文/天強管理顧問 成都分公司經理 楊帆

　　電力企業改革的步伐終于在2007年底邁出了重要的一步，國家電網公司出臺了《關于進一步規范各級企業與多經企業關系的若干意見》，據悉，《意見》明確提出了關于電力多經企業改革的目標和方向，提出了“管理分離、資產分離、人員分離、業務分離、利益分離”的五分離要點。

　　不同于以往的改革政策，本次提出改革目標的電網公司經過長期反復的研究為電力主多分離下了一劑“猛藥”。其背景一方面是在國家整體的電力體制改革的政策指引下進行籌劃，同時也有2007年發生的電力系統內部改革的問題凸顯促使相關決策高層下決心推動多經的改革。其中，山東電力系統改革所暴露出來的問題在新聞媒體的放大鏡下并讓公眾了解，形成了較大的社會輿論。上海電力公司的“10.27”事故根本原因也是多經公司的管理不規范造成的。因此，從本次電網公司所出臺的相關政策來看，治理電力主業與多經公司關系是勢在必行、痛下決心。

　　對多經公司而言需要從股權結構上調整原有的分散性持股，從業務上調整業務方向，在分配上調整原有的不同人群不同對策的模式。

　　一、調整好企業的股權結構，優化企業治理結構

　　眾所周知，電力多經從福利型企業的歷史中走來，因此在股權設計上大多采取了全員持股和平均持股的方式。《意見》中提到，各單位各級企業領導班子成員和網省公司及直屬單位副處級以上領導干部不得持有多經企業的股份，已經持有者應采取依法合規的方式全部退出。同時也規定不能夠組織進行員工持股等形式，要求把電力企業與多經公司的利益完全分開。

　　因此，多經企業應當考慮市場化運作，企業應該具備快速的決策體系和責權利到位的所有者體系，目前的福利型持股實際上是典型的“人人都是所有者、人人都非所有者”模式，是民營體制下的國有企業運作模式。

　　在企業治理結構方面多經企業也將發生重大的變化，從原有的單一的上級決策體系到董事會決策體系轉變。尚不熟悉董事會運作規則的多經企業無可奈何地需要重新補課學習董事會游戲規則。

　　二、調整業務方向、重新起航

　　業務分離是《意見》中著重強調的，原則上電網核心業務必須回歸主業，并且一律不得外委、外包，那么意味著電力多經企業的業務范圍需要重新調整。

　　由外部資源型企業向內部能力型轉變是關鍵。經過業務、資產、人員的重組之后，多經企業需要重新梳理自身的戰略定位，調整和明確企業的發展方向，提高內部資源整合能力以及市場適應能力。實際上在經過幾年的主多分離的造勢下，眾多的多經企業抓緊培育自身的市場化運作能力，部分企業采取了相關行業的多元化業務模式，分散了企業的經營風險。如此前瞻性的戰略定位為多經企業的戰略轉型提供了先決條件。根據天強管理顧問公司長期對電力多經企業的研究發現，多經企業的抗風險能力不同程度得到提高，甚至個別企業已經在國內上市，在某些市場化程度非常高的行業中取得了非常卓著的成就，這是利用企業較好的資源基礎獨立自主的培育市場競爭能力的代表。

　　三、市場化的分配模式是唯一出路

　　電力企業的薪酬分配經過媒體曝光已經是眾矢之的，多經企業員工的收入也遭到眾多議論。在有關電力部門領導講話中明確提到“必須加強企業勞動工資管理、規范收入分配秩序，強化壟斷性行業收入分配監管”。

　　多經企業在理順人員用工關系的混亂局面后有條件進行薪酬分配和績效考核體系的建設。只有完全按照市場規律設計薪酬制度，才能夠通過制度來吸引并留住優秀人才，才能夠破除原有的人員不流動的怪圈。在電力職工身份和外聘人員身份的概念下，制度設計不合理地向電力職工進行傾斜，極大傷害了外聘人員的工作積極性，破壞了團隊凝聚力。

　　毫無疑問，多經企業的改革帷幕已經拉開，2008年是按照時間表逐步推進并完成整體改革的一年。電力改革的本質就是打破壟斷引入競爭，競爭自然遵循了優勝劣汰的自然法則，長期以來缺乏市場生存能力的多經企業必將面臨被淘汰的可能。

　　“山雨欲來風滿樓”，改革的風聲讓電力企業與電力多經企業的各層級人員神經緊繃，都希望改革的大刀不要落在自己的身上。擔心不如實際行動，現在正是籌劃電力多經企業未來發展的時候了。