——對某設計院組織結構調整的研討

　　案例：

　　某規劃設計院(以下簡稱“A院”)始建于20世紀60年代初，2001 年改制為有限責任公司，持有國家相關部門頒發的多項最高級資質證書，是省級高新技術企業。近年來，公司為了提高響應速度來更好地服務客戶，不斷深化內部改革，加強科學管理。幾年下來，企業取得了長足的發展，綜合實力在全國同行業內名列前茅。然而在近年來的機構改革進程中，A院領導集體卻一直對院里的組織結構和部門設置的改革方案持有不同的觀點和意見，在一定程度上影響了企業發展。

　　分析：

　　A院的組織結構經歷了由專業所向綜合院的轉變的過程。1963年成立設計所，1996年成立設計院，到1999年底，全院發展到100多人，這期間因為公司人員規模和外部市場環境的原因，院內一直采用的是“專業所”的組織結構形式。具體組織結構如下：

　　這種按照不同專業劃分“專業所”的方式在A院的發展成長過程中曾發揮了非常重要的作用，其優點在于：可以加強專業內部的技術交流與溝通，提高員工的專業技術水平，提高工作效率；而且這種注重專業性的組織結構使A院在早期市場開發中，對客戶的投標占有較大的優勢。

　　但是隨著企業規模的不斷增長和我國規劃咨詢行業市場化程度的不斷提高，單純的“專業所”劃分形式就出現了弊病。

　　首先，從項目運作的角度來看，目前規劃設計行業的項目越來越多的是跨專業協助的綜合型項目，特別是未來高端的咨詢項目，更加需要各個不同技術專業之間的協調運作；而“專業所”的組織架構在項目人員層面的分配、協調和管理方面，在技術層面的交流和協作方面都面臨難以高效開展項目管理的難題，由此必然需要專門的管理部門花費大量的時間在不同“專業所”之間進行協調，這無疑增加了管理成本；

　　其次，從公司內部人員培養的角度看，“專業所”的組織結構設計使員工較難深入了解其他專業的運作情況，不利于專業之間的技術交流，對培養復合型的高端專業人才是非常不利的；

　　再者，從客戶和市場的角度來看，目前公司服務的運營商都是屬于需要長期服務的大客戶，客戶越來越要求相對穩定的團隊為其提供長期服務，在各專業所抽調人員組建項目組的方式無疑難以滿足客戶的這一需求；同時隨著規劃設計和咨詢市場競爭的不斷加劇，采取單一“專業所” 的劃分方式使公司對市場的響應速度降低，公司在市場競爭中逐步處于劣勢地位。

　　最后，國內的規劃咨詢、設計市場環境較前幾年也發生了巨大的變化，主要表現在：國內該行業目前仍處于調整狀態，而市場競爭越來越激烈，各大運營商愈加重視提高投資回報率，同比單位投資額下降，設計主營業務的利潤在變薄；新技術不斷出現，同時綜合咨詢服務項目的增多，對公司高級專業技術人才和管理和技術的復合人才的培訓提出了新的要求，必將帶來一系列新的經營和管理要求。

　　這種內外環境的變化，在為企業進一步的發展創造了良好條件的同時，也使公司的發展面臨著新的威脅，這對企業提出了組織結構調整和內部管理提升的現實要求。在這樣的市場狀況下，A院在以傳統設計業務為主的前提下，逐步開發系統集成、軟件開發、總承包新業務，為公司的進一步發展尋找新的增長點。公司的業務范圍越來越廣，多且復雜，對人才綜合要求提高；同時客戶對設計人員的要求也在不斷提高：長期對口項目人員既要相對穩定，又要具備提供長期綜合性咨詢的能力。

　　而組織結構是企業經營管理的主要框架，其合理性與有效性是企業各項經營管理活動有序高效開展的基本保證。面對未來上市和業務大發展的良好格局，A院應通過組織結構的調整和優化以配置資源，提高業務流程的運轉效率，保障戰略目標的實現。

　　根據A院所面對的行業環境與發展定位，參考行業優秀企業的管理運作模式，并綜合考慮企業的經營戰略、企業規模和管理體制的基礎上，正略鈞策認為：以交換、無線、傳輸、數據四大主專業為基礎，與相關聯輔助專業成立綜合院，采取專業、綜合結合的方式，是一種既能滿足公司當前及長遠發展所要求，又能夠加快人才培養的組織架構形式。

　　因此近幾年來A院的組織結構逐步調整為向“綜合院”過渡的方式，目前全院員工超過700人，根據不同的服務區域和客戶，設有綜合規劃設計院6個，專業院2個，分公司5個，在全國30多個地區設立了辦事處，同時為了適應企業未來的發展需要，還設立了研究院、增值業務及軟件研發中心、培訓教育中心等未來業務的孵化部門。

　　綜合院的設立使A院更好地滿足了客戶的需求，而且其在提高技術人員的綜合能力方面有著明顯的優勢。而部分小專業因為人員規模和專業特性的原因，依然保持專業院設置方式。

　　在對企業的組織結構進行調整的基礎上，正略鈞策還對A院各職能部門和生產院的具體職能進行了調整和優化，以確保組織的功能設置無缺失、不重疊，權責邊界清晰。

　　當然，對于不同的規劃設計院而言，采取“專業化”還是“綜合化”的組織架構，不僅取決于外部環境的限制，更取決于企業自身對項目管理與跨專業協調能力的高低。實踐表明，這種“專業與綜合相結合”的組織結構和部門職能的優化實施方案，對A院及數家類似規劃設計院的發展有著較大的推動和促進作用，加之企業整體管理水平的不斷提升，必將對優化企業響應速度，提高企業的市場競爭力起到更大的推動作用。

　　正略鈞策管理咨詢顧問：曹宇