當企業經營環境變得更加動蕩和復雜時，打造核心競爭力的秘訣是什么？

　　- 文/ 陳振燁

　　當中國市場日漸成為國際競爭的主戰場時， 我們或許要重新思考一個問題了—— 要想成為全球化的企業，海外擴張是惟一的途徑嗎？那些活躍在國際市場的知名企業—— IBM、三星、索尼等等，他們無一不是打牢本國市場的根基之后，才開始走向海外，繼而崛起于全球的。

　　那么對于中國企業而言，如今的中國市場既是決定生存的關鍵，同時也是培養國際競爭力的重要舞臺。因此很多企業已經開始慎重考慮，該如何走向海外，又該如何打造自己的核心競爭力。在本屆中國CEO 年會上，來自不同行業的領軍企業CEO，針對這些問題進行了精彩的論道。

　　其中很多觀點給我們極大的啟發。小肥羊餐飲集團不惜放慢擴張步伐，把加盟店從六七百家縮減到三百多家，這是出于怎樣的思考？國內音響第一品牌銳豐，放棄很多向其他領域擴張的絕好機會，12 年只專注于音響行業，這又帶給他們什么收獲？當企業經營環境變得更加動蕩和復雜時，他們打造自己核心競爭力有哪些獨到的秘訣？在多數中國企業希望通過擴張獲取競爭優勢和市場份額時，他們又該如何取舍呢？

　　論壇主題：中國企業擴張與在全球競爭中的躍進

　　主持人：

　　陳瑋：Hay 集團大中華區總裁

　　嘉賓：

　　陳明哲：動態競爭理論創始人、世界頂級商業戰略大師

　　奚君武：美國metrologic 公司北亞區執行總裁

　　徐風云：銳豐音響器材有限公司董事總經理

　　王岱宗：小肥羊餐飲連鎖有限公司副總裁

　　你的競爭優勢在哪兒？

　　陳瑋：根據陳明哲博士的動態競爭理論，企業競爭優勢都是暫時的，它會隨著時間而消失，各位的企業都是行業內的領軍企業，你們如何看待自己的優勢？

　　王岱宗：首先是大環境比較好，這幾年餐飲企業發展非常快，每年以20% 的速度增長；其次是小肥羊的商業模式適合擴張和復制，這樣的模式在中餐企業里并不多見；第三是小肥羊有比較好的品牌；第四就是管理團隊，有經驗而且心態開放，愿意去學習。

　　奚君武：metrologic 是家技術型公司，很多人可能不太熟悉，但是我們的產品很常見，有些產品市場占有率在50% 左右，比如機場行李掃描的條碼，超市里商品的條形碼，飯店點菜使用的移 動設備，還有掌上電腦、移 動通信等等。

　　雖然我們公司的知名度不高，但是從產品和市場份額來看，我們的競爭優勢非常明顯。其實很重要的一點是，我們在中國有非常強的研發和服務團隊。為什么說研發在中國有優勢呢？因為符合中國市場的產品是很有競爭力的—— 不僅要求價格低，而且質量要可靠。

　　徐風云：銳豐音響也是一家知名度不高的公司，但在中國，我們是這個行業的老大。北京奧運會主會場鳥巢的音響設備由我們提供，可能行業內的人才知道這意味著什么。銳豐在很多大項目競標中，打敗過眾多國際知名品牌，而我們的優勢就是專注和勇敢。

　　在國際品牌中，銳豐是惟一的中國企業，而我們的價格只有他們的一半，所以我們敢和國際品牌競爭。另外，銳豐十幾年只做這個行業，積累下的實施和安裝經驗非常寶貴。

　　如何持續核心競爭力

　　陳瑋：很多企業曇花一現，半路夭折，也有很多企業歷經波折，但常青不倒。問題的關鍵就在于企業的核心競爭力。你們在創造并持續核心競爭力上，有哪些獨到的做法？

　　王岱宗：大家可能知道小肥羊的加盟體制，通過過去七八年的快速擴張，加盟店最多時有六七百家。但是擴張過快的話，就會導致管理資源跟不上，而且全國性的餐飲運營體系和平臺還很不完善。如果不能很好地管理加盟店，未來將是很大的風險。

　　所以在過去一兩年里，我們開始收縮加盟店，終止與那些做得不好的加盟店的合作，現在小肥羊有三百多家店。雖然數量減少了，但是我們希望質量有個大的提高。下決心做減法是提升核心競爭力的關鍵一步。

　　徐風云：12 年前我們代理國外的品牌，今天現場用的音響設備，就是我們最早帶到國內的。剛才我說到專注和勇敢，這是我們打造核心競爭力非常關鍵的因素。1994 年我們代理國外音響品牌時，每年可以做到12 個億。當時也有很多掙錢的機會，比如說

房地產，我們在廣州番禺有五六百畝地，每畝都可以賣幾百萬元，前幾年很多開發商動員我們搞房地產，不過我們最終都放棄了，還是希望踏踏實實做自己的音響品牌。

　　說到勇敢，我的感觸很深。在2005 年南京

十運會的時候，因為這次十運會是奧運會前的最后一次彩排，所以如果能夠成為音響設備提供商，就等于有了半張奧運會的入場券。當時有十幾個國際音響品牌去競標，銳豐是惟一的國內企業。剛去的時候，很多人都笑我們，認為我們沒有這個實力。但是經過半年的競爭，我們打敗了所有國際品牌，這也結束了中國大型運動會一直用國外音響品牌的歷史。

　　說實話，過去我們與國際品牌競爭的時候，的確感覺到有很大的差距，完全是憑借一種勇氣。鳥巢的項目也是如此，成為鳥巢音響提供商以后，很多國外的廠商專門來買這套設備。所以銳豐一路走下來靠什么？靠的就是專注和勇敢。

　　奚君武：在打造核心競爭力上，還是我剛才說的兩點—— 研發和服務。我們的研發隊伍敷衍都在中國，因為符合中國市場的產品很有競爭力，我們全球95% 的產品是在中國生產。現在很多跨國公司把生產和研發轉移到中國，甚至是印度。雖然成本下降了，但是對品質的要求卻沒有降低。所以本地化的研發具有優勢，如果客戶要求開發個性化的產品，我可以比競爭對手用快得多的時間，給客戶拿出解決方案。

　　另外要特別談談服務。很多跨國公司在本地比較注重品牌優勢，可能在服務方面考慮得不多。 而服務恰恰是我們的競爭優勢，比如在“五一”和“十一”，我們會派技術人員到現場為客戶的設備進行維護和保養，即使設備沒有故障，我們也希望通過這種服務，防患于未然。還有就是本地化的貨源優勢，客戶的設備出現故障，我們隨時可以更換，當天可以把備用設備寄到客戶手里。

　　海外擴張并非惟一途徑

　　陳瑋：正如陳明哲博士所說，中國“再崛起”已經將中國企業引導到一個關鍵的時刻。一方面本土市場有很多機會，另外是準備進軍海外，你們是如何看待海外擴張的？

　　王岱宗：小肥羊獲得風險投資以后，如何進行海外擴張，是我們一直考慮的問題。如果我們不去推展海外市場，可能喪失了好機會，如果要去，也將面臨很大的風險。所以分析各種因素之后，我們決定放慢進軍海外的步伐。主要是不希望管理資源太過分散，這與在國內收縮加盟店的考慮是一樣的。

　　另外也考慮到，目前海外市場還不太成熟，而且從財務的角度，我們在國內投資一家店，回報率在30% 左右，三年可以收回成本，但在海外投資一個店的話，成本至少要五年才能收回。如果海外拓展具有戰略意義的話，當然也可以做，但是要非常謹慎。

　　徐風云：我們海外拓展可能算比較早的，1996 年我們在美國買斷了全球最大的兩條音響生產線，同時還獲得了品牌，我可以說，這就是銳豐自己的品牌。很多老外來中國就是幫我們賣貨的，設計、畫圖都是中國人自己做。我很贊同陳明哲博士的觀點，中國現在就是最大的國際化市場，我們已經身在其中了，需要在中國本土把自己的實力展現出來。

　　奚君武：我過去任職于兩家比較大的跨國公司，第一家公司已經被摩托羅拉收購，第二家是現在的metrologic 公司。如果從跨國公司的角度來看國際化的問題，我們會看到，不同的公司，不同的產品，不同的品牌，都有不同的策略。比如我任職的第一家公司是行業內的老大，它的產品和品牌優勢很明顯，那么到了中國市場以后，它的做法就是找中國最大的分銷商合作，更多的是在本土與其他跨國公司競爭。

　　metrologic 公司同樣具有競爭優勢，但是品牌不那么強。我們在本土也是與跨國公司競爭，當然與國內企業也有競爭關系，同時也希望競爭伙伴能夠成長。如果我們把研發放在美國，主要是與美國的企業競爭，那么放在中國，就可以同中國或者亞洲的企業競爭市場。

　　其實從跨國公司的角度，它們都在不停地研發，因為競爭會不停地逼著它往前走，只能開發更高端的產品。跨國公司總會有一系列的辦法，把自己的優勢體現得淋漓盡致。

　　陳明哲：我本身對專注特別有感受，所以很贊同徐風云先生的觀點。我覺得策略和戰略，講來講去就是專注，執行，講來講去就是毅力。如果再加上勇敢，就更不得了了，他就有辦法走出去。

　　小肥羊給我的感覺是，這家企業知進退。我們通常只知進，而不知退。其實我很擔心，一些國內企業在不該出去的時候走出去。如果能夠抵抗各種誘惑，這是很不容易的。包括徐風云先生提到，他們因為專注而放棄很多掙錢的機會。

　　再就是如何走國際化的問題，其實是有一定步驟的。首先是先走所謂文化同質性很高的區域。比如中亞，與中國的文化比較接近；然后再往所謂地緣比較遠的區域，這樣一步一步走下去。

　　剛才奚君武先生講到和跨國公司競爭，這就是競爭的不對稱性。道理很簡單，從A 到B的距離，跟B 到A 的距離不一樣，也就是說，甲公司把乙公司當主要競爭對手，但乙公司不一定把甲公司作為主要競爭對手。這就是讓對手不太注意你的威脅性。

　　中國已經成為一個國際市場。要想成為一家全球化企業，海外擴張并非惟一途徑，中國不僅是你本國的市場，也是培養你在國際市場競爭力的場所。

　　附文

　　對 話

　　王岱宗：

傳統文化在中國企業走向國際的時候，能夠起到什么作用，應該起到什么作用？

　　陳明哲：我覺得中國文化要從幾個層面來看，比如在西方有一個長期和短期問題。西方企業家說要考慮長期，我說長期是指多久，他說是兩個季度、六個月。

　　再就是文化的特色。今天我們談到產品文化、企業文化，還有國家文化。聯想跟IBM 是個很有趣的現象，企業文化比國家文化更重要。怎么說呢？ IBM 和聯想整合過程中，中美文化沒有沖突，但是后來聯想引進一批戴爾的高管，戴爾文化卻和IBM 文化有了沖突，所以麻煩就出來了。

　　對 話

　　徐風云：我們國內的企業家最需要向國外的企業家學習什么？

　　陳明哲：互補的地方很多。西方企業家有個共同點是，他們重視分析能力。中國企業家的執行力比較強，回到文化、戰略和執行這三個環節。如果中國企業要跳躍式前進，就要把西方的長處——完整的理論體系跟文化的優勢、執行力結合在一起。

　　陳瑋：我也有同感，中國CEO 跟西方CEO 相比，過于重直覺，而輕視搜集、分析和處理信息的能力。因為過去機會太多，靠拍腦袋就可以了，往往重于進攻，疏于防守。