大慶油田采油四廠通過積極挖掘內(nèi)部勞動力潛力，探索新的管理模式，緩解生產(chǎn)一線缺員的矛盾，完善激勵制約機制，提高生產(chǎn)管理水平和勞動效率。

　　-文/李品弘

　　為了緩解井站增加、成本緊張的局面，大慶油田采油四廠(以下簡稱采油四廠)在優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)、提高勞動效率方面，進行了深入調(diào)查與研究，努力實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置和最優(yōu)利用，以此提高經(jīng)濟效益。

　　實施專業(yè)化重組

　　機修廠成立于1972年，主要任務(wù)是杏北油田機械加工、抽油機減速箱修理、抽油機安裝、注水泵修保、汽車修理及各種金屬結(jié)構(gòu)件焊制，共有144名員工、2000余萬元的固定資產(chǎn)與138臺各類設(shè)備。

　　1998年以來，機修廠的經(jīng)營狀況每況愈下，累計創(chuàng)產(chǎn)值6014萬元、虧損56萬元，員工與固定資產(chǎn)不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，經(jīng)過深入調(diào)查分析，為從根本上解決機修廠的生存與發(fā)展問題，同時緩解2001年以來新增產(chǎn)能工程投產(chǎn)用人缺員的矛盾，采油四廠決定對機修廠實行整合。保留部分機械加工、抽油機減速箱修理、注水泵修保等職能42人劃歸生產(chǎn)準備大隊，其他78人和部分設(shè)備充實到采油一線。

　　同時，從勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與勞動力的優(yōu)化配置入手，挖掘勞動力潛力，對采油礦有關(guān)小隊實施專業(yè)化重組。

　　采油四廠采油1-4礦四個服務(wù)隊在崗員工總量90人，分布于17個崗位，大部分崗位已失去應(yīng)有職能或工作負荷低，造成勞動力使用上的浪費。四個礦有低壓測試工99人，分散在各采油隊，僅承擔(dān)本隊低壓測試任務(wù)，工作量不飽滿，只能滿足測試能力的60%，并且測試資料由各采油隊自測自用、自己管理，缺少嚴格監(jiān)督與約束。采油礦投球、化驗、儀表修理及校表工等輔助工種歸屬隊種不一致，造成勞動組織配置上的不合理，對管理產(chǎn)生了不利的影響。此外，四個礦機關(guān)直屬崗位共103人，分布在11個崗位，與礦機關(guān)隸屬于一個單位，既不能突出機關(guān)職能，而且也不規(guī)范。

　　為解決上述四方面的問題，采油四廠采取了如下措施：一是撤消采油礦服務(wù)隊編制。崗位設(shè)置嚴格按工作量和實際需要設(shè)定，保留了9個崗位，并劃屬礦生產(chǎn)維修隊管理。四個礦服務(wù)隊共取消8個崗位，壓縮精簡人員54人充實到生產(chǎn)一線。二是采油礦低壓測試工經(jīng)工作量測定核定人數(shù)為35人，集中到礦測試隊管理，并納入單井計酬考核。富余人員64人由各礦調(diào)劑到采油生產(chǎn)一線。三是化驗工統(tǒng)一歸屬礦工藝隊管理并壓縮7人充實到生產(chǎn)一線。四是礦機關(guān)只保留干部崗位編制，機關(guān)直屬人員(含材料組、后勤食堂、工人崗位人員)隸屬礦生產(chǎn)維修隊管理，小車司機歸屬礦車隊管理。五是投球、儀表修理及校表工歸屬礦抽保隊管理。

　　上述措施實施后，管理更加順暢，無效益崗位得到取消，勞動組織結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化，勞動力資源配置更加合理，共壓縮非生產(chǎn)人員125人充實到了前線。

　　嘗試新管理模式

　　采油四廠積極探索降低用工成本、提高勞動效率的新途徑。選擇了第二油礦五區(qū)三隊，于2001年3月進行新的管理模式試點。新的管理模式試點，主要是做到“三個改變”：

　　一是巡井資料錄取由原來的區(qū)域負責(zé)改變?yōu)橄到y(tǒng)管理。由原來的6個井組合成兩個巡井班，配備兩臺

　　二是井站設(shè)備維護由原來的分項管理改變?yōu)榻y(tǒng)一負責(zé)。原來的井站設(shè)備維護，一般的故障由井組工人負責(zé)，較大的問題由維修班負責(zé)，調(diào)整后的井站設(shè)備維護工作，全部由維修班負責(zé)。成立兩個維修班，維修一班負責(zé)高空作業(yè)、電氣焊、設(shè)備調(diào)參等技術(shù)要求較高的工作,維修二班專門負責(zé)油水井設(shè)備的日常維護。

　　三是油井計量由單人單站量油改變?yōu)閱稳穗p站量油。計量工由原來的6人調(diào)整為4人，其中3人各管理兩座計量間，平均負責(zé)24口井量油，達到了滿負荷工作。

　　新的管理模式在五區(qū)三隊試行后，全隊由原來11個班組減少為現(xiàn)在的7個專業(yè)化班組。全隊由原來52人壓縮為目前的37人，實際減員15人，比原定員64人少用了27人。同時，為五區(qū)三隊兩巡井班、維修一班、維修二班配備專車和對講機，保證了發(fā)現(xiàn)問題、處理問題的方便快捷，提高了效率。

　　新的管理模式有新的管理標準。采油四廠要求員工轉(zhuǎn)變工作職能，必須達到一崗多能。巡井班的采油工兼司機，要求達到“三會”，即會巡檢設(shè)備，會錄取井上資料，會開汽車；維修班的司機兼維修工，還要達到“四能”，即能開車并會處理故障，能維護井站設(shè)備，能測油井功圖液面，能處理生產(chǎn)一般故障；經(jīng)管員兼材料員、食堂保管員、計量校表員，工作做到“六管”，即管工資做表，管錢發(fā)放,管儀表校對,管材料記賬，管食堂賬目，管井站計量。目前這個隊的員工已向“一崗精、兩崗?fù)ā⑷龒彾�”的工作標準發(fā)展。

　　完善激勵機制

　　勞動效率的提高，與員工工作的積極性和創(chuàng)造性密切相關(guān)。為此，采油四廠完善搞活內(nèi)部激勵機制，對井下作業(yè)隊和油水井測試隊實行單井計酬，員工的收入依據(jù)完成工作量多少而確定，實行上不封頂，下不保底，一月一兌現(xiàn)，取得了三方面的效果。

　　一是生產(chǎn)能力進一步提高。實行單井計酬后，作業(yè)隊完成作業(yè)施工井從2000年1378口增加到2006年3062口，作業(yè)隊人員反而由530人減少到496人，勞動效率提高一倍多。2006年完成3800口井的施工任務(wù)，人均施工井?dāng)?shù)由2000年的5.55口提升到7.66口。

　　二是作業(yè)施工質(zhì)量進一步提高。綜合返工率為12.09%，同比下降1.01個百分點；責(zé)任返工率為0.11%,同比下降0.07個百分點。

　　三是作業(yè)主體進一步精干。由作業(yè)大隊調(diào)劑146人到采油礦生產(chǎn)一線，既精干了作業(yè)主體，也緩解了采油礦一線缺員的矛盾。

　　總之，通過對廠屬機修廠進行整體整合、對采油礦有關(guān)小隊實行專業(yè)化重組、嘗試管理創(chuàng)新等措施，勞動組織結(jié)構(gòu)更加合理，勞動力資源配置得到進一步優(yōu)化，廠內(nèi)挖掘勞動力209人充實到采油礦生產(chǎn)一線，有效緩解了勞動力緊張的局面。一線員工隊伍占全員比重由上年的61.8%上升到65.1%；采油礦生產(chǎn)管理水平進一步提高，作業(yè)隊生產(chǎn)能力進一步提高，綜合返工率與責(zé)任返工率與去年同期比均有所下降。全廠勞動用工水平進一步提高。