攜手CCTV《對話》：尋找中國制造的新定位

　　特勞特認為營銷有5 個P，第一個P 就是positioning

　　- 文/ 周建華

　　以物美價廉、低附加值為特征的中國制造，正面臨轉型和尋找新定位的壓力。在由中國制造轉向中國創造、中國加工轉向中國品牌的過程中，企業如何尋找新定位？

　　11 月2 日下午，《經理人》2007 中國CEO 年會攜手CCTV 經濟頻道《對話》欄目，邀請出席本屆論壇的全球定位大師杰克·特勞特與眾多中國CEO，就“尋找中國制造的新定位”， 展開精彩對話。經理人雜志社社長于紹文、中國動向(集團)有限公司(Kappachina)CEO 秦大中、廣東格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌、加多寶品牌總監王月貴、佳美醫療管理集團董事局主席劉佳、特勞特中國公司合伙人火華強等擔任《對話》嘉賓，參加中國CEO 年會的部分企業CEO 獲邀作為《對話》現場特別觀眾。本場《對話》由中央電視臺著名節目主持人陳偉鴻擔任，并于11 月11 日22 點全國熱播。以下是本期對話節目的部分精彩摘錄。

　　“定位理論”能包治百病嗎？

　　主持人：我們想讓特勞特先生先跟大家介紹一下，是什么原因，促使您提出并且研究定位理論？

　　特勞特：這要從1969 年說起。在美國，這是一個競爭全面展開的時代。1969 年我寫了第一篇文章，這篇文章說定位是那個年代的人們為了迎合充滿競爭的市場經濟而玩的一種游戲，定位這個概念由此產生了。

　　主持人：您提出這個理論之前，在營銷界更流行的是產品、價格、渠道、促銷等關鍵詞。您提出定位理論，是不是希望能夠否定它們或者說取代它們，成為一個新的指導理論？

　　特勞特：我想說的是有5 個P，定位是第一個P(positioning)，它是實施營銷策略的第一步。定位的定義是什么呢？如何使你自己在顧客心中占據一個顯著的位置，如何使自己在競爭中處于一個顯著的地位，這是任何項目中的首要任務，之后才是其他的幾個P。最大的區別就在于戰爭發生在哪里，發生在顧客的頭腦里，定位是用來研究人們的心理的。一場爭奪心智的較量，你要使自己在顧客的心目中顯得與眾不同。

　　俞堯昌：企業在市場上成功，或者在整個發展過程中某一段時間成功，還不是定位能夠解決所有問題的。企業實際上涉及到營銷的問題，組織的問題，研發的問題，生產的問題，等等。

　　特勞特：顯然它現在還不能解決所有的問題，因為有太多的問題了。營銷使你建立起這種差異性，使你與競爭者區分開來，這是至關重要的。要做的其他工作很多，包括分銷、定價、制造、產品設計等等，它們都有各自的作用，但是它們都必須服從于你的差異性。我想我們可以把定位作為一個出發點，然后去考慮企業的其他工作。

　　王老吉：再定位獲新生

　　背景：具有170 年歷史的王老吉業績一直乏善可陳，然而它在選擇“怕上火就喝王老吉”這個新的簡單定位后，取得了巨大成功。

　　主持人：王老吉非常系統地接受了定位理論而且把它付諸實踐，最近大家看到它發展得非常好。王老吉最初誕生的時候難道沒有一個清晰的定位嗎？

　　火華強：之前它其實沒有清晰的定位，包括它的廣告也沒有清晰地傳遞出定位信息。我們把它重新定位成預防上火的飲料，幫它解除了這種廣東的地域性的限制。

　　主持人：這樣重新定位究竟給王老吉帶來了什么？

　　王月貴：上火是一個中醫的概念，幾千年來不管是北方人南方人都有上火的概念。有一個飲料它能夠預防上火，正好就滿足了人們的需求，這樣，除了廣東沿海的傳統市場以外，全國其他市場也普遍接受了王老吉。

　　中國動向：起死回生的“新定位”

　　背景：一家進入中國多年的國際著名體育服裝品牌，由于在研發設計方面的投入不夠，款式、色彩不被中國消費者接受，同時受到國際大品牌和本土品牌的雙重夾擊，在中國市場的生存空間日漸狹小，并最終被原代理商放棄。代理公司原總經理認為這個品牌還有挖掘價值，最后買斷了其在中國內地的品牌所有權。他用什么樣的辦法能夠讓這樣一個品牌浴火重生呢？

　　主持人：剛才我們看到的這家企業，他們面臨的困難是不言而喻的。您覺得如果我們要給它定位一下的話，應該從哪些角度、怎么分析它當時的困境？

　　特勞特：這是個

意大利品牌嗎？意大利在服裝設計上世界聞名，這方面它的定位是非常強的，以致西班牙最著名的品牌ZARA 在全球取得了巨大成功，但是很多人以為它不是來自于西班牙，而是來自于意大利。剛才那個體育服裝公司繼承了意大利的許多傳統，我想作為一個體育服裝公司，如果能夠繼承意大利的傳統，在設計方面多下工夫，就能夠在市場上有非常好的表現，這家公司選擇的定位策略是繼承傳統，這是一個非常不錯的創意。意大利的設計可以使這個體育服裝品牌有一個清楚的定位，這一點使我印象深刻。

　　主持人：剛才的這家企業不是我們虛擬的一個案例，是一家實實在在存在的中國企業，它的名字叫中國動向，他們買斷了意大利體育用品品牌Kappa 之后，到2006 年的時候，他們的銷售額已經從2002 年的1000 萬變成了10 個億，而且在今年10 月已經在香港上市了，市值近300 億港幣。我們想請問中國動向的總裁秦大中，聽到特勞特先生的定位理論，會覺得很新鮮嗎？有哪些跟你們的做法是一致的？

　　秦大中：應該不是特別的新鮮，因為定位是一種天賦的東西，實際上這個品牌生出來，它就必然會存在一種定位，只要我公司存在，肯定也會有一種定位，多元化是一種定位。但是單一化同樣也是一種定位。

　　主持人：當時Kappa 到中國來，你覺得在定位上遇到什么困惑呢？

　　秦大中：Kappa 2002 年進入中國的時候，最大的一個問題是只看到整個體育用品市場，而沒有看到這個市場里競爭的激烈程度，特別是當時其他一些著名的國際品牌，基本上占有了整個中國體育用品市場50% 以上的份額，在這種情況下，我們碰到了過于強大的競爭對手，和它們競爭的過程中我們是舉步維艱，雖然說能夠生存下來，但是那種困難只有自己心里清楚。

　　主持人：所以決定開始尋找新的定位。

　　秦大中：當時我們是在分析了整個體育用品市場的變化趨勢以后，看到體育用品除了功能化的需求以外，其實更大的一個層面的需求是精神層面的，同時融進更時尚的一些元素。這樣的話就能夠帶來一個更好的市場。

　　格蘭仕定位：與特勞特過招

　　背景：到1998 年，格蘭仕便取得全球

微波爐產銷第一的桂冠，人們的印象中格蘭仕已經與微波爐緊緊聯系在一起。從2000 年開始，格蘭仕宣布投入20 億元進軍空調業，建成了全球最大的空調基地。在此之后幾乎涉足了所有的白色家電領域。巨人的轉身總是艱難而漫長，格蘭仕進入其他領域贏得領導品牌地位的夢想能夠實現嗎？

　　主持人：這不僅是格蘭仕人心中的一個疑問，其實也是所有關注中國制造和中國創造的人心中共同的疑問。特勞特先生，從您的角度分析格蘭仕今天的所作所為，您覺得他們的定位清楚嗎？

　　特勞特：你想離開微波爐領域而轉向空調領域，這意味著你不再做妥協，你在擴展自己的產品線，這在任何時候都不是一個明晰的定位，尤其是當你有一個強大的競爭對手時。我的意見是你根本就不應該離開微波爐領域而轉向充滿競爭的其他領域，除非你有能力研制出新的空調，取得突破性的進展。真是那樣的話，你可以用一個完全不同的品牌了。

　　俞堯昌：特勞特先生，我不太同意這個觀點，為什么呢？我可以舉出一大堆全世界成功的多元化企業，比如西門子也進軍了醫療器材等領域，GE 還去生產了飛機

發動機。索尼起家的時候生產的是隨身聽，但現在它的產品線是很長的，如果按照這個定位理論，它只能在隨身聽領域發展。事實上格蘭仕對空調行業是充滿信心。

　　特勞特：索尼取得了成功，但你得考慮一下，索尼在美國是生產電視的，而隨身聽實際上是另外一個品牌了，PS 是另一個游戲機品牌。索尼的成功就在于它不斷地推出新的品牌，這些都是索尼的品牌，但它們是被分門別類的。你要想進入另一個領域，你就要用另一個名稱或是一個次級品牌的名稱。

　　主持人：剛才兩位都非常堅持自己的觀點，我們在現場尋找一下他們各自的支持者，看看你們是站在哪一方來理解這個問題的？

　　于紹文：特勞特先生的定位理論，主張單一、簡單、獨特、惟一性，主張企業做一件事、一個產品、一種服務，它的好處是能專心致志、聚精會神地集中它的戰略資源，做到這個行業的領軍地位。我認為完全主張單一、簡單、惟一性，不符合中國的實際，因為現在中國的情況是什么呢？大好的發展機會、擴張機會、投資機會、賺錢機會，企業往往做一個產品在一個領域內會受到一定的限制，有條件又有機會去做第二個、第三個產品。這就是說很多企業不是耐不住擴張的誘惑，而是要把握這個發展的機會。

　　特勞特：我不在中國生活，所以你們這里發生的事情我確實不太熟悉，但是我還是想說，如果說你們想擴張想增長的話，你們就應該培養不同的品牌，這樣做才是成功的捷徑。

　　俞堯昌：全世界一些優秀的家電商基本都用一塊品牌運營，西門子、三星、LG、松下等等，都是用一塊牌子。如果是多品牌運作，企業整個經營成本、品牌的運營成本是不低的。

　　特勞特：當然有成本了，是啊，你要推出新品牌是要增加成本。我想說如果你進入空調或者其他的領域，一定要有一個非常清晰的差異點，這樣才行，這是秘訣所在。