文/天強(qiáng)管理顧問 成都分公司副經(jīng)理 李崗

　　引言

　　工程勘察作為整個工程建設(shè)全過程的有機(jī)組成部分，為我國的基礎(chǔ)建設(shè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，從事工程勘察的企業(yè)也獲得了相應(yīng)的成長。但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，我國勘察設(shè)計行業(yè)的放開，市場競爭的加劇，使得許多勘察單位現(xiàn)有的管理模式和配套機(jī)制并不能適應(yīng)外部環(huán)境的需要，從而迫使許多勘察單位思考新形式下內(nèi)部管理模式與配套機(jī)制的變革，本文就是這類企業(yè)的一個深度剖析。

　　天強(qiáng)管理顧問曾經(jīng)為一家勘察單位(A單位)提供管理咨詢服務(wù)，其所面臨的內(nèi)部管理問題既有勘察行業(yè)的共性，也有其特殊性，現(xiàn)將其內(nèi)部變革的思路與大家分享，以期有借鑒意義。

　　A單位成立于20世紀(jì)中葉，現(xiàn)為一國有獨資綜合性工程勘察設(shè)計單位，200多人，主營業(yè)務(wù)包括工程勘察與咨詢、地基與基礎(chǔ)工程施工。該企業(yè)是某省勘察單位最早實行承包制的單位，同時，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上實行“分散經(jīng)營、集中管理”的策略，使企業(yè)從多個層面參與市場競爭，占領(lǐng)市場，取得了較快的發(fā)展。實踐證明，這種經(jīng)營管理模式在早期是適應(yīng)市場的發(fā)展和要求的，不僅很好地調(diào)動了員工的積極性，提高了員工的收入，而且為企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)遇和契機(jī)，增加了企業(yè)的效益。并且該模式被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)紛紛仿效，風(fēng)靡一時。然而隨著市場競爭的深入，過去比較粗放的經(jīng)營管理管理模式逐步顯露出各種“不良癥狀”和“后遺癥”，具體表現(xiàn)為如下問題：

　　一、院層面的經(jīng)營能力缺乏，難以真正有效參與市場競爭；

　　二、局部利益導(dǎo)致部門業(yè)務(wù)“撞車”，帶來客戶不滿，影響企業(yè)聲譽；

　　三、專業(yè)技術(shù)力量分散，專業(yè)能力不突出，無技術(shù)特色，同質(zhì)化競爭；

　　四、容易形成部門“本位主義”，資源難以整合；

　　五、生產(chǎn)與管理脫離，院層面的職能管理難以發(fā)揮應(yīng)有的作用；

　　六、技術(shù)進(jìn)步與質(zhì)量無人關(guān)注，院缺乏核心競爭力；

　　七、“肥”了個人，院缺乏資金積累，后繼乏力；

　　八、員工收益難以保障，缺乏主人翁和團(tuán)隊意識；

　　九、人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏，人才梯隊難以建立；

　　十、有用的人才不能引進(jìn)，骨干人才還會流失，難以提供院發(fā)展需要的人力資源保障。

　　上述問題的出現(xiàn)，輕則難以保障企業(yè)的良性發(fā)展，重則影響企業(yè)的生存！然而要有效解決這些問題，不能就事論事，必須認(rèn)真而務(wù)實地分析內(nèi)外環(huán)境，在系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上明確企業(yè)的發(fā)展定位，從而為內(nèi)部的經(jīng)營管理及配套機(jī)制指出方向。

　　通過對國家宏觀經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，投資主體多元化帶來的要求產(chǎn)品功能、附加值以及服務(wù)質(zhì)量和水平的提高及市場競爭手段的革新等方面的分析，在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部資源與能力的基礎(chǔ)上，我們提出了打造核心競爭力，走專業(yè)化發(fā)展的道路。為此，在企業(yè)管理模式上必然會打破原有的格局，重新塑造新的管理模式，具體來說，在經(jīng)營管理模式上有兩方面的重大突破：

　　一是實行“技術(shù)與勞務(wù)分離”的經(jīng)營管理模式，將技術(shù)層和勞務(wù)層分開，對打造企業(yè)品牌有幫助的技術(shù)密集型業(yè)務(wù)由院層面統(tǒng)一經(jīng)營和管理，并配置相應(yīng)的人力資源；對勞務(wù)密集型業(yè)務(wù)實行分權(quán)管理，滿足其靈活應(yīng)對市場競爭的需要；

　　二是改變“一刀切”的以包代管的全承包模式，一方面是改變技術(shù)密集型業(yè)務(wù)的全承包管理模式，實行漸進(jìn)式的改革，在加強(qiáng)成本核算與分析的基礎(chǔ)上有效控制成本，并實行利潤分成的模式來調(diào)動部門人員的積極性，最終回歸生產(chǎn)部門成本中心的管理模式；另一方面是對勞務(wù)密集型業(yè)務(wù)繼續(xù)實行全承包模式，但不再是以包代管了，而是在滿足院層面整體職能管理要求基礎(chǔ)上的承包制，使其與院發(fā)展保持管理上的一致性。

　　上述經(jīng)營管理模式改革不是自發(fā)就能實現(xiàn)的，它還需要內(nèi)部進(jìn)一步的機(jī)制配套來保證協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，也就是要建立有效的激勵與約束機(jī)制來支持管理模式的轉(zhuǎn)變，否則管理模式的轉(zhuǎn)變會變成“紙上談兵”、“一紙空文”，沒有實際意義。那么具體如何來考慮薪酬績效的變革呢？

　　首先，從滿足院發(fā)展戰(zhàn)略需要的角度出發(fā)，明確激勵的導(dǎo)向與重點，根據(jù)前述市場化競爭和專業(yè)化發(fā)展的需要，我們應(yīng)該激勵能夠給院層面帶來整體價值提升的人員，來保證這類人員的物質(zhì)和精神需要，提高他們的積極性，激勵這類高端人才發(fā)揮更多更大的價值創(chuàng)造力，使得院的整體效益能夠成正相關(guān)快速增長。

　　其次，建立統(tǒng)一的“以崗位為基礎(chǔ)、績效為導(dǎo)向”的薪酬體系，增加院層面人力資源管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性，從而為基層技術(shù)人員的收入提供制度性的保障基礎(chǔ)，同時也為院從外部市場引進(jìn)人才提供有效的制度支撐。

　　然后，建立不同的崗位序列，為不同的人員提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道，同時分層分類考慮不同崗位序列的薪酬模式，根據(jù)高彈性、調(diào)和型、穩(wěn)定型薪酬模式的基本原理，分別設(shè)置不同的彈性來保障個人貢獻(xiàn)與部門利益、院層面利益不同的相關(guān)性，從而達(dá)到打破“大鍋飯”和相互攀比的格局，同時又能激發(fā)不同人員的工作積極性。

　　最后，當(dāng)然也是相對比較重要的一個方面，那就是要建立健全完善的績效管理體系，使得院層面的管理要求能夠在生產(chǎn)部門，特別是實行承包制模式的生產(chǎn)部門得到有效實現(xiàn)，從而不至于偏離院發(fā)展的軌道，給企業(yè)帶來負(fù)面效益；同時，將院的發(fā)展目標(biāo)能夠有效分解到部門，然后再進(jìn)一步細(xì)化到個人，形成“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”的有效管理體系，保障個人與企業(yè)的一致性，并最終形成“收入能升能降、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出”的現(xiàn)代薪酬績效管理體系。

　　總之，一個企業(yè)要得到良性發(fā)展，需要認(rèn)真審視內(nèi)外環(huán)境，做出有效可行的發(fā)展定位，同時，根據(jù)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，建立能夠保障企業(yè)整體價值實現(xiàn)的管理模式并配套戰(zhàn)略性的激勵約束機(jī)制，從而真正做到定位準(zhǔn)確，管理模式有效，配套機(jī)制到位的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。