- 國務院國有重點大型企業監事會主席 季曉南

　　日本豐田汽車公司1936年第一臺汽車問世，比歐美汽車公司起步整整晚了40年，但豐田后來居上，步入了世界汽車三大巨頭的行列。近年來，豐田的汽車銷量穩居世界第二，凈利潤連續5年超過100億美元，遠遠高于競爭對手。豐田后來居上的奧秘在哪里？豐田競爭力的背后到底是什么？研究、分析豐田的成功做法和經驗，對我國加快培育具有國際競爭力的大企業集團，無疑具有積極意義和借鑒作用。

　　豐田的競爭力

　　豐田是一家具有很強國際競爭力的企業，其銷售規模、贏利能力等在世界主要汽車制造廠商中都處于領先地位。

　　第一，豐田的全年贏利超過美國全部汽車制造企業的總和，通用、福特、克萊斯勒等汽車制造商的贏利加在一起還趕不上豐田。2006年美國通用汽車公司銷售收入為2073.49億美元，在

世界500強排行榜上位列第5名，但利潤為-19.78億美元；當年豐田銷售收入為2047.46億美元，列世界500強第6名，但實現利潤高達140.56億美元。2007年1～6月豐田在全球共售出471.6萬輛汽車，美國通用汽車公司售出467.4萬輛，豐田超過通用汽車4.2萬輛，躍升為全球汽車銷量最多的公司。

　　第二，美國通用汽車公司看到豐田有這么強的競爭力，要與豐田進行合資，目的是通過合資學習豐田的生產方式(Toyota Production System，簡稱TPS)。

　　第三，

奧迪轎車打進美國市場很困難，主要原因是豐田生產的雷克薩斯占據了美國高檔轎車銷售市場的很大一部分，不僅如此，雷克薩斯在北美高檔轎車市場還戰勝了奔馳、

寶馬等豪華轎車。

　　第四，豐田在與一汽合資的同時，還與廣州汽車公司合資，現在的最新產品叫凱美瑞，該車一上市就連續數月在國內中高檔轎車銷量排行榜上名列第一。近年來國內汽車廠商競爭加劇，汽車售價連續下調，但廣州本田生產的雅閣轎車一直不降價，而且銷售很好，基本上沒有庫存，但豐田的凱美瑞一上市，本田也挺不住了，開始降價，由此也可見豐田的競爭力。

　　為何豐田有競爭力

　　為什么豐田有這么強的國際競爭力？支撐豐田競爭力的背后到底是什么？豐田的競爭力來自多個方面，包括持續的技術創新、精益的生產方式、和諧的勞資關系、良好的國際形象等，但普遍認為，豐田能夠在強手如林的世界汽車廠商中崛起、發展、壯大，躋身世界汽車巨頭行列，很大程度上得益于豐田的生產方式(TPS)。這種被世界公認的科學的精益生產方式，其核心的一點就是不斷進行管理創新，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力。豐田的競爭力從投資和管理方面來看至少來自三個方面。

　　一是豐田的固定資產投入要比競爭對手少。建一條年產30萬輛汽車的生產流水線，德國大眾與一汽集團合作的話，需要投入110億元人民幣。同樣的生產流水線，豐田與一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，這樣豐田從投資一開始就具有很強的競爭力。

　　二是豐田不但可以做到成品零庫存、配件零庫存，而且可以做到協作廠家的零部件基本零庫存。豐田生產方式最根本的特征是徹底杜絕生產現場的浪費，最大限度地減低成本。生產過剩在豐田生產方式中被稱作是最根本的浪費，庫存被視為萬惡之源。豐田強調只制造必要數量的必要的產品，然后將其賣掉。豐田認為，過多的原料、在制品或最終產品會導致較長的前置期、較多的陳舊過時品和毀損品以及運輸和儲存的增加，造成成本大幅提升。

　　三是豐田汽車生產流水線上，每個裝配工的頭上都有一根繩子，遇到產品質量有問題，一拉繩子生產線就停下來了。豐田這樣做的目的也是為了最大限度地避免浪費，但一個十分忙碌的汽車生產線，為了保證產品質量，允許每個裝配工隨時拉繩子讓它停下來，這對管理的要求是十分高的。

　　2002年中國一汽與豐田開始進行全面戰略合作。一汽在與豐田進行合作的同時，十分注意學習、研究和借鑒豐田的經驗。他們認為，豐田競爭力的背后主要是管理效率，管理效率的背后主要是企業文化。美國通用與日本豐田合資后發現豐田的生產方式很難學，學不好。一汽和國內的很多企業從上世紀70年代開始學習TPS，雖然對TPS有了很多了解，但學習起來仍然感到很困難，或者說學到了一些方法，卻又感到很難深入。目前，世界上許多制造業企業都在學習和推廣TPS，但真正學成功的不多。豐田的生產方式和管理方法之所以很難模仿和拷貝，是因為TPS不是一本簡單的教材，而是一種深刻的文化。豐田的生產方式和管理方法是豐田員工在70多年的發展過程中不斷積累形成的歷史沉淀，是豐田幾代人在工作實踐中不斷創新、不斷完善、用心血總結出來的一套行為規范和準則，是符合汽車制造企業要求并具有豐田烙印的有效生產方式和管理模式。其核心內涵有三點：

　　一是以人為本，全員參與。豐田通過多種形式培育和形成了以勞資相互信賴和共同承擔責任為基礎、能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。豐田相信每一位員工的能力，充分調動每一位員工的潛能去創造性地工作，保護和鼓勵員工改善思想和改善活動，通過改善活動使每一位員工都有一種價值感和成就感，同時每一位員工都有一種視廠如家、以廠為榮的存在感和自豪感。

　　二是持續改善，追求完美。消除一切浪費，無止境改善的思想已融入到每一位豐田員工的血液之中，成為他們人生中不可分離的一部分。在豐田員工的意識中每一道工序、每一個工位、每一件事情都是他們永遠的改善課題，改善沒有終點。

　　三是現地現物，治標治本。豐田員工遇到問題時，不是相互責難或是回避矛盾，而是領導者親臨現場，充分暴露問題，認真解析問題，使問題表面化，找出解決問題的最佳辦法，做到復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情持續化，不讓已出現的問題重復發生。

　　豐田經驗的啟示

　　研究豐田的經驗可以給我們很多啟示。借鑒豐田的經驗必須把握其精神實質和核心內涵并與我國的國情和企業實際相結合。從加強管理和進行創新方面來看，學習和借鑒豐田經驗需要我們在以下幾個方面取得積極進展。

　　首先，如何推動企業持續進行管理創新。追求完美，不斷改善，是豐田生產方式的核心內涵之一，豐田員工每天都在探索改善的方法，不斷地追求創新的方式，更難能可貴的是，豐田的管理創新能夠持續、持久地進行。這是我們學習豐田經驗應努力把握和實踐的關鍵之一。現在我們國家十分強調創新，不少企業也很重視創新，但是我們的不少企業更多地把創新的著力點放在了技術創新上，而對管理創新重視不夠，更重要的是，不少企業沒有使管理創新成為全體員工的自覺行為和企業的持久行為。我國企業要真正在國際競爭中勝出，或要成為卓越企業并做到基業常青，就應做到技術創新、管理創新、體制創新三位一體，同步推進。同時，要努力使管理創新與文化建設有機結合起來，通過不斷地努力和積累，使管理創新成為企業的內在要求，成為全體員工的自覺行為，持之以恒地進行下去。

　　其次，如何保證企業的規章制度得到嚴格的執行。豐田公司對生產安全高度重視，在豐田的生產企業，公司對外公布的數字年度目標有兩個，一個是生產指標，另一個是安全指標。豐田有專門的安全管理部門，有健全的安全制度和教育培訓體系，但最值得我們學習的還是豐田的安全意識，一種融入到豐田每一位員工血液中的安全行為規范。在豐田的企業文化中，安全是對人和生命的尊重，是生產經營活動正常進行的最根本的保證，在進行每一項新生產前，豐田都要把具體的操作程序演練一遍，全員參與，把容易發生的危險、事故以及勞動強度較大的問題點查找出來，一一制定對策，確保安全；在引進設備時，盡可能排除危險性較高的產品，并追求操作簡單，讓員工用起來感覺輕松，并且不造成浪費；在日常生產中，每一項作業都有安全要領，即使手指一點點劃傷都需要匯報，并分析原因，尋找解決的方案，更不用說違規操作。我國重大安全生產事故時有發生，分析其原因，絕大多數是違規操作造成的。很多企業不是沒有安全生產規章制度，也不是沒有進行安全生產教育，但一些員工就是不認真執行規章制度。如何保證所有員工年復一年、日復一日、時時刻刻都能嚴格執行規章制度，這是擺在我國企業面前的一大課題。要努力通過多種有效的活動和方式，使嚴格執行規章制度成為所有員工的潛在意識和行為準則。

　　第三，如何使全體員工既能嚴格遵守規章又有創新激情。熟悉企業的人都知道，在企業管理中這往往是一對矛盾，很難融為一體。在汽車技術的研發方面，德國大眾不怕日本豐田，但在管理創新方面德國大眾卻要認真學習豐田的經驗。德國大眾的規章制度很嚴、很細，管理和操作的各個環節、每個步驟基本上都已規范化、標準化、程序化，所有員工認真執行就行了，這樣的好處是管理井井有條，但很容易使員工缺乏創新激情。豐田之所以在國際市場上具有很強的競爭力，很重要的一點就在于他們將這兩者很好地融合起來。很多企業的員工上班后最盼望的事情往往是快點到下班時間，好早早下班，而豐田卻能做到使所有員工享受創造的快樂和成功的喜悅，豐田員工一上班都會問自己“沒有更好的工作方法了嗎？”，把工作的場所變成激發智慧的空間。豐田認為如果員工只是按照上級的指示工作，按照規定的作業標準操作，大家就會失去工作激情，只有讓員工充滿活力，才會有充滿活力的企業。豐田的員工每天都處在這樣一種氛圍中，大家都非常珍視榮譽，以積極改善創新為榮，以工作停滯不前為恥，大家既遵照共同的規則，又團結協作，友好競爭，努力改進工作，充分享受創造的快樂和成功的喜悅。要研究如何使所有員工都能做到始終如一地嚴格執行規章制度，同時又勇于并善于進行不斷創新。如果我們的企業都能做到這一點，我國企業的綜合競爭力，我們國家的綜合競爭力，就會邁上一個新的臺階。