文/天強管理顧問 咨詢顧問 茅建奕

　　政策層面，國內大中型勘察設計單位由設計院向工程公司轉型是政策的導向。根據《國務院辦公廳轉發建設部等部門關于工程勘察設計單位體制改革若干意見的通知》(國辦發[1999]101號)的要求，“改革的目標是：勘察設計單位由現行的事業性質改為科技型企業，使之成為適應市場經濟要求的法人實體和市場主體。要參照國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式進行改造……”。

　　實踐層面，在國內，從近兩年眾多大中型勘察設計單位的發展來看，由設計院向工程公司轉型已經成為一種潮流，特別是在冶金、化工、水務等需要重裝備的行業領域，領先的企業如化建、成達、寰球、賽迪、南方、京誠等均已實現了向工程公司轉型，其年產值也相應實現了由幾個億到幾十億甚至上百億的爆炸式發展。

　　在國外，ENR對國際設計公司200強統計分析表明，國際上真正的頂級設計企業幾乎全是工程公司，具有設計和工程總承包功能的工程公司(設計+承包型)占30%以上，并且這個比例還在不斷的增大，工程公司是與國際接軌的組織模式。

　　可以說，工程公司是國內大中型勘察設計單位的必然選擇。那么，如何從現有的傳統設計院向工程公司轉型，過程中又會遇到哪些難點呢？下面，筆者根據天強公司在勘察設計行業多年積累的經驗，從以下三個方面展開進行一些探討：

　　難點一：組織模式的選擇

　　設計院向工程公司轉型首先需要解決的問題是進行組織模式的選擇，這也是轉型的核心問題，而組織模式選擇的關鍵又在于組織模式能否適應項目管理的需要。

　　根據現代組織學理論，現代企業通行的組織模式包括直線職能式、事業部式、矩陣式、網絡式等，這些組織模式各有優劣，適用的條件也不相同。從國內外的實踐來看，對于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應項目管理需要的最優選擇。

　　矩陣式組織模式由于其自身的一些特點，適合于以項目運作為核心的工程公司，主要體現在以下幾個方面：

　　²項目是工作的焦點，任務清楚，目的明確。

　　²多個項目同時進行，一方面，各項目可以共享各個部門的人才儲備和專業設備，資源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡資源以保證各個項目的要求，資源得以有效利用。

　　²加強了不同部門之間的橫向配合和信息交流。

　　²對客戶要求的響應快捷靈活。

　　細分而言，矩陣式結構又可以分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種，三種模式的核心差別在于項目經理和項目經理部人員職責、權限的不同。按項目經理權限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。

　　根據有關資料分析，國內外取得成功的工程公司不約而同的選擇了強矩陣模式。強矩陣模式下，一般采取單獨設立項目管理組織，如項目部等，負責具體的項目運作，項目經理在其中起主導作用；而項目的管理部門和設計、采購、施工管理部門則負責對項目的整體控制、監督、考核評價，并不參與項目的具體運作。在這種定位下，強矩陣模式具有如下優點：

　　²有利于最大程度上利用和整合資源，人員可以根據項目需要合理調配。

　　²有利于通過合理授權進行流程化和制度化運作，提高效率，節約成本。

　　²有利于高層從業務具體管理中擺脫出來，從而更多時間思考企業戰略問題或其他重大問題。

　　而從國內以設計為主的大部分設計院實際現狀來看，大部分單位采取了直線職能式或者弱矩陣式組織模式，其項目運作雖然以虛擬的項目管理組織為主體，但項目的管理部門和設計、采購、施工管理部門等承擔了主要協調與管理的職責。因此，設計院向工程公司轉型，在組織模式選擇方面的關鍵在于實現直線職能式或者弱矩陣式向強矩陣式轉變。

　　能否較好的實施強矩陣式組織結構，關鍵在于是否具備實施強矩陣式的相關條件，具體包括：

　　²業務情況(非關鍵因素)，項目規模較大，項目數量合適。

　　²人力資源配備，需要具備一支合格的項目經理團隊。

　　²配套機制，主要是實行以項目經理和專業負責人為主的分配制度或者是按崗位進行付薪的分配制度。

　　難點二：項目管理能力的打造

　　設計院向工程公司轉型其次需要解決的問題是項目管理能力的打造，這是能否實現轉型的關鍵問題，只有真正具備了較為完善的項目管理能力，企業才能以工程公司模式順暢運作，才能在市場競爭中具備體制上的優勢。

　　打造項目管理能力最關鍵的是解決以下三個問題：人力資源建設、項目控制和資源配置。

　　對于人力資源建設，我們發現，在實際運作中，企業往往比較重視培養各類滿足項目管理需要的人員，而忽視了為項目管理人員創造良好的發展環境。一方面，培養項目管理人員固然重要，很多單位采取了外派培訓、進項目實踐鍛煉等方式，取得了較好的效果。另一方面，為項目管理人員創造良好的發展環境也非常重要，除了需要在職業通道規劃中為項目管理人員拓寬晉升通道外，還需要從意識方面改變傳統設計院固有的重設計輕管理的觀念。觀念的改變，一方面需要加強輿論的引導，另一方面，也需要在一些配套措施的細節上加以影響。例如，國內某工程公司除了給每個高級項目經理專門配備辦公室外，還給每個高級項目經理配備若干項目秘書，從細微處見真章，就取得了非常好的效果。

　　對于項目控制，一個較為突出的問題是，企業往往最多設立一個總承包項目牽頭協調部門來管理總承包項目，而缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質量更多依賴于項目經理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設計院向工程轉型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，使項目管控能力成為企業的能力。具體而言，一是，設立項目管理專業部門，比如項目管理部、項目控制部、設備采購部、施工管理部、開車管理部等，從專業上進行對項目的管控，形成組織層面的保障。二是，建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業指導文件、崗位工作手冊三個層面著手，一方面規范項目內部管理控制程序，另一方面規范公司對項目管控的界面和具體操作。

　　對于資源配置，其核心問題是專業設計科室的定位問題。在工程公司中，以項目經理為主的項目部是項目運作的執行主體，因此，專業設計科室就不能作為項目運作主體，而應定位于資源提供和管理中心。很多設計院在項目管理上之所以運行不順暢，就是沒有解決好專業設計科室的定位問題，導致協調成本偏高、項目經理管控不到位等問題。在工程公司中，專業設計科室一是定位于人力資源供應中心，通過解決人力資源供給、加強人員內外部培訓、合理進行人員調度等方式，充分保障項目管理的人員需求。二是定位于技術提升和創新中心，使技術的積累與發展相對獨立于項目管理體系，能夠得以系統化、專業化的發展，并成為公司能力而不是散現于個人。

　　難點三：配套機制的建設

　　設計院向工程公司轉型還需要解決的問題是建立與項目管理相配套的分配考核體系，從機制層面保障轉型的實施。

　　首先，談談分配機制的問題。分配機制中，核心是項目分配的問題，而項目分配的核心又是項目經理與專業設計科室之間分配權限的劃分問題。傳統的設計院在分配體制上，往往是以專業設計科室作為項目分配的主導，這就與項目部為項目運作主體、專業設計科室作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實現項目分配權限由專業設計科室向項目經理逐步過渡，最終達到項目經理與專業設計科室分配權限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業經理和專業設計科室權責利相互匹配。

　　其次，談談考核機制的問題。在工程公司中，如何體現項目考核的有效性是考核機制的核心問題。項目考核應從公司考核和項目內部考核兩個層面展開。從公司角度而言，項目考核應立足于項目管控的數據，通過項目管理專業部門從各自專業的角度進行項目的評價，需要將公司對整個項目的管理要求和經濟指標要求體現在考核指標中。從項目內部角度而言，項目考核應基于項目內部管理的要求展開，項目內部考核應作為項目經理對專業經理、專業經理對專業人員的管理工具，需要將具體管理要求體現在考核指標中。此外，對于項目考核結果的運用也是需要重點考慮的問題，如何將項目成效與分配相掛鉤，掛鉤力度多大，需要權衡把握，一方面需要考慮員工的接受程度，另一方面需要考慮激勵約束的有效程度。

　　以上問題的探討，僅僅是筆者在實踐操作中的一些粗淺體會，更多的還是提出問題，如何解決尚未深入分析，不正之處，敬請指正。