誰動了我的商業模式？

　　解密創新基因，打造可持續發展的商業帝國

　　- 文/ 黎沖森

　　論壇主題：商業模式創新

　　主持人：

　　劉持金：泛太平洋咨詢公司CEO

　　VIP 嘉賓：

　　杰克·特勞特：定位之父、世界頂級商業戰略大師

　　陳明哲：動態競爭理論創始人、世界頂級商業戰略大師

　　馬雪征：TPG 中國董事總經理及合伙人、聯想集團非執行副董事長

　　馮 軍：華旗資訊總裁

　　俞堯昌：廣東格蘭仕集團常務副總裁

　　特邀嘉賓：

　　黃海新：金銀島網交所CEO

　　奚君武：美國metrologic 公司北亞區執行總裁

　　陳 瑋：Hay 集團大中華區總裁

　　11 月3 日上午， 在2007 中國CEO 年會上，有關商業模式如何創新的話題引起了企業家們的高度關注。

　　在劉持金主持下，國內著名企業家們與兩位世界頂級商業戰略大師同臺聯袂，就商業模式應該如何創新，以及圍繞企業家們無法回避的“四道檻”問題進行了熱烈討論。同時，我們還在會后對兩位商業戰略大師和國內知名企業家進行了大量采訪。

　　設置復制屏障

　　劉持金：企業家們常會遇到一個非常棘手的問題：自己辛辛苦苦創造了一個商業模式，卻很容易就被競爭對手模仿甚至超越。那有沒有防止對手復制的辦法呢？

　　陳明哲：要預防自己的商業模式被對手很快復制，從動態競爭角度來看，就是要阻礙競爭對手做出回應。因此，要把商業模式貫穿到組織理念過程中，與組織內一些無形的東西整合起來，跟自己的組織結構和文化嵌在一起，讓對手看不清，這樣對手就沒有能力回擊，很難一下子就模仿過去。

　　奚君武：商業模式要防止對手模仿，難度確實很大，因為產品有專利保護，而商業模式沒有

知識產權的保護。至少我還不知道，商業模式可以用什么方式去保護。但我覺得最關鍵是你的商業模式要好，這樣你可以成功，也不容易被別人復制。

　　為此，我提出三條建議：一是構筑資金壁壘。做投資，讓競爭對手沒法跟上，等對方投資進來時，自己更大的生產線又出來了，把對手給拖死了。二是打造技術壁壘。只要有核心技術，就意味著你設置了一道核心壁壘，因為核心技術不是任何人都可以去復制的。三是讓服務進行區隔。制定一整套服務來與競爭對手做出區隔。

　　黃海新：千萬不要說，模式上有核心競爭能力，其實模式只有快慢的問題。通過你的模式，最短時間內把客戶聚到你這里來，才是你的核心能力。

　　我提出兩條建議：一是創立商業模式之前要做好預測，要打有準備之仗，因為對手想跟隨或復制你的商業模式需要時間；二是商業模式一旦形成，就要快速成長，把客戶抓住，最后通過客戶來保證你的商業模式獲得成功。

　　與時俱進調整

　　劉持金：隨著市場和企業自身環境的變化，商業模式也要隨之做出相應的調整，否則就可能出問題。那商業模式該何時何地與時俱進地進行改變或調整呢？

　　陳明哲：商業模式創新不要為變而變。其實，它是很長時間內不需要改變的，只要不停地進行修正和調整，而不是根本性的改變。

　　奚君武：我覺得任何一種商業模式都是動態的，因為競爭對手每天都在逼著你，你的競爭優勢、資金優勢、技術優勢都有可能被對手超越。所以，如果你希望自己在行業里一直領先，就要不停地去投入，不停地去構筑你動態的業務壁壘，不斷開發出新產品或新服務方式，使得你的競爭對手始終難以跟你拉近。但因為你一直跑在對手前面，所以你是在跟自己競爭，這樣你就必須進行思維創新。所以，我覺得商業模式的創新都是領先公司做的事情。

　　黃海新：根據客戶、競爭、人力資源、資本市場的情況變化，商業模式需要進行變革。開始時你的目標與商業模式一致，但過一段時間發現，運用另一種模式時市場反而更大，這時你可能就會放棄第一種模式。比如，我現在交易量非常大，要進行修正，因此可能就會保持主模式，修改次模式。其實，競爭會迫使你對商業模式做出改變。但商業模式不應該老變，也需要定位。要是做錯了，就會事倍功半；做好了，則事半功倍。商業模式在運作過程中，客戶愿不愿意掏錢，是檢驗它對不對路的最主要方法。

　　俞堯昌：格蘭仕的發展先由多元化到專業化，再回到多元化。現在，

微波爐在全球的市場份額已經占到50% 以上，需要強化我們的系統力建設，采用一種專業化集成的多樣化模式，在做大做強做精方面推動我們的跨國經營。但大家不要教條地、形而上學地迷信模式，在發展過程中合適自己的才是最好的。

　　馬雪征：商業模式要符合你的市場，適應你的客戶。客戶接受的商業模式就是最好的商業模式。

　　永葆競爭優勢

　　劉持金：在現實中，商業模式往往同質化。在這種情況下，企業該如何保持自己的競爭優勢甚至超越對手呢？

　　馮軍：創新，就是創造新的價值。從戰略上，我們中國人在這方面不成問題，但是戰術上，可能創造新的價值的領域太多了，確實令人很容易花眼。2003年，我們進軍MP3領域，因為當時都是國際品牌，作為中國品牌沒有一個敢和他們競爭的。我們在移 動存儲上已經嘗到甜頭。我們打造了一個“愛你一萬年”的概念，專門創立了一個子品牌—— 月光寶盒。當然，第一臺彩屏MP3的研發，有很多人都覺得很可笑，MP3是聽的，彩屏有什么用？我們覺得對談戀愛的人來說，他希望生活是美好的，是豐富多彩的。一個男孩子送個月光寶盒給女孩子，它傳遞的含義是“愛你一萬年”。中國的文化優勢跟我們的研發相結合，跟我們的產品定位相結合，就有了一個全新的商業模式。

　　陳瑋：商業模式的創新，很重要的一個問題是，靈感從什么地方來？我們發現跟客戶交往會幫助我們產生靈感。但是，中國的CEO在客戶身上花的時間不夠，這樣就會缺乏創新的靈感。所以，我覺得不僅企業領導、CEO 自己要花更多的時間在客戶身上去發現需要，而且要推動整個公司的人多跟客戶在一起，因為CEO 的時間畢竟有限。這樣，不僅CEO 本人會有很多靈感出來，而且帶動整個組織去創新。另外，現在很多創新是通過合作取得的，包括內部合作、外部合作以及與客戶合作。但中國很多企業在合作方面有一個問題，大家都不愿合作。這些都是需要去改變、改善的地方。

　　黃海新：商業模式創新的主要方法是跟客戶去接觸，與客戶進行溝通，找到客戶的需求。要學行業的競爭對手，另外還可跳過行業，看看其他行業是怎么想、怎么運作的，這樣也可能找到創新的動力。首先，可以去做增值服務；其次，關注細節，把小的性能放大，讓客戶感覺你和別人不一樣，但細節沒增加成本；最后，用同樣的商業模式去做不同的市場。

　　奚君武：聯想跟后面的競爭對手競爭很激烈。那它要躲過對手該怎么辦？把企業做大做強，再把成本降下來，把市場份額擴大，再把競爭對手拋在后面。通過擴張可以創新，通過開發新產品也可以創新，總之，要不停地保持創新優勢，才能永遠把自己和別人區分開。

　　風險無處不在

　　劉持金：在商業模式創新過程中，企業還有一個不容忽視的問題：可能遭遇各種風險與陷阱。那企業應該如何去規避風險呢？

　　陳明哲：商業模式要謹防被濫用，但中國市場競爭越來越激烈，很多企業相繼倒下，是經濟發展的一個必然現象。事實上，不是所有東西都可以用商業模式來解決的。

　　杰克·特勞特：中國市場已經成為國際市場的一部分，大家都在競爭。因此，企業一定要有自己的不同之處，包括你的品牌。但企業想活得長壽一點，就要聰明一點，主要是不要犯錯誤，特別是在今天比較嚴峻的市場形勢下，因為總有人虎視眈眈地要搶走你的業務。

　　黃海新：最糟糕的就是，在對商業模式進行創新時，自己感覺商業模式挺好，客戶也有需求，但你想要的模式有可能與客戶接受的模式并不一致，他就是不愿意掏錢，或者猶豫不決。那你說這個模式對不對？對！因為客戶有需求，但他又為什么不掏錢呢？這時，你就要趕快調整，尤其臨門一腳一定要踢好。另外，客戶有沒有購買力也是一個問題。如果客戶有需求，但他沒有購買力，也不行。所以，你一定要決策好，要記住客戶永遠是對的。

　　商業模式還沒有經過市場檢驗之前，怎么去判斷它有沒有前途和風險呢？一是商業模式運轉起來，看看它能不能在你的預想中賺到錢；二是可不可以復制，因為模式一定是可復制的。

　　奚君武：企業擴大規模有兩種方式：一種是縱向的，就是按照產業價值鏈趨向去發展；另一種是橫向的，往多元化方向發展。但我總感覺，如果你攤子鋪得太大，就可能失去專業

競爭力。這也可能就有風險。

　　附文

　　馬雪征：商業模式創新三要素

　　- 文/ 黎沖森

　　2007年11月3日上午，在中國CEO年會“商業模式創新”主旨論壇上，馬雪征深入地談了對商業模式創新的三點看法：

　　首先，要非常敏銳地洞察行業變化。

　　2000 年，聯想面臨一個很大挑戰：已經拿到30% 的市場份額，但下一步該如何給股東創造更大的收益？“當時我們決定：實施本土多元化發展戰略。”隨后，聯想投資了服務、硬盤、手機以及互聯網等領域。但三年后發現，行業發生了很大變化：PC 越來越成為量化的產業。因此，2004 年，聯想又果斷地將所有非主營業務全部賣掉。

　　其次，要注意市場變化。

　　馬雪征介紹了柳傳志接受媒體采訪時所講述的一個故事。記者問：你曾贏了龜兔賽跑，是因為你沒有睡覺。那你第二場仗怎么打贏呢？柳傳志說：“加入WTO后，中國市場變成大馬路了，那烏龜怎么和兔子跑呢？干脆讓烏龜坐汽車跑吧。當然，最后烏龜沒有找到汽車，而是找到了大象，并和大象一起在國際市場上跳舞。”

　　最后，要注重企業自身能力。

　　如果企業自身沒有一定的競爭力，那在進行商業模式創新時，應該集中精力做自己的強項。