此外，大型網游、搜索市場，以及不計其數的小業務多不勝數。 如果說在2007年這個節點上，騰訊有什么變化的話，就是與網易丁磊殊途同歸，馬化騰亦開始實施平臺化戰略，把即時通訊、個人空間、視頻、游戲、門戶、音樂等功能更深地串起來，構成一個“真正Web2.0社區”。Facebook成為了他下一個“學習”的樣板。 與此同時，一向低調內斂的馬化騰個人風格亦在悄然發生著改變。他開始更多地面對公眾，拋頭露面參加各種社會活動，在各種論壇上談笑自若，并開始創建慈善基金。同時，投資上億的騰訊研究院亦已成立。 尹同耀：“百萬”突擊 29尹同耀 奇瑞汽車有限公司董事長兼總經理 綜合得分：3.294 上屆排名：39 單項指標最高排名社會責任感25 單項指標最低排名前瞻性34 單項指標最高得分情商3.472 單項指標最低得分前瞻性3.132 2007年最火的人物莫過于許三多，憨厚、執著，外加那么一點擰勁，成就了一個“孬兵”到“兵王”的士兵突擊。 烽火連天的2007年汽車市場也有一個人在演繹著汽車版的“士兵突擊”，他就是當年以“小而強大”橫空出世的尹同耀與他的奇瑞。 “謀于陋室，成于荒灘”的奇瑞，在2007年完成了一次華麗的轉身。8月22日，第一百萬輛奇瑞汽車在三十一家省級電臺、三十家網絡媒體的現場直播，以及安徽衛視的全球直播中，風采無限地走下生產線。這也是中國第一個實現百萬產量的自主汽車品牌，也許在這個時候，尹同耀提出的“自主創新，爭創一流”的奇瑞口號才真正讓人們頷首認可。 也就在這一年，奇瑞汽車繼續實現著銷售的高歌猛進，全年銷售突破38萬輛，在汽車銷售榜上名列探花，比廣州本田超出了10萬多輛，這也是銷量前五名中惟一的自主汽車品牌。同時，奇瑞正在積極開拓國際市場，使其成為新的增長點，而且去年的利潤很大程度上得益于這一部分市場的貢獻。 也是在這一年，尹同耀帶領他的奇瑞穿插于世界各地，他開始著手讓奇瑞實現從低端形象到高端形象的轉型。實現這一轉型的手段，尹同耀選擇了“用己之長換彼之長”，憑借強大的國內市場渠道、自主發動機技術，積極聯姻國際汽車巨頭，從汽車配件到車型設計、整車制造，從德爾福到克萊斯勒，再到菲亞特，奇瑞正要站在巨人的肩上，實現又一次突擊。 200萬！一個被成為汽車企業視為未來生存的生死線，尹同耀帶領他的奇瑞能否在這場中外車企絞殺戰中成功突擊，我們拭目以待。 30丁 磊 網易公司首席執行官兼董事 綜合得分2.293 上屆排名29 單項指標最高排名變革力24 單項指標最低排名情商等兩項32 單項指標最高得分變革力3.539 單項指標最低得分社會責任感3.098 丁磊：勢能積累 “做企業一定要小心翼翼，如履薄冰，不要急功近利�！倍±谠f。他回答問題的時候，習慣于偏一下頭，思考一下再鄭重地給你一個答案。 2007年的丁磊一如既往的低調，較少接受記者的采訪。2007年的網易在戰略上宣布了兩個重大的調整：進軍搜索和《天下貳》免費運營。 “我希望網易在三年內做到第一，用戶想到搜索，第一個想到網易‘有道’，而且市場份額也應成為第一�！倍±趯ψ约核阉鳟a品很有信心，“現有的搜索引擎遠沒有滿足用戶”。 對搜索業務，丁磊兩年前就在籌備，其研發團隊現在達到了上百人。但張朝陽的評價是，“已經晚了” 業內對網易何時能推出《夢幻西游》和《大話西游》的繼承者一直表示擔憂。不幸的是，連丁磊自己也承認，網易的《天下》、《大唐》遭遇了失敗，《天下貳》也遇到了挫折，而且，“過去我們在游戲的收費模式上是走了一個極端”。終于，獨立開發5年，回爐后的新《天下貳將》作為網易第一款免費游戲運營。 此外，從內容的角度而言，網易經過近幾年的探索，已經形成了自己的門戶風格，盡管其對手們學習并不慢。網易另一個動作比較快的地方，就是已經初步完成了對旗下產品的整合。 不過，總結起來，2007年網易的動作依舊是積累勢能而已，其布局的效果，更多要在2008年顯現。奧運年的一場大戰已經不可避免——在各條戰線上。 31姜俊賢 全聚德董事長 綜合得分：3.231 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名社會責任感27 單項指標最低排名變革力36 單項指標最高得分情商3.465 單項指標最低得分變革力3.045 姜俊賢：待驗證的領導力 姜俊賢在2007的最大領導功績，是帶領全聚德上市成功，可以預計，在全聚德的帶領下，2008年會有諸多中華老字號紛紛踏上上市之路。 姜俊賢身上的壓力很大。怎樣不僅僅是靠新開一家家分店來保持營業額的增長，是他面臨的最大問題。何況，當時的5城市連敗，已經暴露出了其特許加盟模式中的問題。 姜俊賢自己也坦言，老字號帶來了品牌的影響力，品牌帶來了經濟效益，但同時也帶來了許多的歷史包袱。比如100多年來形成的固有思維定式，復雜的人際關系，40多年計劃經濟形成的傳統管理模式等。可以說全聚德現在每走一步，都伴隨著傳統與現代、守舊與創新的抗爭。 全聚德上市后股價的劇烈震蕩，已經說明了這一點。 姜俊賢的2008任重道遠。 金志國：一步的距離 32金志國 青島啤酒股份有限公司總經理 綜合得分3.215 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性25 單項指標最低排名影響力40 單項指標最高得分情商3.483 單項指標最低得分影響力2.834 “寧愿慢一步，絕不錯半步。”金志國說，“慢一步還有機會追上，錯半步就沒有機會了。” 青島啤酒是否錯了半步，現在還不得而知，但是青島啤酒顯然是慢了一步：多年來一直占據啤酒老大寶座的青啤，在2007年的3月，被不斷并購擴張的華潤雪花啤酒一舉超越。 當然，規模也許并非解構企業的惟一維度。比如說，2001年8月，董事會通過選票推舉金志國擔任青島啤酒公司的總裁以來，他就立即把青啤“做大做強”的戰略調整為“做強做大”。曾經被余世維博士猛烈批判的青啤自造瓶蓋的案例，早已成為了歷史。 而在企業文化的建設上，青啤可謂是卓有成效。青啤集團人力資源管理總部的李春龍副部長曾對《當代經理人》感慨，“在青啤工作是一種家的感覺�！� 但青啤這個“家”現在遇到了麻煩。2007年，從大麥、啤酒花，到水、電、油、氣、人工成本的全方位漲價，讓青啤等企業遭遇到了巨大的成本壓力。“青島啤酒將通過價值鏈整合來實現利潤的增長，努力降低消耗�！苯鹬緡绱私忉屪约旱膶Σ�，青啤亦正在將原來事業部制組織架構調整為矩陣型結構。此外，自2008年元旦開始，青啤已選擇主力品種在基地市場漲價，漲幅在6%～8%，部分終端市場批發價每瓶漲價1元錢。 另一方面，青啤公司已經公告2008年將實施分離交易可轉換債券，據悉此次發行分離交易可轉債將有8億計劃投入并購當中。很顯然，重新坐回老大寶座是青島啤酒現階段一個很重點的現實目標。 33丁志忠 安踏總裁 綜合得分：3.153 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名變革力27 單項指標最低排名前瞻性39 單項指標最高得分變革力3.333 單項指標最低得分前瞻性2.900 丁志忠：贏得力量 丁志忠兄弟領銜的安踏無疑成為了2007年中國服裝業的一抹亮點，183倍的超額認購率也創造了服裝業上市的又一高峰。 2007年的安踏動作令人眼花繚亂，借助資本的力量，丁志忠讓他的安踏在品牌國際化與專業化上不斷深耕。簽約威爾斯、阿爾斯通、斯科納，首發火箭五人組中，身貼安踏標簽的扛起了半壁江山。贊助NBA、獨家贊助中國排球聯賽、與中央臺體育頻道深度合作，安踏將其品牌的專業性與國際化大大深化，而NBA火箭老板Leslie成為公司策略投資者，則將安踏與國際品牌緊緊捆綁在一起。當眾多體育品牌集束轟炸全國的時候，或許也讓那些所謂的品牌專家們該反思反思他們提出的“360度品牌宣傳”了，安踏先行的這一步也許就是其多出的那1度——落地深耕才能贏。 作為中國最具傳統氣質的服裝業，2007年的確讓人們看到了借助資本的“老樹新花”，除了安踏搭上這一年擁擠的資本快車，百麗的亮相也驚艷不已：成功上市，借力資本，收購30余年老品牌森馬。再加之奧康成為首家奧運皮具贊助商，人們不得不深思：中國服裝業的天要變了！ 不過，安踏前面路也并非萬里無云。匹克強勢整合全球資源、361度的鋪天蓋地，再加上“明星”李寧，安踏雖然積蓄了力量，但仍如履薄冰。 34梁慶德 廣東格蘭仕(集團)有限公司董事長 綜合得分3.111 上屆排名36 單項指標最高排名前瞻性 27 單項指標最低排名決策力 38 單項指標最高得分前瞻性 3.446 單項指標最低得分決策力2.908 梁慶德：悲喜世界 大起大落，大悲大喜這或許就是梁慶德在2007年的表情。 “世界品牌”新口號下的格蘭仕空調的業績卻在2006年遭遇了罕見的下滑，行業排名由上一年的第四名滑到了十名開外。這樣的結果顯然不能讓梁慶德接受。于是，在他的指引下，梁昭賢被迫將格蘭仕的組織架構又一次進行了大變革，將格蘭仕的微波爐、空調、小家電大業務的生產和銷售重新劃清了界限，這恰好是格蘭仕數年之前的組織架構。在消息人士看來，這種做法似乎暗示著格蘭仕的戰略將回到從前。 緊接著，9月份，象征著格蘭仕一個時代的俞堯昌重新被梁慶德請回到了格蘭仕，在外人看來，格蘭仕正在進行新一輪革新的意圖已經顯露無疑。 當然，格蘭仕并不這樣認為。格蘭仕微波爐銷售公司總經理助理陳娟就認為，格蘭仕的戰略并沒有因調整而發生任何變化。 但無論如何，可以肯定的是，格蘭仕這一輪的調整給梁慶德帶來了好心情：年末，由于“中國制造”因素，梁慶德作為家電行業的惟一代表獲得了2007中國經濟年度人物提名獎。 蘭世立：“偏執狂”式的大躍進 文/本刊記者 王友海 35蘭世立 東星航空公司總裁 綜合得分：3.081 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名決策力等四項33 單項指標最低排名變革力等兩項38 單項指標最高得分凝聚力3.204 單項指標最低得分變革力2.911 無論從哪方面看，蘭世立都近乎是在進行著航空業的偏執式的大躍進，從他的東星航空誕生的那天開始。一只粉筆、一塊黑板、一張伶牙俐齒，蘭世立讓通用等世界巨頭投向自己的懷抱，讓不屑、懷疑的眼神逐漸變成了信任，再到懇求般的主動要求合作。一切猶如癡人說夢一樣，從第一架飛機到將擁有28架飛機，從航空收入為零到開航一年即實現盈利，從為資金絞盡腦汁到擁有上百億的強大資金支持，蘭世立演繹的這個玄而又玄的商業故事，雖近在眼前卻又感到是那么的不真實。 2007年的蘭世立依然在繼續著他的民航大躍進，而且似乎有著一發不可收拾的樣子，頗有點理想“偏執狂”的特征。飛機還在繼續買，8月份，第四架空客飛機成功飛抵武漢，接機的不僅有東星的人，而且蘭世立還帶上了全國的媒體一起前往法國，大張旗鼓地宣傳造勢，也許是當年用媒體的力量解圍八大航空公司絞殺的事情，讓他嘗到了媒體的甜頭。也是在這一年，這個極為擅長演講與表演的人，大大增加出境的頻率，從平面到電視，從地方衛視到中央頻道，從國內論壇到福布斯財富論壇，蘭世立走到哪里，就將他的近乎神話般的東星航空的故事講到哪里，雖然版本基本都是一樣。 也是在這一年，蘭世立為他“膽大包天”的航空計劃繼續招兵買馬。2007年10月底，東星又從世界最大的飛機租賃公司——國際金融租賃公司租賃了2架空客A320飛機；2007年11月22日上午，東星又和蘇格蘭皇家銀行簽訂融資4億多美元的協議，用于未來幾年內購買6架空客A320飛機…… 算上之前蘭世立所拿到的融資，如今他的手上已經擁有了超過160多個億的資金，更讓人吃驚的是，這些總計上百億的貸款都屬于“三無產品”——無擔保、無抵押、無首付，不但還款周期長達十幾年，而且利息甚至低于銀行之間的互相拆借。 出現在公眾面前時，蘭世立始終保持著樂觀豁達的表現，他總是像一個布道者一樣，不斷地向人們描繪著他的“膽大包天”的理想，總是用他跳躍而又嚴謹的思維在試圖說服人們相信他的理想是完全可以實現的，但質疑依舊不斷。 如何消化掉這些近似蘭世立描述的“天上掉下來的餡餅”的資金？用好了，蘭世立或許會創造一個商業神話；用不好，將成為想摘也摘不掉的緊箍咒，而且隨著時間的推移將越勒越緊。 也許是理想照進現實，2007年的蘭世立不再像以前那樣，開始正視現實的煩惱，開始有意識地修正自己。蘭世立曾經對上市融資不屑一顧，因為他有的是錢，然而，這一年在采訪他時，開始聽到他“什么都可能發生，上市也是一個途徑”的說法，而據媒體報道，蘭世立曾借公司年慶之際，密會摩根大通等國際資本巨頭以及國內大哥級銀行行長，討論的話題就是東星航空上市的可行性。 蘭世立為他的東星打造了一條完整的產業鏈，從房產、航空、餐飲到旅游，踏入武漢的地界，幾乎就等于進入了東星的花錢線路，蘭世立不可謂不聰明。能與世界巨頭共舞，并能站在他們的肩上，的確是一件幸事，關鍵是要看得遠，還得做的扎實，否則會因為站得高而跌的更慘。新的一年，留給蘭世立恐怕更多的將是回歸現實，回歸扎實，本就生性張狂而獨斷的蘭世立，在這種發展的非常時期當可用非常之手段，讓大躍進的計劃成為大飛躍的現實。 36李興浩 廣東志高空調股份有限公司董事長兼總裁 綜合得分3.066 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名前瞻性 28 單項指標最低排名社會感責任 40 單項指標最高得分前瞻性3.379 單項指標最低得分社會責任感2.826 李興浩的“品質”營銷大旗 對于中國的空調行業，剛剛過去的2007年絕對是一個豐收年。不過，真正成為受益者的企業卻并沒有我們想象的多。與此相對應，在2007年度，有能力參與市場競爭的空調品牌與2006年相比，已經由52個減少到33個，19個品牌的銷售量占有率低于0.01%，實際上已經被淘汰。 殘酷的現實表明：隨著行業集中度的提高，空調企業的生存狀況正在不斷惡化。不過，志高似乎并未受此影響：2007年度，志高的銷量相比上一年達到了30%的增長，其中外銷市場增長幅度更是達到了驚人的60%。 那么，是什么讓志高保持了如此高的增長速度？ 志高空調董事長李興浩給出的答案倒是簡練：“品質�！� “在市場競爭加劇、各種資源整合的大環境下，企業要增強市場競爭力，惟有回歸到產品的本身——通過推出高附加值的技術提升產品品質。”李興浩如此解釋。 李興浩這么說了，也這么做了。 2007年12月6日，借助于全國核心經銷商年會的間隙，志高空調在在場所有經銷商代表的見證下，與日本三菱、韓國現代、德國威能、美國杜邦等四家企業進一步達成深度合作，聯合成立全球首家“空調品質聯盟”。據悉，這是空調行業在全球范圍內迄今為止首家具有真正意義上的“品質聯盟”。 李興浩興奮地表示，這個將“致力于立足空調、關注品質，推動在全球范圍內建立一個廣泛的交流與合作機制，包括重大技術研發、重大項目合作、科學管理流程等，通過優勢互補、資源共享，共同推進全球空調產業高端、高品質的轉型”的聯盟“涵蓋了世界之技術、品質、管理之精華”。 這并不是志高第一次喊出“品質”的口號。早在2007年5月份，志高就打出了“引導品質革命”的旗號。 當時的環境也為志高的“品質”戰略提供了契機。由于原材料價格大幅上漲、人民幣匯率上升、歐盟WEEE和RoHS指令的實施等因素大大增加了空調企業的成本，利潤被進一步削弱，使得行業性的價格戰打不起來，這迫使整個空調行業在放棄價格戰，醞釀漲價的過程中不斷回歸理性，希冀能推出更多更好的功能來取悅消費者的需求。 當時一組調查機構關于“哪些因素在購買空調時起決定作用”的統計數據顯示：幾年前價格是決定購買的主要因素，現在則是品質因素占53.3%，品牌因素占20.0%，而價格因素只占到了8.3%。 在整個行業形勢和消費者態度都發生逆轉的大背景下，空調行業企業開始了集體性的“功能性”訴求。其中，由于大部分企業對此準備不足，結果演變成為了新一輪的華而不實的概念炒作，相反，對于空調的基本功能則非常漠視，將消費者對產品的真正需求撇在一邊。而那些提前有技術儲備的企業，則因此而受益，比如美的、格力，當然，志高也是其中一家。 嘗到了“品質”的甜頭的李興浩索性在2008年打起了“品質年”的大旗。可喜的是，根據中華商務網的統計，2008年一開局，志高空調的出貨量已經躍居行業三甲之列。 37郭廣昌 上海復星高科技(集團)有限公司董事長 綜合得分：3.060 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名凝決策力32 單項指標最低排名變革力39 單項指標最高得分決策力3.226 單項指標最低得分情商2.963 郭廣昌：徹底的多元化＝徹底的專業化 要問郭廣昌2008最忙的事情是什么，那一定是花錢，而壓力最大的事情恐怕也是花錢。別人為沒有錢而愁白了頭發，郭廣昌卻要為花掉大把的錢而愁掉了頭發。 2007年7月，復星國際在香港成功上市，籌集資金132.7億港元，飛漲的財富讓郭廣昌興奮了多時，不過很快就有了“幸福的煩惱”。錢是圈來了，這可不是天上掉下來的，而是股民的信任票，只有花好這筆錢才能贏得真正的證明。 從調查咨詢起家，到房地產銷售，再到生物醫藥，郭廣昌完成了從百萬到億萬的財富蛻變。多元化成就今天的復星，鋼鐵、醫藥、房產、信息技術……多達100余家的直接、間接控股與參股公司，郭廣昌用多元化成就了復星的成長神話。而不同于其它多元化的企業，郭廣昌將多元化的公司變成了透明的賬簿，用透明回擊質疑，用他的話說：將多元化進行徹底。 有人曾將復星的整體上市，稱為復星進入了“平流層”，然而，事實恐怕遠不會給予郭廣昌那么好的大氣條件。隨財富而來的還有復星徹底多元化到底能走多遠的懷疑，雖然郭廣昌已經用事實回擊了他們，但復星仍然會如同在“對流層”一樣，會經歷強對流天氣的洗禮。 38孔 丹 中信集團董事長 綜合得分：2.875 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名影響力33 單項指標最低排名前瞻性42 單項指標最高得分影響力3.083 單項指標最低得分前瞻性2.710 孔丹：“標志”的野心 作為改革開放的標志產物之一，中信集團從他創立之初，就有著不一般的故事色彩；而作為一直居于幕后，卻有著業內“鐵嘴”之稱的孔丹，甫以執掌中信集團，就讓外界對其充滿好奇。作為吳敬璉的弟子，這位學者型的金融家，雖身居簡出、低調嚴謹，但是2007年他帶領的中信卻讓人們看到這個溫文爾雅老人的“野心”。 2007年4月27日，對于中信集團來說絕對是個值得紀念的日子，一個以金融為主干業務的超大集團公司，實現了中信銀行(上海601998，香港998)的A+H上市，同時在香港聯交所與上海聯交所掛牌上市。在上市首日就創下了金融類新股首日上市交易96.03%的漲幅紀錄，總市值超過了4000億。 孔丹接替王軍出任中信集團董事長時，就再次明確了中信集團的戰略發展方向：要把中信集團發展為金融主業突出、其他非金融業務優勢明顯的國際集團。中信集團總資產80%以上是中信銀行資產，這一年成功上市的意義之重大可想而知。 面對即將到來的中國金融業全面向海外開放的現實，孔丹深知國內外銀行的巨大差距。以前的孔丹幾乎是隱形在中信，如今，他必須帶領改革開放“標志”的中信集團，在國際化的道路上加快前行，必須在國際舞臺上成長為真正的大鱷。 39魏 新 北大方正集團董事長 綜合得分：2.862 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名影響力31 單項指標最低排名決策力44 單項指標最高得分影響力3.100 單項指標最低得分決策力2.522 魏新：領跑者與跟隨者 一如“方正”的名字，魏新領銜的方正集團總是給人一種四平八穩的感覺：穩重有余激情不足；守成有余開拓不足。這個最具中國特色企業之一的公司：脫胎于中國的校辦企業；長袖善舞于中國四大發明的印刷術，2007年終于讓人們看到了內在的求變。 2007年方正科技強勢加長自己的“長板”：戳力推廣數字印刷技術，以CEB和DRM兩項核心技術實現了數字版權的保護；重磅推出首款自主品牌直接制版機———方正“雕龍”。將方正在印刷業的強勢地位進一步穩固，并試圖將其在報業印刷的優勢擴展到更廣泛的商業印刷領域，，以進一步擴大市場份額，并希望達到像激光照排時代在印刷業的影響力與市場業績。 與此同時，方正發力一直不溫不火的筆記本業務。簽約微軟、與AMD合作；贊助第六屆城運會、合作NBA火箭；一系列的動作都在表明，方正希望在這個已經充滿火藥味的領域也能有自己的一席之地。 不過，力圖多條腿走路的方正，2008年依然任重而道遠。雖然其在IT領域已有多年積累，但終究難言像樣的成就；雖然2007年方正微電子也推出了平均良率超過83%的首批晶圓芯片，但是能在此領域圈到多大的領地，難以預計。除了一枝獨秀的印刷技術，其他領域方正依然還是跟隨者。 40王振滔 奧康集團總裁 綜合得分：2.837 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名影響力35 單項指標最低排名情商43 單項指標最高得分影響力3.061 單項指標最低得分變革力2.669 王振滔：中國鞋業奧運 當年許海峰的一槍定乾坤，讓世界震驚：中國也有“神槍手”；2007年，王振滔的振臂一呼，讓世界嘩然：中國鞋業也有猛男。 年初(1月8號)，王振滔率領中國鞋業在北京發表“中國鞋企應對貿易壁壘北京聯合宣言”；3月22日，奧康集團被北京奧組委正式宣布成為2008年北京奧運會皮具產品供應商。當房產、汽車、IT、數碼等成為主流產業的今天，王振滔單單憑這兩件事情，就足以將媒體2007的目光鎖定到了如今這個非主流產業身上。 2007年的中國鞋業無疑屬于奧康，王振滔正在抓住這個千載難逢機會，不斷地深耕著自己的產業鏈：推出多品牌——奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、紅火鳥皮鞋、GEOX呼吸鞋；進入房地產行業，在各地跑馬圈地建造自己的商業街，并捆綁上百品牌集體入��；涉足生物制藥。 所有人都知道中國服裝產業之所以一直處于世界產業鏈的下游，品牌的缺失是致命的。王振滔借助奧運展開聲勢浩大的奧康全球營銷；企業大學的建立正在讓奧康品牌從硬件走向“內秀”。當08年的奧運圣火點燃北京時，中國鞋業的奧運也踏上了沖刺的跑道。不過，對于王振滔來說，奧運會借給奧康東風，卻并非為其裝上了“風火輪”，前面的路還得一步步走。 41陳天橋 盛大互動娛樂有限公司董事長兼首席執行官 綜合得分2.807 上屆排名5 單項指標最高排名前瞻性37 單項指標最低排名變革力43 單項指標最高得分前瞻性2.967 單項指標最低得分變革力2.581 陳天橋：鋪路者 從“免費”模式的停滯不前到2007年第一季度，盛大再次從網易手中奪回了失去多時的網絡游戲頭把交椅。第二季度的財報顯示，盛大公司的凈營收為人民幣5.644億元，同比增長39.1%，凈利潤為人民幣4.159億元，同比增長211.3%。第三季度，盛大再次以19.3%的份額位居第一。 2007年，是盛大轉型的收獲時期。 與此同時，領先者盛大也感到了后來者的壓力。短短四個月，先后有四家中國網絡游戲公司奔赴海外資本市場上市融資。2007年7月26日，完美時空登陸納斯達克，繼而，金山軟件有限公司、網龍公司又在香港成功上市。11月1日，巨人網絡公司在紐約證交所撞鐘，其市值最高峰時竟然達到50億美元，成為中國第一大網絡公司。 作為先行者的盛大推出了三個計劃來主動應對變化：鼓勵內部創業的“20%計劃”、吸引精品項目的“風云計劃”以及每個月18日聽員工講創意的“18計劃”。盛大在ChinaJoy現場的四輛奔馳車，也成了議論的焦點。而對員工漲工資和實行游戲式管理，可看作是有網游特色的企業管理模式突破。 “盛大愿意做一顆小小的鋪路石，為第二代、第三代，甚至更多的中國游戲‘平民’提供創業的機會和資源，讓你們踩在我們的肩膀上，用我們的雙手，共同造就中國互動娛樂行業這個真正的巨人！”盛大董事長兼CEO陳天橋在一次高峰論壇上曾這樣演講。 盛大是一個鋪路者，但絕對不是一個小小的“鋪路石”，為別人鋪路的盛大，首先鋪的一定是自己的路。或許，如同免費模式一樣，這是一條不得不鋪的路。 李耀的救贖 42李耀 明基董事長 綜合得分：2.742 上屆排名：50 單項指標最高排名情商等三項40 單項指標最低排名前瞻性43 單項指標最高得分凝聚力2.851 單項指標最低得分前瞻性2.591 2007年對于明基集團董事長李琨耀來說是難忘的一年，因為這一年里，他不僅要繼續接受資本關于他曾經無限看好的與西門子聯姻但卻婚姻破裂的質疑，還涉及到了“內線交易”的調查，曾一度要求辭去董事長的職位。但這些不僅沒有影響他的心情，反而他繼續著自己的明基夢想，做出了一個令人意想不到的決定——將品牌業務分拆出去，而不是在此之前業界普遍預期的制造部門。 分拆細節是：母公司佳達電通(Qisda)，主要負責代工顯示器、光學產品、手機和車用電子等3C產品，董事長仍為李耀，總經理為李錫華。因為分拆，佳達的注冊資本額由256億元降至150億元新臺幣。自有品牌業務被剝離歸屬到明基亞太，品牌保持明基(BenQ)不變，董事長為李耀。 對此次拆分，李耀慨嘆，“以前投行最喜歡批評明基的代工和品牌在混業經營中模糊了焦點，現在切割出來以后，大家都釋然，佳達的賬也就清楚了。” 拆分可以使明基集中更多的注意力和資源在品牌和營銷上，代工方面則擁有制造和供應鏈優勢，而且不存在與其他手機廠商的品牌沖突。從全球市場來看，明基有40%的銷售收入來自歐洲，25%來自中國和其他亞太地區，因此明基將繼續擴展歐洲市場，同時還會開拓相對薄弱的北美市場。另據透露，新明基高層已經為公司制定了2009年營收超過30億美元的目標。 收購西門子手機業務的失敗，為明基帶來了巨大虧損，這也許就是李琨耀堅定拆分自我品牌和代工業務決心的主要動力。但拆分以后的明基能否飛速發展，目前還是一個問號。 因為與明基有著千絲萬縷關系的宏基曾經在1991年國際化并購遭遇失敗、創業以來首次出現赤字6億新臺幣時，也做出了分拆重組的舉動，將品牌、制造企業分拆成宏基電腦、緯創、明基、Aopen、第三波等許多家相當獨立的公司。后又因要扶持Acer品牌個人電腦業務需要大量現金，不斷賣出明基的股份任其單飛。 明基所走的道路與當年施振榮分拆宏基集團何其相似，所以李琨耀的拆分能否挽回因并購西門子帶來的虧損，我們仍需拭目以待。 李東生：東山再起? 文/本刊記者 黃君發 42李東生 TCL集團股份有限公司董事長兼總裁 綜合得分2.728 上屆排名28 單項指標最高排名變革力 37 單項指標最低排名影響力 46 單項指標最高得分變革力 3.007 單項指標最低得分影響力 2.561 或許李東生這一生獲獎無數，但其在2007年三月份所得的一個“獎項”注定讓其一輩子難以忘懷，那就是《福布斯》雜志評出的“2007年度最差老板”。 所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，這一切都應該歸功于其幾年前所收購的湯姆遜彩電業務。由于全球彩電趨勢在向平板電視轉型，李東生2004年所收購的傳統彩電業務在一夜之間變成了一座大山，歐洲和美國市場上的持續性的大規模投入，早已經超過了TCL的現有承受能力，壓得李東生喘不過氣來。因此，相當長時間內，李東生就成為了一個救火隊員，止虧也就成為了李東生及其領導下的TCL的惟一任務。 然而，從一開始，李東生的日子似乎就沒好過。2007年4月份，TCL發布2006年年度時給了所有關心TCL的人一個大意外，受TTE歐洲業務巨虧25.96億元拖累，2006年TCL巨虧19.32億元。 罕見的巨虧使得業內對于李東生的評價達到了冰點。但是，李東生并沒有時間來為自己辯白，而是埋頭開始了扭虧的努力。這一次，他又讓業界大吃了一驚。他的做法很簡單但也很需要魄力，那就是放棄一直以來被視為湯姆遜大本營的歐洲彩電市場，把精力重新放到中國等新興發展中國家市場。這一舉措使得TCL的現狀一下子回到了幾年前。 除了給TTE迅速止血外，為了完成扭虧的目的，TCL旗下的其他業務都因此而被拋售，其中有TCL賴以起家，且利潤一直不錯的TCL國際電工，也有一直被認為是戰略產業的TCL電腦等等。 在當時現實的背景下，收縮業務顯然是一個最好的選擇，一方面，類似于TCL電腦這樣的對集團利潤貢獻不大，且處于成長期的業務也迫切需要TCL能拿出相當大的資金投入，否則這些業務也只能處于邊緣位置，得不到發展。另一方面，從整個集團而言，TCL的當務之急是籌集大量資金為TCL的主業TTE止血，并求得東山再起，已沒有多余資金來兼顧別的產業。如此一來，對于TCL電腦等與其等死，還不如出售。 當然，即便是彩電業務，TCL的對手也不可小視。一方面，長虹、康佳、創維等躍躍欲試，另一方面，外資如三星、LG、SHARP也在2007年開始突破過去的保守打法，利用本土企業所熟悉的價格戰策略，從本土企業嘴里搶食，這迫使包括TCL在內的本土企業的市場份額不斷下滑。無奈之下，李東生把扭虧的重擔放到了資本市場，拿出巨額資金打新股，而且據傳收益不菲，年中就號稱獲利數千萬人民幣。 但是，顯然這并非良策，而且，在業內人士看來，在資金有限的情況下還分流大批資金炒股，就意味著對于企業的投入降低，這樣很有可能本就屬于弱勢的TCL的競爭能力將進一步被削弱。 不過，此時的結果對于李東生而言更為重要。按照現在的態勢，2007年TCL財務上的扭虧似乎已成定局。但是，如何真正讓TCL東山再起，至少目前為止，李東生還沒有找到答案。 44李書福 浙江吉利控股集團有限公司董事長 綜合得分：2.490 上屆排名：9 單項指標最高排名情商等四項44 單項指標最低排名決策力47 單項指標最高得分影響力2.697 單項指標最低得分決策力2.194 李書福：“高貴”的誘惑 累計銷量21.7萬輛，同比增長1萬余輛，這個成績顯然難以令李書福滿意，然而小排量汽車銷量持續低迷，也讓主打小排量汽車的吉利無可奈何，盡管曾推出多款新車型試圖攻占中級車市，但銷量依然不溫不火。 然而，從去年初持續到年底，聲勢浩大的吉利360萬天價換標活動，著實讓關注吉利的人們對吉利充滿了期望。作為四大自主品牌之一的吉利，曾經以“造老百姓買得起的汽車”口號震驚了國內外業界，而之后他在A級車市場上的出色表現，讓人們為國產品牌的快速成長叫好不已。 隨著奇瑞、比亞迪等自主品牌的迅速崛起，國外汽車廠商對小型車市場的介入，吉利的日子變得不再那么滋潤。而當廉價與低端被貼上吉利的標簽時，“高貴”就成了李書福的一種誘惑。 在經歷了陣痛之后，李書福高調操作吉利換標，不僅要選到如意的新標，而且要換標活動成為貫徹全年的營銷事件，讓人們的目光始終注視著吉利。他要通過換標告訴人們，吉利不再僅僅是眼羨“高貴”，而是要真正開始實現從中低端到高端的戰略轉型。 也許吉利的換標讓人們感到了些許的聒噪，但背后折射出的壯士斷腕，有理由使人們對李書福的新車年充滿期待。 彭小峰：超越光速？ 文/本刊記者 王友海 45彭小峰 賽維LDK太陽能高科技有限公司董事長兼首席執行官 綜合得分：2.478 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名影響力等兩項43 單項指標最低排名凝聚力等兩項46 單項指標最高得分影響力2.736 單項指標最低得分凝聚力2.248 相信許多人包括信息最靈通的媒體，在2007年以前很少或者根本就沒有聽說過江西賽維LDK的名字，不過那時的施正榮等太陽能哥們已經見識了這個32歲的年輕掌門——彭小峰。 雖然還年輕，已過而立之年的彭小峰也早就不過六一兒童節了，不過2007年的兒童節一定讓他重拾了那份久違的興奮。2007年6月1日，成立于2005年7月不到兩歲的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司登陸紐交所，IPO資金高達4.69億美元，融資額度甚至超過當年引起轟動的無錫尚德。 提起公司名字中LDK的由來，彭小峰頗有說道。崇尚速度的彭，十年前就在自己的名片上印上了這樣的英文名字：LightDKPeng，意即“超越光速”，如今縮寫LDK成為賽維在紐交所上市公司的股票代碼。 不過，超越光速可沒有那么容易，至少大氣中的顆顆粒粒會散射掉不少的光束。就在人們還在為賽維股價一路攀升，甚至最高市值達到了400億人民幣而驚喜時，一個“庫存門”事件，讓這些所謂的財富瞬間縮水近200億，彭小峰第一次真切體會到了上市公司的喜與愁，也第一次領教了股民手中“選票”的威力。 作為可再生能源概念股，賽維專注于晶硅片的研發生產，處于太陽能產業上游的晶硅片生產可謂是一片難得的藍海。事實證明，當年彭小峰親請佟興雪是多么的明智，而用一頓午餐就將這位當時國內少數具備10年以上光伏企業運營管理經驗的人才，并曾在太陽能電池設備制造商GT-SOLAR公司和保定天威英利擔任過高管的人才籠絡旗下，今天看來真是太值了。也正是佟興雪的建議，讓曾想作光伏電池的彭小峰毅然決定開店到上游——做晶硅片。 記得曾有人這么說過，在這個世界上，沒有人幫你是正常的，怨不得天也怨不得地，而有人幫你，那則是你的造化了。作為高技術含量的晶硅片生產，剛出爐的產品往往難免瑕疵，彭小峰的第一批貨也是如此，不過，他幸運的很，一年吃進40%貨量的大客戶施正榮伸出了幫手，與他們一起找問題尋方案，迅速改進，真可謂吉人自有天助。 2006年，賽維多晶硅片的產能達到200兆瓦，當時國內同行的規模大多停留在幾十兆瓦。2007年，賽維的400兆瓦的目標早已經提前實現。2009年，賽維的目標是1600兆瓦。彭小峰欣賞英特爾的專注，“你看英特爾，它只專注芯片領域，做到世界最大�！迸砗軡M意自己能專注于一點。 賽維成功的真正標志并非上市，而是其1.5萬噸的硅料項目，這是光伏產業鏈的最前端，此項目如能順利投產，將助賽維成為全球最大的硅片生產商之一，同時也能拉動整個光伏發電成本下降，向與風能發電持平的目標移 動。 賽維的異軍突起讓人們自然而然地拿它與同為美國上市公司的無錫尚德對比。也同樣年輕的施正榮因為海歸的緣故、專業博士的光環，讓人們對尚德的成功只能用“知識創造財富”來形容它的應該應份；然而，賽維卻讓人很容易想起“泡沫”，雖然彭小峰帶著它跑出了幾乎超越光速的成長。 我們期望著中國英特爾的誕生，我們更期望每個高成長企業都能實現成長到成熟的蛻變。雖然“庫存門”事件早已過去，結論也早已大白，然而背后至少反映出了成長可以超越光速卻不能超越風險。 46常小兵 中國聯合通信有限公司董事長兼首席執行官 綜合得分：2.469 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名決策力43 單項指標最低排名變革力46 單項指標最高得分影響力2.663 單項指標最低得分凝聚力2.322 常小兵：低調的掌舵者 低調，這是聯通員工提到常小兵時慣用的一個詞語。即便你在GOOGLE上輸入“常小兵”三個字，得到的信息也屈指而數。這似乎不太符合聯通掌舵者的身份，但常小兵就是這樣一個人，不喜歡接受媒體的采訪，不喜歡拋頭露面，在低調中將一切進行到底。 2007年，常小兵面對最多的仍舊是“聯通將被分拆”的傳言，“自從2004年11月1日我加入聯通那天起，就一直在這種重組傳言下工作。我也多次對此進行否認，現在也不想再解釋什么，大家可以看到這個傳言已經傳了幾年，不是一直沒有變成現實嗎？從現在起，我以后將不會再對這個傳言進行任何解釋說明，對這個問題我保持沉默�！边@是2007年伊始常小兵在一次媒體見面會上對媒體發表的一番言論。至此后的2007年一年中，他仿佛失蹤一樣鮮有露面。 然而，行事低調的常小兵，在行動上卻絲毫沒有放慢腳步。 首先，2007年對于聯通來說是意義非凡的一年，在這一年CDMA首度實現了全年贏利，這讓一直持聯通必將分拆態度的國際投行也開始“轉舵”。C網贏利和聯通對C網表現出來的決心，讓國際投行也不得不做出“拆分可能延期”的推測。 另外，在盈利的同時，常小兵也在進行內部建設�！凹涌煊行Оl展，控制規模投資，提高投資效益，實現由數量規模型向規模效益型發展模式的轉變”，這是常小兵“新政”的關鍵點。 在這位低調的聯通“掌舵者”眼中，發展模式轉型已是當務之急，唯有戰略、管理、投資、市場“四管齊下”，才能完成轉型的系統工程。以網絡投資為例，常小兵將400億元巨額網絡投資中的大部分壓在了優化網絡覆蓋上。這一做法用意明顯，即提升網絡服務質量，并為增值業務拓展提供有力支撐。網絡質量的迅速提升，將幫助聯通盡快從單純放號、發展用戶，轉到加快發展、穩定維系有效用戶的軌道上來。 47劉積仁 東軟集團董事長兼總裁 綜合得分：2.066 上屆排名：未上榜 單項指標最高排名決策力46 單項指標最低排名影響力等兩項50 單項指標最高得分變革力2.238 單項指標最低得分影響力1.821 劉積仁：冰火兩重天 極少的曝光率、與負面新聞絕緣、無論外界如何質疑，始終堅持自己“從硬件到軟件”的發展模式……在大多數人的印象之中，劉積仁和他所帶領的東軟集團擁有著相同的特質：低調而穩健。 在劉積仁看來，領導力不是指的某個人單獨的能力，而是為了公司的使命、發展戰略和整體目標，往前邁步的一種團隊能力。東軟集團整整兩年的堅持，最終實現整體上市正是對于領導力最好的詮釋。 從最初的艱難創業到現在業務范圍涵蓋了軟件外包產業、數字醫療產業、系統集成等多個領域，能夠實現東軟集團整體上市，通過資本市場的力量將集團做大做強成了劉積仁最大的夢想。 因此從2007年9月集團整體上市方案被否，到2008年初“柳暗花明”的轉機，在不到半年的時間里，劉積仁真正體會到了什么才叫做“冰火兩重天”。 48蘇樹林 中國石油化工股份有限公司董事長 綜合得分2.057 上屆排名 未上榜 單項指標最高排名變革力等兩項47 單項指標最低排名凝聚力50 單項指標最高得分變革力2.271 單項指標最低得分決策力1.866 蘇樹林：上游“補板”者 2007年6月21日，身為遼寧省省委常委、組織部部長的蘇樹林突然接到中央的通知。他來不及收拾行囊，就踏上了前往北京的旅途。 6月22日，中國石化突然發布公告，宣布董事長陳同海因“個人原因”辭去董事和董事長職務。同日，國有資產監督管理委員會網站公布蘇樹林任中國石油化工集團公司總經理、黨組書記，并于8月份被選舉為公司董事長。陳同海因個人原因提出辭去中國石油化工集團公司總經理、黨組書記。后經國務院國資委主任李榮融確認，陳同海被“雙規”。 作為一個在石化行業浸淫20多年的學院派人物，蘇樹林的到來，改變了中石化自成立以來，領導干部主要出身于煉化、銷售等產業鏈下游企業的局面�！斑@或許將有效彌補中石化上游的‘短板’，為公司上游業務開拓出巨大的成長空間�！庇卸辔环治鰩熑绱吮硎�。各方都對蘇寄予厚望，蘇樹林坦陳：“深感擔子很重，壓力很大，更深知任期有限、責任無限�！� 由于“是在特殊時期及特殊情況加入中石化”，蘇樹林沒有燒“三把火”，而是最大限度的保持了中石化的穩定。在有所不為的同時，其動作亦雷厲風行，上任后第4天，中石化在上海聯交所掛牌捆綁出售總值約為1.5億元的7項非主營業務資產。 而蘇樹林走親民主義的“群眾路線”作風亦贏得了民心。一位石化基層職員在自己的博客上稱：他剛上任，就來一線看望職工，和在場的每個人握手，包括后排就座的“小人物”，一點沒走過場，他提醒女職工要保證睡眠，強調尊重老同志和勞模，“講了40多分鐘，沒一句是廢話，沒一點唱高調、喊口號”。 劉曉光： 做地產的“另類”思維” 49劉曉光 北京首都創業集團有限公司總經理 綜合得分2.049 上屆未上榜 單項指標最高排名影響力47 單項指標最低排名情商 50 單項指標最高得分變革力 2.210 單項指標最低得分決策力 1.929 劉曉光的“有名”應該是從房地產企業備受關注時開始的。他的出鏡率挺高，穿梭于各種論壇、會場，他可能被作為房產老板所熟知，雖然他任職總經理的首創集團是一個多元化的集團。而導致他從人們的視線中消失兩個月的2006年那次“意外”，也是因為地產而起。但畢竟劉曉光回來了，而且是毫發無傷地回來繼續他的事業，這也印證了圈內人對他的評價：正直、謹慎。 有“北京地主”之稱的首創，在劉曉光復出之后，2007年又加快了全國擴張的腳步。雖然劉曉光稱首創的土地儲備足夠用3年，但是去年以來首創集團還是在全國范圍內攻城掠地。作為房地產企業儲備土地是非常必要的，畢竟這是他們的利潤之源，但劉曉光卻是從另外一個角度來闡釋這一點。他認為要像做金融一樣來做地產，避免把企業做成“房屋工廠”，那樣是沒有長遠未來的。事實上，他領導下的首創也是如此運作的，早在1999年，陽光股份就在A股上市，首創置業2003年在香港上市，而且首創內部已經開始計劃將首創置業同時在A股上市，2007年，首創置業已經在緊鑼密鼓做準備工作。而在全國范圍內儲備可供開發的土地就是一個重要方面，對房地產企業而言，土地儲備是展示企業實力的一個硬指標，也是吸引投資和融資的一個重要砝碼。 當然，劉曉光要做的不僅是要房地產，他的目標是把首創集團打造成一個國際性的投融資平臺，比如金融業務也是首創重點開拓的一個方面，目前已有基金、保險等業務。這一點在首創置業的人員配備上也可見一斑，除了房地產公司必備的工程技術人才以外，他們還配備樂管理、金融、財務以及風險控制等各種專業人才。 劉曉光在首創的十幾年間，首創已經在北京成了一個旗艦企業，但是在2007年，有報道稱北控集團意圖合并首創集團，這一消息未得到劉曉光或其他關鍵人士的確認。 50何享健 美的集團董事長 綜合得分2.027 上屆排名25 單項指標最高排名前瞻性等兩項47 單項指標最低排名變革力等三項50 單項指標最高得分情商 2.142 單項指標最低得分決策力1.864 何享�。旱驼{VS高調 和往年一樣，在過去的2007年，作為美的集團董事局主席的何享健仍然以其普通話講不好為由，奉行著其低調的處事原則。 不過，外在的平靜似乎并沒能掩飾他內在的洶涌波濤。從市場上看，套用著名作家王朔的一本暢銷書的名字，2007年的美的可謂“動物兇猛”，從空調到微波爐，再到冰洗領域，無一不顯露著何享健及其領導下的美的集團的野心。 低調的何享健VS高調的美的集團，這樣一對極其矛盾的組合，卻帶領著美的一步一個腳印，越過了300億、500億的門檻，在2007年實現了750億元人民幣的收入。
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