當聯想把資源配置的目光投向全球以后，發現波蘭和匈牙利勞動力成本某種程度上比中國還要低

　　- 文/ 邵海燕

　　聯想， 在競爭激烈的IT 行業奮斗了二十年，而且不斷地成長，從小公司成長為大公司，再成為全球性的跨國公司，發展到今天，它已經站在世界500強的入口。這樣令人嘆為觀止的軌跡，無疑需要很多要素。但其中最不可忽視的就是商業模式的變革，不同的環境條件下找到適合自己的商業模式，可以說是聯想一路前行的動力。

　　聯想在收購了IBM 的PC 業務之后，全球的PC 行業面臨更激烈的競爭，前有惠普和戴爾的巨大壓力，后有宏的全力追趕，聯想如何突破？如何在一片混戰的“紅海”當中，尋找自己的新模式，從而使其全球化戰略在收購IBM PC 全面盈利后，進入一個全新的境界？

　　在2007 中國CEO 年會上，TPG 中國董事總經理及合伙人、聯想非執行副董事長馬雪征女士接受了《經理人》的采訪。

　　聯想不擅長做大型集成服務

　　“我一再認為，走國際化一定要考慮市場、行業和自身能力這三方面因素。從自身條件來看，我不認為聯想如果去學IBM 轉型做服務能夠成功”，馬雪征表示，“要看企業本身，看企業的文化、企業人員的能力以及管理層的能力適不適合。”事實上，這是聯想最高決策層的共識，這也是聯想決定把服務賣掉、專注PC的原因。

　　“比如我不認為做OEM 的廠家能非常容易地進入品牌的銷售。有些生產主板的公司，從主板轉型到

筆記本電腦十來年了還沒做上去。為什么？它過去做主板，服務于PC 制造商，數量是很有限的。但一下子開始面對最終用戶了，這個數量是百萬級的，從管理團隊到管理方式都發生了根本的變化。所以根本商業模式的轉變不是那么容易的事情。這也是商業模式壁壘化的主要原因。”

　　聯想是一個執行力很強的企業，頗有軍隊風格，令行禁止，雷厲風行，并且有一系列強有力的機制來保證執行。這些特點，使聯想做PC 這種同質化、批量化的產品能夠成功。但馬雪征認為服務有很大的不同，大型集成服務是非常人性化的，客戶的需求不可能一刀切，需要的服務也千差萬別的，不能按照一個模式加工生產。而這是聯想不太擅長的。所以采取什么樣的模式要看企業自身的特點。

　　“全球化資源配置”的優勢

　　我們看到目前的PC 市場確實不容樂觀。由于PC 的同質化，終端客戶日漸大眾化，價格不斷下降，降低成本、提高效率的壓力也就越來越大。可是另外一方面，

人民幣升值，勞動力成本上升。這些都促使聯想尋找新的模式，馬雪征說：“由于競爭和對人才的需求，就必須要考慮新的模式。聯想最近提出了全球化資源配置，就是用最好的人才、最優的效率和最低的成本來布置全球戰略。我認為這種模式適合聯想目前的情況。”

　　在聯想，這確實是一個模式的改變。以前中國國內是個大市場，中國勞動力又便宜，生產加工基地是在中國。可事實上，當把資源配置的目光投向全球以后，會發現波蘭和匈牙利勞動力成本某種程度上比中國還要低，而且在波蘭或匈牙利設工廠，更有利于服務歐洲市場，這就存在全球性資源配置的問題。這不僅僅是戰略，企業的執行層面也如此。雖然總部負責最終的決策，但是它的基地開始越來越分散，人員也開始全球范圍內流通。比如市場策劃中心在印度，因為印度有很多這樣的人才；全球模式實驗基地在中國，因為它最成功；聯想的研發也完成了全球布局，位于中國的研究院與原IBM 位于美國羅利的研究院和日本大和研究院構成了聯想全球研發體系的創新三角等等。

　　事實上，聯想在收購了IBM PC 以后，獲得了全球性的資源和平臺，包括人才、技術以及品牌，而且已經組建了一個優質的國際化管理團隊，可以幫助聯想在全球范圍內以最優原則配置資源，從而在全球范圍內降低成本，提高效益，實施更徹底的國際化戰略。

　　聯想要變成一家國際化公司代表什么？馬雪征回答說：“我的定義是三件事。第一，它應該是一個全球認可的品牌；第二，它的營業額要來自全世界各地；第三，這家公司從管理人員到管理的規章制度都是國際化標準的。不然你不能說它是國際化。”聯想無疑在這三方面都做了，但“全球化資源配置”會不會使聯想真正地站在巨人的肩膀上，我們還要拭目以待。