我曾經在《略勝一籌》一書中提出過成功戰(zhàn)略的三“大原則”：大舍大得；大賭大贏，大拙大巧。在中國的制造業(yè)企業(yè)里，格蘭仕就是代表。大舍,1993年，果斷放棄相當贏利的起家產業(yè)——羽絨制品，七年專心只做微波爐一個產品；大賭，產能成幾何級數翻翻到1500萬臺，連續(xù)大幅度降價從不給對手或自己留任何后路；大拙，用農民般的質樸和勤勞，極大地降低成本，辛辛苦苦，踏踏實實地賺自己該得的一份血汗制造錢。

　　如此簡單明了的戰(zhàn)略，如此堅決的執(zhí)行，格蘭仕既出，誰與爭鋒？！

　　一招足以致命，何必畫蛇添足

　　過去對于格蘭仕價格戰(zhàn)的討論大都不著邊際，沒有抓住要害。

　　任何產業(yè)，只要有企業(yè)存在明顯的成本優(yōu)勢，必然要打價格戰(zhàn)。成功價格戰(zhàn)的前提是有沒有成本優(yōu)勢，格蘭仕有，因此它自然會選擇這種手段。

　　因為，在競爭的所有手段中，沒有比價格更有直接殺傷力的了，特別是質量壁壘不高的成熟產品。

　　好比是“一劍封喉”：我只有這一招，但是這一招就足以致命了，何必畫蛇添足， 再搞些華而不實的營銷手段什么的，我一招就用到底了。

　　而格蘭仕的價格戰(zhàn)之所以成功，是建立在非常明確的戰(zhàn)略和相匹配的能力基礎上的。這是大部分大價格戰(zhàn)的企業(yè)所缺乏的。

　　格蘭仕在中國企業(yè)中我認為是屬于那種戰(zhàn)略最清晰的、執(zhí)行是最堅決的。

　　它的整體思路非常簡單。基本上可以概括成是兩個戰(zhàn)略要素的結合，一個是低成本領先戰(zhàn)略，這是它的核心。靠規(guī)模形成規(guī)模效應形成低成本，用低成本產生更多的量，量再創(chuàng)造更低的成本，從而形成一個正反饋的循環(huán)。

　　另一個是博弈論中的威懾和進入阻斷戰(zhàn)略。通過特別激進的降價這種手段和決心以及廣泛宣傳，把行業(yè)作成微利，讓一般的對手根本不敢進，并且宣稱“進來我就打你”。這是一個把別人預先攔在外面的戰(zhàn)略。通過產能的擴張和不斷的宣傳，讓別人相信，他的降價是有底氣的，而且是一定可以實現的。所以，相對于其他家電產品，格蘭仕成功后，進入微波爐領域的企業(yè)并不多，就是這個道理。

　　格蘭仕是將這兩個戰(zhàn)略運用得很巧妙的一家企業(yè)。格蘭仕的戰(zhàn)法非常樸素卻實用：我就是做制造，我就是低成本，我就是價格戰(zhàn)。營銷的花哨的東西我不要，邏輯是非常清晰的。

　　選擇空調是相對最合理

　　格蘭仕的微波爐作到今天，肯定是需要尋找一個新的增長點，我不知道格蘭仕考慮過那些可能復制其成功的產業(yè)。如果只局限在家電領域，空調可能是相對最合理的一個選擇。和洗衣機、彩電、冰箱等比起來的話，空調的產業(yè)格局、增長速度、競爭程度可能相對而言要好一些，而且集中度也沒過冰箱和洗衣機那么高。這是一個相對要后發(fā)展起來的市場，競爭的阻力會低一些。

　　從格蘭仕需要要增長的壓力來說，似乎也沒有什么更好的選擇。但最關鍵的問題是，格蘭仕能不能夠復制它在微波爐領域成功的模式。由于空調行業(yè)已經存在的領先者，進入阻斷戰(zhàn)略似乎無法發(fā)揮作用了。也許低成本的模式還成立，但也有一定的局限。作為小家電的微波爐，相對而言，比較缺乏品牌內涵，主要是價廉物美。而大家電的空調，其產品特性決定了只有這個恐怕是不行的。所以需要以營銷為基礎的品牌運作能力。格蘭仕提出新的品牌內涵，提出向對手學習等應該都是這方面的努力。哪些過去的成功因素應該發(fā)揚光大，哪些應該拋棄，同時還需要培養(yǎng)哪些新的能力， 這些都是格蘭仕面臨的大問題。

　　格蘭仕原來那套簡單而強有力的模式在空調市場中能發(fā)揮出多大的威力，能否有效地培養(yǎng)出可以和競爭對手相當的品牌運作能力，這兩者將決定格蘭仕在空調領域的最終成就。

　　格蘭仕在空調行業(yè)無法一劍封喉后，將練出怎樣的新功夫？這是格蘭仕的新懸念。讓我們拭目以待。

　　(作者簡介：美國伊利諾伊大學厄巴納香檳分校國際商務及戰(zhàn)略博士、長江商學院教授、長江EMBA & EDP學術主任)