民營外貿代理商的路在何方

　　正略鈞策管理咨詢 顧問 付志勇

　　從2001年中國加入世界貿易組織以來，中國每年的GDP增長均超過9%，而中國的外貿出口每年的增長率自2001年以來則均超過27%，是GDP增長速度的3倍。中國出口貨物占世界外貿出口貨物的比重從2001年的4.3%上升至2006年的8.2%，中國出口貨物占國內GDP的比值也從2001年的22.9%上升至2006年36.1%，進出口貿易總額也由2001年的5097億美元上升到2006年的17607億美元。外貿成為拉動中國經濟的重要引擎，也是增加就業的主要力量。加之，國家放開對一般貿易外貿代理權的審批，民營外貿代理商在這個時期得到了高速的發展。但是，伴隨國際貿易的磨擦增多，人民幣匯率的調整導致人民幣的升值，國家在2006年9月和2007年7月兩次調低和取消部分外貿出口退稅的比例，民營外貿代理商盈利模式的簡單化，競爭對手進入普通商品外貿代理行業壁壘較低，導致競爭對手紛紛進入普通商品外貿代理行業，為了搶奪競爭對手的客戶，降價是最主要的利器，利潤越來越少和國外客戶越來越不穩定，導致民營外貿代理商的生存變得越來越困難，民營外貿代理商急需理清企業發展的思路，明確未來的戰略發展方向，以及實現的路徑。

　　目前中國進行外貿進出口的企業一般有三種：外資企業占比為58%、國有企業占比為20%，民營和集體企業占比為22%。外資企業主要是分為兩類：一類是加工貿易企業，他們的產品一般直接返銷國外，另一類是在中國開辦工廠的企業，他們的產品在國內和國外市場都可以銷售。國有企業主要分成兩類：一類是直接從事生產的企業，通過自己的營銷網絡銷售給國外客戶；第二類是代理一些國家專營的產品出口，包括礦產品等稀缺資源等的出口。民營和集體企業主要分為兩類：其中集體企業主要是靠生產的產品自營出口，而民營外貿企業主要是從事普通產品的外貿代理，主要集中在小型家電和輕紡類產品，輕紡類產品主要包括紡織品、服裝、玩具、鞋類、家具、塑料制品、旅行用品及箱包等。

　　民營外貿代理商主要集中在沿海省份，尤其集中在浙江、上海、江蘇和廣東四省，他們大都依靠中國特色的商品，如義烏的小商品城的產品，而他們的周邊地區正是這些產品的主產區。民營外貿代理商大都成長在90年代的中后期，依托當地中國特色的小商品產業鏈，通過聯系國外客戶達成出口產品的代理關系，從中牟取代理費或差價利潤。早期這類民營外貿代理商主要是通過客戶資源和商品信息不對稱的盈利模式來實現盈利。但是，這種簡單的盈利模式容易被輕易的復制，導致企業利潤極低，而在新的外貿形式下，這些利潤也被出口退稅的降低而稀釋，為了生存，原有民營外貿企業面臨多種戰略選擇：如加強研發、低價吸引客戶、開辦子公司吸引更多客戶、創建品牌、建立國外銷售網絡、建立生產基地和原有模式繼續發展等。

　　正略鈞策通過行業發展趨勢調查、數據分析、競爭環境分析、標桿企業分析等，發現并認為民營外貿代理商短期戰略是繼續以原有模式發展，但是，同時強化核心競爭能力的建設；中長期戰略是逐步建立以供應鏈為導向的戰略發展模式。

　　短期戰略：保持原有模式不變，但是需要形成區別于其它民營外貿企業的核心競爭能力，鞏固和開拓客戶資源，擴大外貿代理額，為企業實現供應鏈為導向的戰略發展模式贏得時間。具體的做法是：

　　通過行業和企業價值鏈分析、結合中國產品出口結構調整的趨勢分析，我們認為民營外貿代理商實現短期戰略最需要強化的是采購能力和服務能力。

　　首先：采購核心能力的建立。民營外貿代理商從事的就是給客戶提供更多的中國特色的產品，國外客戶在你這購買商品的驅動因素是，貨物全、新、價格低，要做強這點，就需要我們的民營外貿代理商要擁有自己的專職采購隊伍，不能僅僅依靠當地的批發市場，給客戶提供一站式服務，這樣的模式目前的競爭對手都能夠復制，那只能陷入價格戰的泥潭。需要找到生產廠家，和他們建立長期戰略合作關系，尋找不同發展定位的廠家是關鍵，由于生產廠家的發展定位是不同的，所以尋找也不是很難，因為有的生產廠家是依靠低價策略，有的生產廠家是依靠在某個細分市場的產品全，有的生產廠家是依靠設計的時尚，有的生產廠家是依靠產品的高質量等等，這些廠家要么名聲在外，要么市場中就有展位。這樣將客戶可能需要的產品分成若干大類，分別設立不同的采購科室，對不同大類的產品實現專人采購，滿足公司客戶的所有采購需求，必要時可以在一些區域設立采購辦事處，確保這種核心競爭能力的實現。同時和這些廠家建立戰略合作伙伴關系，民營外貿代理商需要建立一定的廠家數據庫，只能在這個數據庫中進行采購，而這些數據庫中的廠家就是民營外貿代理商的戰略合作伙伴。對等要求這些廠家對民營代理商的訂單優先保質保量保最低價的供給。在結合批發市場中普通產品的代理，這樣就能夠形成在采購方面的核心競爭能力，滿足客戶的一站式采購愿望，也能夠滿足客戶采購的驅動因素，并且，由于提供產品的多樣性導致代理商的利潤也將提升，因為盈利模式不容易被復制。在目前市場競爭激烈和信息越來越對稱的情況下，形成自己的采購核心能力，更好的滿足客戶需求，也能獲取更多的利潤。

　　其次：外貿服務能力。外貿服務能力包括：在客戶下訂單后，能夠按照和客戶約定的時間和流程將貨物運抵約定的地點。建立服務核心競爭能力的關鍵是：要在確保貨物能夠準時生產出來的基礎上(采購能力保障)，確保貨物準時報關、出關、出運、準時到達并沒有短缺，除了需要專業的報關、單證、質檢人員之外，還需要研發網絡的支撐作用。建立一套客戶可以上去的網絡平臺，依靠公司的運作流程，將每一筆訂單的進程都反映在網絡上，方便客戶查尋，使客戶及時的安排對接工作，如果有意外也可以及時協調，滿足客戶的服務要求。

　　中長期戰略：為滿足客戶不斷增長的采購需求，逐步向供應鏈管理模式發展。

　　通過類似企業的標桿分析，對比標桿企業所處的地理位置、產業特點和外貿發展趨勢和我國的現狀，正略鈞策認為：民營的外貿代理商未來將有5個發展階段，分別為：采購代理、采購服務、無疆界生產、虛擬生產和供應鏈管理，這五個發展階段是一種由低到高的逐步發展過程。

　　采購代理：目前多數企業所采用的模式，只是利用簡單的服務，為客戶提供客戶需要的產品，利潤極低，越來越沒有生命力。

　　采購服務：針對某個細分產品類別給客戶提供更好的代理服務，滿足客戶在這個細分產品類別上的采購需求。或者是給客戶提供更好的服務，使客戶在這買貨物更放心，目前有少部分的大型民營外貿代理商進入到這個發展階段。

　　無疆界生產：是為了滿足客戶的差異化需求，當客戶在當地看見一款好的產品或客戶想到一個好的產品構想，產品概念是否可行，由外貿代理商進行市場調查，然后組織最優的生產企業進行委托生產，外貿代理商對生產的關鍵流程進行監控，生產完成后由外貿代理商運送到客戶由外貿代理商運送到客戶指定地。

　　虛擬生產：當外貿代理商能夠了解客戶潛在需求和充分把握市場發生的變化時，外貿代理商就能夠通過建立設計和研發團隊來引導客戶的消費導向，甚至是引領市場的消費時尚，通過設計的樣品打動客戶，使客戶看好后直接與外貿代理商直接簽訂訂單，此時，外貿代理商就轉變為生產廠家，當然，外貿代理商還是要找到合適的委托生產廠家，對生產的重要流程進行監控，確保生產質量的合格和穩定。

　　供應鏈管理：在虛擬生產的基礎上，在全球范圍內虛招合適的材料和生產廠家，對客戶的每一份訂單，都在全球范圍進行供應鏈的管理和優化。

　　其實，我們民營外貿代理商的本質就是滿足客戶的貨物需求，滿足客戶不斷變化的貨物需求，也是滿足全球消費者對中國商品的需求。所以，我們不僅僅是做普通的外貿代理商，而是要依托中國產業鏈和世界商品鏈來滿足客戶的貨物需求。雖然，我們目前僅僅是處在第一和第二階段，但是，我們的民營外貿代理商不要沉迷于價格戰，要盡快建立我們的核心競爭能力，為向第三階段無疆界生產轉型做好準備，轉型的基礎就是采購能力和服務能力，這和我們在戰略短期目標中要求建立的核心競爭能力是一致的。最后在第三階段的基礎上，最終完成向供應鏈管理轉變，而此時，只是需要外貿代理商增加產品設計的核心能力，對生產企業的合作則從國內復制到國外。

　　綜上所述，民營外貿代理商的出路就在于在戰略層面擴大與生產企業的合作，增加服務和設計的功能，利用全球產業鏈的分工，使客戶的每一份訂單都能夠提供一個獨特的供應鏈進行服務，滿足客戶日益變化和擴大的產品需求，而這種產品需求的背后則是全球消費者的消費動態和消費需求。