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管理創新訪談：人力資本管理
2007年9月20日下午，“總裁在線”第二期活動聚焦“人力資本管理”，新浪財經特邀專家學者和企業高管為您解析人力成本管理的方方面面。以下為訪談實錄全文：
主持人楊軍：各位網友大家好，歡迎大家關注第二屆中國管理學院獎總裁在線節目。我們今天非常有幸的請到了黃驊信譽樓商貿有限公司常務副總經理羅茂蓮女士，以及北京大學光華管理學院人力資源系的教授王新超先生。
我是北京大學案例中心副主任楊軍，我們今天在這里會跟大家一起分享黃驊信譽樓人力資本管理這樣一個主題。第二屆中國管理學院獎總裁在線節目是由北大商業評論、北京大學企業管理案例研究中心、企業家與企業管理研究院共同主辦的。我想作為開場，我們是不是還是先請羅總來簡單介紹一下黃驊信譽樓。
羅茂蓮：信譽樓是由15位農民響應當時政府農民進城經商的政策號召，于1984年創建。
王新超：應該是地地道道的農民，不像有些農民企業家，祖上還有經商的經歷。
羅茂蓮：我們董事長就是出色的生產隊長。信譽樓最初開業的時候營業面積僅有280平米，環境應該說要稍微差一些。信譽樓的發展也經歷了一個很不容易的歷程。由于這些開業元老們沒有經商經驗，包括當時社會上對民營企業支持的力度也要低一些，所以說在最初的時候經營上很困難。那會兒也流傳著一句話，說：信譽樓，信譽樓，三年以后扒磚頭。
主持人楊軍：扒磚頭是什么意思？
羅茂蓮：意思就是說要倒閉。因為那時候國營企業在人們的心目中地位還是非常高的，而信譽樓是一個私營企業。如今，信譽樓已經走過了20多年的歷程，已經從一個難以為繼的小企業發展到現在有了一定的規模。信譽樓總部在黃驊，除了黃驊店之外還擁有兩家分店，一家在青縣，一家在泊頭。另有一家子公司，就是位于山東桓臺的信譽樓商廈。王老師可能也知道，承德圍場的北雁商城今年加盟了信譽樓，現在它有兩家店，等于信譽樓現在有兩家特許加盟店。今明兩年打算再開三家店，萊蕪商廈在今年年底的時候即將開業，明年藁城商廈和墾利商廈就要開業了。這是信譽樓目前的規模狀況。
如果到信譽樓的話，大家可以感覺到，信譽樓可以用客流如潮這個詞來形容。消費者對信譽樓非常的認可。如果問問消費者，你們覺得信譽樓是什么樣一種樣子，什么樣一種狀況啊？他們首先會說，信譽樓講信譽，講誠信，
王新超：商業本身就是很注重信譽。你們這個講誠信實實在在內容是什么？對外是什么，對內是什么，把這點詳細的講講。
羅茂蓮：企業初創的時候，取名字叫信譽樓。當時為什么取這樣的名字呢，因為當時社會上有很多欺詐行為，商品質量不過關，包括那時候有一些商家大門上都寫著：貨物出門概不退換。人們認為無商不奸。可能最初的時候，我們董事長是以一種樸素的經營意識給企業取名叫信譽樓的，應該說這是一個企業基因的問題。他說過，如果在戰爭年代，地下黨的角色他是做不了的，他可以做董存瑞，黃繼光，炸碉堡、堵槍眼沒問題，但如果讓他說謊話，他就受不了了。因為企業是這樣的一位創始人，所以說信譽樓從一開業的時候，就決定要走一條誠信的路子，要做到大商不奸。所以說那會兒起名字，想的就是咱要講信譽，咱是信譽樓。經營時對員工的要求，就是要對消費者負責任。
王新超：照您這個說法，咱們信譽樓講信譽，是一個很偶然的原因，因為咱們董事長是一個好人。如果換一個能說瞎話的，可能就不會是這樣了。的確，一個企業的發展管理各方面，跟他的領導者是有很重要的關系的。
主持人楊軍：在早期有沒有過這樣的情況，因為那個時候像您提到的，可能整個社會環境，包括現在其實還是存在很大程度上的浮躁，大家會覺得，通過欺詐，我能夠迅速獲利。再比如在經營過程中，雖然他是好人，不見得代表下面的人都是好人。這個發展過程中，有沒有碰到比如這樣的例子，下面有一些員工做了一些不誠信的事，或者在你們這些伙伴當中，有不誠信的人，你們怎么對待類似的事情。
羅茂蓮：很多企業都在講自己講誠信，但是能夠實實在在的在行為上充分體現的，就還不夠。我們認為我們把自己應該做的事情做到位了。信譽樓從一開始就在有意識無意識建設包括講信譽在內的企業文化。信譽樓在開業之初確定了以信譽為本這樣的理念，商品出現了問題，要給消費者承擔責任，價格上，信譽樓一直是合理定價，加價幅度有嚴格的規定和控制。曾經有這樣的一個案例，有一年，咱們的主管去遠途進了一批衣服，因為遠貨商品價格比較低，回來以后咱們的主管就以稍低于市場的價格來出售。
王新超：但是那個加價比規定的加價率要高。
羅茂蓮：是的。后來董事長知道了這個事情，這個主管也是董事長非常器重的一位主管。董事長當時流著淚說，你們這樣要毀掉信譽樓。然后通過電視廣告的形式給消費者致歉，請買了這種西服的消費者回到信譽樓退差價。
王新超：這個是在我們企業初期還是后來的事？
羅茂蓮：在初期的時候。也有一些員工不理解，他覺得做生意能賺錢就行了。但講信譽是信譽樓始終如一的堅持。我們教育員工，商品出現問題，如果你假設是顧客的原因造成的，同時就要假設有可能是信譽樓的原因所造成的。在這種情況下，我們就要為顧客承擔這種責任，傾向于顧客來解決這件事情，給顧客進行退換。顧客畢竟是一個個人，而我們是一個企業。這個想法用實在的話來說就是，在我們這個社會、我們這個環境里頭，我們看到更多的還是店大欺客這樣的，弱勢群體的利益得不到保障。
主持人楊軍：從長期來看，客觀的來說能夠堅持自己的信念，比如像剛才提到他們的張總，能夠說我賺合理的利潤，這樣的企業不多。我記得萬科房地產公司，他也是成立在20年前，他也說過，說我只賺取30%的合理利潤。現在像這種能夠有自己的一個信念堅持下去的企業，我們看到在社會當中都活下來了，而且都活的不錯，反而是那些今天弄點小錢明天賺點小利的都消失了。
羅茂蓮：這些年信譽樓之所以能夠成功，也在于信譽樓從沒有把眼光放在賺錢上，而是專注于做企業。我們也認為，把企業做好了，想不賺錢都不行。
王新超：好多事要做，但是咱們今天談的還是人力資本這個概念。在這一點上，你們能不能介紹一些你們的想法，一些行為，一些措施。
羅茂蓮：應該說到現在為止，信譽樓在核心價值觀的指導下，已經形成了自己的核心能力。信譽樓的核心價值觀是什么呢？就是追求價值的最大化，而不是利潤的最大化。就是在維護自己根本利益的同時要切實的為所有的利益相關者著想。比如說為咱的員工，為顧客，為供應商，為同行，包括和周圍的環境和諧共處。信譽樓從基因上來講就是一個為他人著想的企業。從員工這個角度來說，作為信譽樓的員工，應該說是幸福的。我們自己也認為，信譽樓在造就人才上應該說是一個創造奇跡的地方。為什么這么講呢？信譽樓有以人為本的企業文化、教學型組織和人力資本股權化的制度。我想先介紹一下教學型組織建設這一點。說到人才的培養，我想給大家介紹一下，一名大學生進入企業，我們是怎么樣讓他一步步成長的。首先，他要經過崗前培訓。崗前培訓的內容，不是說教給他如何先去接待顧客，而是先教給他追求成功人生的系列課程，包括如何選擇合適的定位，培養好的心態，好的習慣。也包括介紹一下企業的經營宗旨方面的內容，介紹企業的歷史。等接受完了崗前培訓的內容以后，他就開始進入人力資源部給他制訂的職業生涯規劃，對他說明公司的期望，說明為了達到那種狀態，他現在需要掌握和儲備的技能，然后開始從基層開始，要一步步的進行積累了。員工們進入這個企業，開始上班的時候，要從導購員開始做起，這是為了他以后更大的發揮，必須先把這些基礎的知識都掌握了。進入柜組以后，柜組開始給他指定一名優秀的師傅，這個師傅要對他進行手把手的培訓。這個培訓按我們從實踐中提煉的成長進程來進行。這個進程把一個人成長所需要掌握的企業理念，規章制度，包括工作技能，分散在幾個月的時間內，每天只掌握這么一點點。積累起來，就是不小的成果了。這個師傅就開始按進程，今天學什么，學完了以后，我要做一下檢查，然后都掌握了，咱再開始下面的內容。如果說覺得緊張了，咱調的速度慢一點，如果說覺得接受的非常好，咱調的速度快一點，因人而異。在這個過程中，他的直接上級和相關部門，要對這個員工的狀況進行考評。包括考評師傅。師傅帶的徒弟越好，收入待遇越高，獲得提升的機會越多。做師傅是有師傅補貼的。員工在這個崗位從事到一定的程度，就要進入下一個崗位了。下一個崗位基本上也是這樣的，由職能部門提供他這個崗位需要的培訓，由他的師傅，也就是直接上級對他進行具體工作的指導。導購員到記帳員，再到柜組主任，包括現在的商品部經理，樓層經理，以及總經理，都是這種師傅帶徒弟的方式。我們公司把這種方式叫做見習制。一個人對一種崗位有意向，公司認為他有這樣的潛力，就會讓他去學習，學習完以后暫時沒有合適的崗位，把他儲備起來，等以后需要的時候他就可以發揮作用了。在教學型組織的建設里面，我們還有一些特色，比如說要求各級主管，包括師傅，要把80%的命令變成培訓，把60%的精力用于檢查。尤其對于新干部，新員工，要多表揚，多欣賞，多贊美，讓他在愉悅的狀態里進步。這是咱教學型組織中的一個特色。
王新超：楊老師，我不知道你聽完以后有什么問題和想法，我有一些想法想問一問。在其他的一些民營企業，也看到過類似這樣的情況，比如說我們招聘一個大學生來，跟他說的很好，說我們招聘你就是要重用你，要不然招聘你干什么。但是我們看到，往往這些大學生沒有這樣一個耐心去等待，比如說像咱們這個企業招聘來這些年輕的大學生們，你給他講的也很清楚，安排的也很周到，但是我就想一個問題，現在年輕人都是比較急的，他有沒有覺得，你讓我當一個導購員做起，那個收入很低啊，本來我預期要到這個小地方一個月掙兩千的，一個月就給我幾百他有沒有這樣的一個想法，有沒有流失人才，你們采取什么樣的辦法來保護他，僅僅是精神上或者是情感上的關懷，還是有其他的一些手段。
主持人楊軍：另外我注意到一個情況，信譽樓實際上他在整個銷售人員的工資體系上面，他是沒有把這個獎金工資和營業額直接掛鉤的，這一點我當時就感覺跟一般意義上的百貨公司有巨大的差異。比如北京，百貨公司普遍的都是銷售額1%、1.5%提成，你賣的越多拿的獎金越多，這個屬于績效考核。但是信譽樓又沒這個。我覺得王新超老師說的問題更嚴重，因為他剛來，本身這個收入可能稍微偏低一點，他使勁干干多了，又沒有提成，你怎么保證這個問題，我覺得這是一個更嚴重的困惑。
羅茂蓮：信譽樓對于剛來的大學生，并不是按普通員工來對待的。從一開始的時候，他們就享受學歷工資。因為咱認為他這些年上學應該儲備了大量的知識，但是他把這些知識應用出來需要有一個過度。企業招聘大學生來的目的，并不是干普通的員工，不是干基層的工作，公司對他是有大的期望的，否則這也是對社會資源的一種浪費。
王先生：我們企業首先拿出一定的投資。他還沒有做出成績，但是我們已經給了投資。他一開始跟員工相比有一個比較高的收入。
羅茂蓮：我對剛才說的話題再做一點補充。信譽樓的員工能接受這樣的培訓，他就成長的要更快了嗎，更好了嗎？信譽樓教學型組織第二個方面的特色，就是大量的放權，充分的授權，然后讓員工去實踐，因為實踐是最好的老師。他學了這么多東西，再加上他的實踐，他進步的速度就更快了。信譽樓鼓勵嘗試，允許失誤，員工出現了問題，比如說日常賣貨走了服(丟了貨)，或者引進商品不適銷對路了，不允許領導批評埋怨。要多安慰，因為他也希望把工作做好。信譽樓這樣跟主管們說，如果你不讓你的下屬犯錯誤，那么說你就剝奪了下屬成長的權利。
王新超：我看過一本書，專門講服務行業的，是美國人寫的。他說，尤其做服務行業的人，人家給你一提問題，首先說這不是我的責任，人家退貨來了，這不是我的責任。作者講什么呢，你不要害怕，問題就像是禮物，人家提出來了，就是人家給你一個禮物，換句話說我看得起你，否則我理你干什么，你愛怎么著怎么著。你應該以非常感激的心情把這個禮物打開，看看是什么。
羅茂蓮：顧客的抱怨實際上是對企業的信任。顧客跟我們反映問題，能幫助我們發現平時發現不了的自己內部操作上的問題，商品質量的問題，還有其他方面的問題，從而可以把自己內部的工作做好了，這樣消費者的滿意度就會越來越高。越是這樣為消費者著想，他以后光顧信譽樓的次數會越來越多。我不知道王老師看我們資料的時候，看沒看到這樣一句話，這句話是信譽樓自己的經營辯證法：一心為錢的路會越走越窄，只有誠心誠意的為消費者和供應商著想，財源才會滾滾而來。我們是這樣理解這個事情的，然后也是這樣的從行為上體現的。
王新超 ：我也去了信譽樓幾次，給我印象最深的，是他們的堅持。你比如說上班前的一個活動，班前會，從開始一直堅持，天天做了下來的。你看到哪個企業，20年都這樣？
羅茂蓮：咱們這個企業非常的注重培訓，這種培訓，不光是工作技能上的，也不只是企業制度上的，包括企業理念，包括咱們員工的品格教育方面的，好心態、好習慣等等，對于他自身的身心健康方面有益的課程，咱都給員工去講，包括涉及到孩子教育的，身體健康方面的。企業也給員工講，員工高興了，幸福了，那才能讓顧客去滿意。
王新超：培訓不僅僅是工作的技能，他的素質、工作、生活各方面，都要有健康的態度和心態。對人的開發，是一個整體的過程。
主持人楊軍：他們新員工在業務上采取師徒的方式培訓，通常他在前面首先有一個追求成功人生的這么一個動員，再有一個職業的生涯規劃，我覺得這些東西，可能是一般的特別是像百貨行業，一般一上來就會告訴你銷售的技能，可能是只注重業務層面的，像他們在業務之前有很多這樣的東西，確實在員工的心理，對于組織的感情方面有一個很好的作用。您剛才提到了一個貨幣資本與人力資本的方式，您能不能把這個體系或者說這個概念，它是怎么衍生出來的，包括他現在發展到什么程度，簡單介紹一下。
羅茂蓮：在說這個話題之前，剛才楊老師提到一個話題，我沒有談到，我想補充一點。剛才楊老師提到了，作為信譽樓的導購員，他的工資和營業額沒有關系，覺得非常奇怪，信譽樓為什么是這樣的。信譽樓服務的理念是視客為友，要求員工像對待親友一樣設身處地的為顧客著想，幫助顧客買到合適的商品。如果問我們的員工，你是賣什么的，他會說我不是賣什么的，我是幫助顧客買到合適的商品的，為顧客提供解決問題方案的。但如果把導購員的工資和營業額掛起鉤來的話，那他就不能為消費者著想了。以前信譽樓也做過工資和銷售額掛鉤這樣的嘗試，那會兒有的商品部定下一部分基礎工資，另一部分是和銷售相掛鉤的工資，但是通過嘗試以后，弊端就顯現出來了，弊端在哪里呢？一個是不能為顧客充分的去著想，再一個是同柜組之間，員工有時候為爭奪顧客出現了矛盾，包括相同的項目之間，不同柜組的員工也出現了相互貶低商品的事情。發現了這個弊端以后，立即叫停。然后就明確一線導購員的收入水平和營業額沒有關系，各級主管的報酬和效益也不直接掛鉤。大家可能想，要是這樣的話，員工的工作積極性怎樣去調動呢？我們對于員工有一套以考察過程為主的績效考評的方式。
對員工的考評，就是在讓顧客滿意方面，我們提煉了一些關鍵要素，比如說在主動接待顧客方面，主動的為顧客著想方面，做的情況會怎么樣，幫助顧客選擇合適的商品，為顧客提供解決方案這方面做的怎么樣。要做好這些，必須有豐富的商品知識做依托，所以說對于商品知識的掌握和運用，也是作為其中考核的一項。這些關鍵要素，員工掌握了，做好了，顧客就會更滿意。我們在這些方面設定標準，他的直接上級和相關的部門會以這些標準對他進行關注，檢查。并且領導們會及時的把他的情況反饋給他，就是說領導對你的工作心里有數。這一點可能是最主要的，做的好的地方給予及時的表揚，做的不理想的地方也要給予及時的培訓。員工們這些要素做的好的話，會直接影響到他的待遇，會影響到他的升遷，影響到領導的同事對他的認知，所以說他在積極努力的去做。
王新超：我們更多考核的不是結果而是過程。主動接待顧客的態度，為顧客著想的想法，這兩個決定他能不能做出很好的幫助顧客解決問題的決策。還有一個就是你得有豐富的知識。把這個控制好了，實際上就是剛才你說的，咱們企業不是在賣商品，而是在顧客的面前推銷整個信譽樓的理念的形象。
主持人楊軍：我覺得剛才她說的這點非常重要的是，我看到大多數的百貨公司都會說顧客是上帝。我覺得現在國有的，特別是包括北京這些大城市的百貨公司都已經在做的一個工作，是服務態度都已經有非常大的轉變了。但如果是把導購員個人的獎金和這個人的銷售額掛鉤，實際上是把這個人的利益的立場放在了一個跟顧客相反的位置上。因為他是為了賣更多的東西，所以就會出現他說的這種情況，詆毀別人的產品，我能蒙你買了就行了，我就拿那1%了。我覺得這確實是很關鍵的一點。信譽樓能夠從這個角度去思考這個問題，并且轉換這種考核方式，我覺得確實能夠從根本上驅動所有的銷售人員，真正站在顧客的利益去考慮這個問題。
羅茂蓮：我們在不斷的和我們的員工講，咱們和顧客的利益是一致的，咱們越是為顧客著想，顧客也越會關照咱們信譽樓。這是咱們今年編制的《信譽樓服務發展史》，就是把咱們過來服務發展的階段歷程寫了一下，其中這里面也有一些案例，我也想舉兩個例子讓大家感受的更鮮明一些。在幫助顧客買什么的這個角度呢，我想介紹兩個案例。您看這里面有一個案例是這樣寫的，說一位年輕的父親為剛出生6個月的兒子來買一輛100多元的遙控車。當時咱們的員工想，這個父親可能是太激動了，寶寶剛出生6個多月，他就想買一個100多元的遙控車。于是就說六個月的孩子還不會玩遙控車，等他以后長大了再給他買，現在您可以給他買一些花鈴、吊鈴這一類色彩鮮艷的，包括能夠發出聲音的這個玩具來玩，從顏色、聲音這方面誘發他的反應能力，當時這個顧客也是挺激動的，說你看看，這就是信譽樓，我本來要花一百多元買個遙控車，但是你們不僅僅是讓我省了錢，只花了十多塊錢買了花鈴、氣球和一些圖畫，畫冊，而且更實用了。雖然我少花了錢，還幫助我解決了問題。這是咱企業的倡導。
王新超：理性消費。盲目的沒有知識的消費者，需要懂行的人幫助。
羅茂蓮：還有一個案例，一位顧客來買鞋了，是給別人捎鞋，他讓員工拿一雙42號的皮鞋，導購員就問這個穿鞋人的年齡、職業，包括平時穿鞋的號碼。顧客說，給我拿雙42號的就行了，平時他穿布鞋就穿42號的。這個員工還是非常專業的，他根據經驗判斷，穿布鞋穿42號的，穿皮鞋就得穿43號的，但是他給顧客解釋，顧客不太相信，怎么辦？員工想千萬別讓顧客來回跑，他就跑到布鞋組借來一雙42號的鞋，然后讓顧客看了看，和皮鞋對照了一下，這回顧客放心了，買走43號的鞋。以后再來信譽樓的時候這位顧客還給這位員工道謝，說幸虧是你們這樣的介紹，讓我買了合適的商品。
王新超：他本身有這方面的商品知識和經驗。
羅茂蓮：首先要有這種心理，然后要有這種專業的程度。
主持人楊軍：您剛才提到了一點，我覺得這個可能和后面這個話題會相關。你既然說員工的獎金、工資和他的銷售是沒關系的，你重點考察的是過程，你教育他的是你們這些銷售人員的利益和顧客的利益是一個共同體，那么這個時候就涉及到怎么樣能夠讓所有的這些人，員工也好，或者說管理層也好，他們的利益能夠真正的和信譽樓的發展聯系起來，我想是不是就會涉及到你們所推出的這個貨幣資本依附于人力資本的股權設計的這個東西。能不能把這個東西介紹一下。
羅茂蓮：信譽樓不止是讓員工身心舒展，不止是讓他增長能力。員工工作做好了，也要得到相應的回報。下面介紹一下貨幣資本依附于人力資本的股權設置方案。以前聽魏杰教授講課的時候，他提到二元治理，也就是說貨幣資本和人力資本可以并存。在信譽樓，應該說就是人力資本統治天下。信譽樓實行的是什么呢？是崗位股。在其他的企業，這個人有意愿，并且愿意投入資金，等投入資金以后，他就能成為這個企業的股東了。但在信譽樓不是這樣，在信譽樓，首先你得是信譽樓的員工，然后承擔著一定的職務，并且能給企業做出持久的貢獻，然后才能授予股權。授予股權以后，在沒有投入資金的狀態下，就有了分紅權了。股權的收益是他總體收入非常關鍵和重要的部分。信譽樓的員工，在給企業創造了較大的價值以后，企業開始授予他股權，創造了一條讓員工用自己的勞動和才能來參與公司的治理，包括分享利潤的途徑。這樣把員工和企業的命運連接在了一起。當然，作為企業的核心員工，隨著以后他的能力，或者說崗位出現了變化，比如你不適應這個崗位了，那么說到時候股權也會隨著變動。信譽樓用人原則里頭有這樣一點，能上能下。這樣讓股權始終掌握在能給企業創造較大利益的核心員工手中，保證這個企業旺盛的生命力。
主持人楊軍：您剛才提到員工承擔一定的職務，還要有長期持久的表現，這個有沒有一個具體的規定，比如說多長時間持續創造價值。另外一個話題，我注意到你剛才提到，你們是考察過程。但到底他為信譽樓創造了多少價值，很難去量化，或者說到底有沒有創造價值，只能是一種主觀的判斷。這一點會不會造成不公平和不滿意的現象。從組織行為學的角度，人都會高估自己的貢獻，低估別人的貢獻。你比如說配給股權，有時候他覺得自己貢獻大，別人貢獻小，但為什么自己的不如別人的股多？我們怎么解決這個問題。
羅茂蓮：咱們確實有一個時間的限定，比如說在哪個崗位工作了多長時間，你就可以享有這種待遇了，然后享有這種待遇以后，你應該在你做的過程中還有一個持續的考評。這是一個方面。剛才介紹咱們主管們的報酬和效益不直接掛鉤的時候，還有一點，就是作為咱們的主管們，除了領導對他進行培訓反饋之外，他要定期做述職，匯報自己的工作。匯報的過程是一個他對自己的工作總結的過程，匯報成績的過程，也是領導和他一塊坐下來進行分析，進一步提升思路、發現不足以改進的過程。這也有效的激勵了下屬，同時對于我們更為客觀的對他進行考評提供了一個很好的依據。還有很關鍵的一點，信譽樓有暢通的渠道，每年評定完了以后，大家如果認為評定不公平，不公正，該為我考慮的沒為我考慮，公司鼓勵大家進行申訴。渠道很暢通，可以向上級，向人力資源部門，包括向總經理，甚至向董事長信箱提出來。凡是對于員工提出來的這些問題，咱都會認真的去對待，然后組織相關的人員對他進行重新的考察，看是不是看偏了，然后給出反饋。一眼看高，一眼看低，有些時候確實是難免的。當然咱們告訴員工，最主要的就是首先要干好工作。如果說你認為不公平，可以去反饋，但是不能影響工作，那樣會影響上級對你的評價。大家也要接受一點：絕對的公平是不存在的，實際上是相對的公平。
王新超：楊老師講到考核過程和股權配置矛盾的問題，我覺得這樣還是一致的。雖然我沒有考核結果，簡單的比誰大誰小，但是因為你考核的是過程，讓人能夠認真的去做事，還是能力強的，態度認真的這些人他是表現最好的。從這個原理上來理解，他還是不矛盾的。
羅茂蓮：我再補充一點。信譽樓主管的收入和效益沒有掛鉤，但是各個部門心里頭也有一個數，和去年對照，和相同的柜組來對照，尤其咱現在店開的越來越多，各個商廈是復制的形式，相同的項目是非常多的，也可能互相對照。通過這種經營上的對照，和自己進步的這個過程里的對照，他能找到差距，能找到自己做的好和不好的地方。
信譽樓過去一直在提煉，提煉什么呢？人的優秀是有原因的，企業的優秀也是有原因的，把優秀的原因提煉出來，然后把這種普遍的規律推廣開去，這也是咱們的模式能夠這樣有效復制的一個方面。信譽樓這些年，一直在提煉影響企業基業常青和經營效果的關鍵因素，現在基本雛形已經都出來了。咱把優秀的原因提煉出來了，讓大家學習，這樣進一步的去進步。
主持人楊軍：咱們還是回到剛才的人力資本管理的話題上。剛才羅總介紹了貨幣資本依附于人力資本的股權設置方案，你覺得這其中有什么東西可以跟我們分享的，這種股權設置方案演變過程是怎么樣的。
羅茂蓮：信譽樓從1988年的時候推行勞動股份制。88年的時候，趕上搶購風，企業稍微有了一點點的積累，就涉及到一個問題，就是賺的錢該怎么分。那時員工們想，這些年企業經營的狀況不好，大家過的是苦日子，是不是現在有錢了，從待遇上也應該好了？可是這部分錢分了以后，企業未來的發展怎么辦？所以那時候我們董事長想到推行勞動股份制。這是現在的股權方案最初的雛形。隨著企業的進一步發展，我們董事長在經過對這方面的資料大量的研究后，明確了今天的這種狀態，就是設立崗位股。當然這有一個運作的過程，包括對于老員工，有一個妥當安置的問題。給予高待遇，然后讓他們讓出崗位，讓年輕人來施展，把企業做的更好一些，也讓他們總體上的收入水平更高一些。按現在信譽樓的這個股權設置，是不允許繼承的。我們董事長現在所占有的股權比例，也在逐漸的稀釋。等他退休的時候，他的股權也要退出。
主持人楊軍：信譽樓人力資本的體系是只和職位和崗位有關系，和人沒有關系，那我想，信譽樓在前期，難道沒有一些外來資金的注入？國有的也好，個人 的也好，一些啟東的資金，沒有嗎？
羅茂蓮：那會兒是15個農民一塊創辦了這個企業，但是那時候老百姓的手里沒有錢，主要依靠的是銀行的貸款。后來推行勞動股份制的時候，其中有一部分股份是由我們董事長贈與的。但那時候就設定了一些條件，說如果你離開這個企業，就要把股退出，因為咱們是勞動股份制，是按勞分配的。這樣，前期一些問題的解決還是很順利的。信譽樓真的是非常幸運，每一個階段都有一些專家，包括一些非常專業的人士給我們很多的指點，然后一步一步過渡的非常好。
主持人楊軍：有問題想請教一下王新超老師。我覺得像信譽樓這種情況，可能是一個相對特殊的情況，現在我們看到的一些報告，就是關于在企業發展過程當中，肯定從研究的角度來講，是說人力資本對于這個企業發展的貢獻，實際上是要比純粹意義上的貨幣資本，或者設備、技術這些東西的貢獻要大得多。但是在現實中，像信譽樓的這種貨幣資本依附于人力資本的股權設置方式，他在多大意義上能夠被其他的企業借鑒或者是推廣，他對于中國民營企業其他類型的哪怕是同類型的企業有多少借鑒意義，或者有可操作的效仿性。
王新超：首先，我更多探討的是企業內部的人的行為和人的關系這個事情，對組織制度這些方面的研究比較少。就像剛才羅經理談到的，信譽樓這個公司的確是一個非常幸運的公司。在整個成長的過程中，雖然也會出現一些人事方面的麻煩，但是沒有什么大的麻煩。也就是那些人沒有給企業找這樣大的麻煩。信譽樓這個董事長的作用的確是非常重要的，他一方面真的在發展的初期和發展的過程中，自己承擔了極大的風險和責任。但是在他成功以后，在整個企業成功以后，他又能夠把這個事情處理的非常好，他能夠把自己的利益下放下去。我覺得這個問題在這兒。在其他的企業中，凡是出現了問題的，大多數都是所有者解決不了人力資本創造的價值和他一開始投入的貨幣的矛盾。但是這個問題更多是一個道義和覺悟上的事，法律上是沒有那么要求的。而這個問題處理得好的公司，絕大多數都是農民企業。這是一個很有意思的事。
羅茂蓮：信譽樓有點像君主立憲似的。創始人對企業有這樣大的貢獻，而他又有這樣的一種胸懷，然后讓企業直接實現了人力資本股權化這樣的制度。我想對于其他企業來說，他們倒是可以借鑒魏杰老師講的，讓貨幣資本和人力資本可以并存。可能原先有一部分原始股，他可以持續享有這一部分股權，但是可以拿出另一部分來，授予企業的這些核心員工，讓他們能夠更好的為企業做貢獻。實際上對于人力資本的這種激勵與約束的機制的研究，以后也應該是公司治理方面的一個主題。
主持人楊軍：我從剛才王新超老師說的話想起來，中國最大的乳制品企業伊利，他的總裁因為一些事被關進監獄了。然后過了不久，牛根生就把自己所有的股份都捐給老牛基金了，我覺得從某種意義上來講，他沒有像張總這么主動的來做這件事情，他可能感受到一些社會的壓力。我覺得從整個社會來講，還是有一點仇富的。我覺得王新超教授說了一個觀點挺重要的，一個企業是不是能夠持續發展，取決于這個企業領導人能不能放下一些自身的利益，能夠把這些利益和這個社會上更廣大的一個人群，包括職業經理人，包括顧客，包括其他的股東去分享。也許這兩者是有很大關系的。就是你放得下，企業可能會發展得更好。
王新超：但是現在想想這個問題，說實在的，應該說是沒有答案沒有結論的。就是外國的企業發展也不是這樣的，也不是哪個家族，哪個私營企業老板，說行了，公司大了，我把這些東西給你們分享。人家也不是這樣。你說這是不是中國的國情，或者我們中國傳統文化的一種問題，一個弱點，為什么到一定程度，大家非得均貧富，分一分。
羅茂蓮：可從我們羅董事長那兒，他倒不是說怎么樣的大公無私。他說，什么叫財主啊，財主就是財產的主人，能支配這部分財富到底怎么使用。千萬別成了這個財富的奴隸。他跟我們講，當他退出這個企業的時候，他的股權會兌現，他會把這些資金在企業內部設立一個基金，用這些基金的利息來救助企業的困難員工。他沒有想著給他的孩子們，而且他也教育他的孩子，包括企業員工，說你們不要把錢留給孩子們，你給留給他一種好的心態，好的品德，好的習慣，讓他以后去自立。如果你把錢留給了他，你就害了他了。用他自己的話說，他是真正的知道怎么樣關心孩子，關心我們這些下屬。
我們董事長是非常有魅力的。信譽樓現在正在把領導人的這種魅力，轉化成了一種組織和制度的能力了，也就是說為以后的企業的發展，包括追求基業常青奠定了基礎。
王新超：跟張董事長接觸中，我感受很深的印象，首先，他文化水平不高，但是他很好學，這是一個。所以他也在不斷的讓自己在更新、在發展。第二，他是把這個企業當做一個真正的事業在做。他并不是把它當做一個什么手段，一個掙錢或者一個什么其他的個人的什么目的，而是把他當做一個事業。把一個事情當做一個事業的時候，你自己很多東西都是可以舍棄的。這個話題這么說有點虛偽，當年共產黨人拋頭顱灑熱血，他憑什么？很多人都是家里很好的，很有錢的，為什么干這個事？他還是把它當做一個事業，這個事業是一個很值得做的，那我個人東西算不了什么。所以我覺得如果企業家們，能夠把自己上升到這么一個層次、一個高度，很多事情就很容易解決了。你站到外面一看，別有洞天了，你陷在那個里面，你總是很難解決他。
主持人楊軍：我覺得王新超剛老師才說的這個也是很關鍵的，到底這個企業在制度設置的層面能做成什么樣子，很大程度上取決于這個企業的創業者，企業家個人，他對于這個企業的態度。他是把他當作一個事業看，還是當做一個賺錢工具。我們上次做過一次民營企業家調查，發現絕大多數民營企業在企業的創立之初都是為了脫貧去創業。我們的調查結果很有意思，企業大了后，當然層次不一樣，有的人到了五千萬以后，有的人到了兩個億以后，他們對企業的態度開始發生變化，他覺得我不太想錢的問題了，我想把這個事干好。當然有這種可能性，張總在很早就有這個意識，很早就開始的。
王新超：從他一開始要做這個事他就想到這個問題。張董事長認為，我是不會騙人的人，無商不奸？我怎么能干那個事。所以他請教過一個高人，那個高人跟他講過：大商不奸。所以他才覺得經商是可做的事。從剛才楊老師談到的這個事，如果把它做一個總結的話，我們可以把企業家分成三個層次，最低層次就是你說的脫貧的那個，還在為物質的東西去追求的，第二個層次就是在為個人的人生價值和目標而奮斗。
主持人楊軍：他已經有除金錢之外的一些追求和理想，但那還是個人的。
王新超：更高的還是像信譽樓的董事長，他把它當做一個社會的事這樣去做，這樣就更高層次了。從這個角度去評價你自己，你人生的價值也好，財富也好，可能有點損失，但是我可以為這個事業去奉獻，這就是更高層次了。
羅茂蓮：信譽樓有自己的使命。我們董事長在創立企業的時候就確立了這樣的想法，讓員工體現他自身的價值，享有成功人生。他說工作的目的是為了什么呢？為了提高生活的質量。董事長跟我們說，這是咱們創辦企業的初衷，咱這個企業就是追求員工健康快樂，咱這個企業能夠健康長壽，咱們不要求做多大，但是咱們要活的有生機，有生命力，活的長久。
王新超：說到這一點，我要說一些跟信譽樓的董事長不大一樣的觀點。我跟董事長接觸過幾次，他一直在強調我們做事很輕松，所以我們現在發展的很健康。但是其實我們有這么一種觀點，一個人當你在進步的時候，你在不斷解決問題學習新的東西的時候，你是要遇到挑戰的，就是學習不是一個輕松的事情。比如你作為一個經理，你每天很放松，什么事都沒有，可能這是因為你是在高峰上。但是人總是有低谷和高峰的，比如爬山一樣的，你不可能永遠在高峰上，你要永遠有挑戰的，有困難的感覺，才能不斷往上走，解決問題。
羅茂蓮：張董事長在解決問題的過程中，他會有極大的成就感，并且通過自身的這種進步和成長，他也能體會到極大的快樂。所以說他不是心理的負擔，而感覺自己在施展自己，自己在釋放自己，所以說他那個精神是愉悅的。
王新超：有這種說法，壓力管理，壓力也是一個U字型曲線式的，在上升的過程中，雖然是有困難的，但這些困難都在我的掌握之中，這種壓力不是痛苦的而是快樂的，只有當你壓力太大，能力不行，是往下的，那是痛苦的，越干越有負擔的。你們現在有一種正常的心態，你們覺得自己的能力還行，但也有挑戰。
羅茂蓮：有張有弛，咱們企業是反對滿負荷的。你要輕松的干，如果你干這個崗位干的太累的話，企業建議你不如換一個崗位。換一個崗位干的輕松了，領導賞識，如果你在這個崗位上干的不輕松，自己心里很痛苦，領導也不認可，那工作就成了痛苦的事情了。
王新超：從這個意義上，我們真要深入研究研究信譽樓了。不強調滿負荷，強調輕松，發展還挺快的，使勁的膨脹。你們要滿負荷，那要膨脹成什么樣啊。
主持人楊軍：人在對待生活和工作上不一樣，比如有的人工作是為了生活，工作是為了賺錢，生活的更好。還有些人把工作和生活分的很清楚，工作就是工作，生活就是生活。還有的人工作本來就是生活的一部分，而且我很享受這個生活的過程。我覺得信譽樓就是后者。我不知道他們是不是有一些可以具體衡量的方式，能夠讓員工在這種工作的成果，過程的監控，以及自身的這種成就感之間，去找到這種平衡。我覺得至少從企業管理這個角度，也是有價值的。第一屆管理學院獎，我記得有一個咨詢公司，他就提出來說，他要把咨詢演變成一種生活方式。他的具體做法是，因為咨詢很累人，我們允許大家這一年內，你只要是工作比放假多一天就可以了。他的辦法是你每次上班，你打一下卡，你不上班記一個缺勤，上班那天是正一，休息那天是負一，只要你這一年里面工作的時間是正數，他就保留你繼續工作的權利。當然他也有很多其他的做法。這個企業里面也是通過制度的方式，大家能夠把我的工作當成生活的一部分。
王新超：作為咨詢公司這樣做好像很虛偽。因為你說他放松著，其實腦子里在想著工作呢。但像商場就不一樣，我今天不來了，那就是一天沒來。這個咨詢公司，像老師一樣，我不上課，我就在這兒坐著，說我沒琢磨講課的事，但還得想這個事。
羅茂蓮：我們企業讓員工理解他人，關愛他人，在上班的過程中體會到工作的快樂，挖掘工作的快樂，把平凡的工作賦于價值。因為通過員工的工作態度會給顧客，給其他人帶來很多的東西，要有對生活的這種美的感知能力。再一個，通過一些培訓，教給員工回去以后，也要多體貼家人，關愛家人，為自己營造一個和諧的環境，追求這種身心健康的平衡。
主持人楊軍：上次在去信譽樓之前，王新超老師剛剛做了一個關于信譽樓的研究，能不能請您從學者的角度，從您的一些調研的結果，對信譽樓人力資源管理、人力資本這些方面談一下收獲和感受。
王新超：其實我研究的結果，很多主要的結論，剛才咱們談話過程中都談到了，比如像怎么來擺清楚各方面的關系。在人力資源管理上，我們研究的很有意思的一個結論就是，在信譽樓，員工和組織之間的關系是個非常和諧的關系，我們沒有在他們管理的制度上、一些考核上看到對立沖突的東西，沒有的，很和諧。這一點的確在很多企業都是很難做到的。企業管理制度一般都是從組織這個利益角度來制訂的，是我來約束你，我要求你怎么怎么著。但是在信譽樓，從管理的效果上來看，你看不到這種對立，他們是從人的成長發展的需要來考慮的，而并不是完全從組織的利益發展需要。這是給我印象很深的一點了。
羅茂蓮：確實像王新超老師所說的，我們就是為了員工的進步和成長，員工的進步和成長是信譽樓的成功。
王新超：我看到唯一一點我覺得可以商量的，就是，比如說美國的很多公司，他也做的很好，他強調的是并不以顧客為第一，他認為，一個是股東第一，再一個是他說人力資源是我最好的東西，是我最有價值的。顧客和員工發生問題，發生矛盾的時候，那首先員工是我培養的人，他是最能體現我價值的人。咱們這兒首先還是把顧客放在第一位的。
羅茂蓮：也不完全如此。我們也有員工和顧客發生一些不愉快的時候，顧客可能會投訴，在投訴的過程中，我們也會了解一些情況。但是員工和顧客各自站在自己的角度說，咱認為都是有道理的，在這種情況下信譽樓怎么辦呢？首先對于顧客來說，先假設顧客是對的，讓顧客滿意，企業對于顧客的問題給予相應的處理。如果說員工的態度不合適，以企業為代表向顧客致歉。顧客滿意的走了以后，我們會和員工坐下來，把這個問題分析一下，看有沒有需要借鑒改進的。和員工這樣說，我也相信你可能當時這樣做是有道理的，或者說這個問題也有可能顧客的判斷是有問題的，在這個事情上公司也不埋怨你，但是從這件事情咱們要吸取教訓，或者咱們看看以后有哪些需要注意的。企業的目的還是希望員工以后做好了，那就行了。給顧客解決的時候我們要本著相信顧客，但是給員工解決的時候，我們要本著不委屈員工。在信譽樓來說是員工第一。因為咱認識到，員工第一是顧客至上的根本保證，有快樂的員工，才能產生快樂的顧客。
王新超：所以我覺得我們對于信譽樓公司這個案例特別有興趣，他在組織管理中，內部各種利益關系處理的非常好。
主持人楊軍：符合總書記說的和諧社會。
王新超：我感覺到他的確對我們的民營企業很有借鑒，也很值得借鑒。
主持人楊軍：我上次和王新超老師能有幸去一趟信譽樓，今天又通過跟羅總交流，我覺得主要有兩個體會，第一個體會是，他們最初就做好了，跟別人做的不一樣。剛才羅總介紹了，當時大家都是貨物出門概不退換，我們就是貨物出門也管換，大家是無奸不商，我就是大奸不商。其他的百貨公司可能更關注的是運用把銷售額和導購員的利益掛鉤的方法，來刺激大家不斷的去賣貨，我們就是從顧客的角度，從真正幫顧客找到合適商品的這個出發點，來設置這種對于員工和主管的激勵機制。我想這是信譽樓和其他大部分企業做的是有差異的，也是從某種意義上使信譽樓做的不錯的一點。另外一點我覺得很關鍵，就是剛才王新超老師提到的那個問題，信譽樓很多東西，它的一致性非常高。他說我為顧客著想，我是替顧客找到好的商品，他就不把員工收入和銷售掛鉤，他說我要讓員工有一個滿意、豐富的人生，他整個組織的體系，包括股權的設置，包括獎勵的機制，對于一些處理問題的小節上面，他都能夠圍繞這一點去做，做的很一致。這就實現了像王新超老師說的那種，他的制度，他的很多東西，不像很多其他的企業，制訂設置的相互沖突。我想這是我今天比較大的收獲。看王新超老師能不能再給我們總結一下今天這個信譽樓的案例。
王新超：我第一次聽說黃驊信譽樓公司這個事情，第一反應和楊老師是一樣的，根本不相信。但是經過多次的接觸，我也去過幾次，公司上上下下也接觸了很多的人，到最后我就不得不相信，不得不接受這么一個事實：這是真的。但是也只有這些人能創造這個奇跡。為什么其他的組織其他的公司沒有產生這樣的結果？首先是這一群特殊的人，從他的管理經營的方式，培養人的手段，各方面，都是非常有特色的。而且這個特色從我對這個公司的了解和認識上來看，首先一個就是他的經營者，從一開始就有一個非常明確的目標，不盲目，不是說像剛才楊老師說的，有一些企業家為了簡單的解決溫飽。那個時候對于董事長來講，他事實上應該在當地算是家庭條件比較好的人，他帶著這些人改變這些人的命運。
羅茂蓮：當時他那個生產隊做的非常好，他是生產隊隊長，老出去介紹經驗。
王新超：介紹經驗，是勞動模范，而且我和他聊天的時候，他講了很多他做生產隊長的時候管理的方法和手段，就和泰勒的科學管理原則是非常一致的。什么標準化，統一工具，所以我覺得他樸實的經驗和這個科學的東西非常一致的。這是一個。
羅茂蓮：信譽樓尊重規律。
王新超：再一個就是他們也并不保守，他叫教學型組織，教學型組織是他們后來總結出來的，其實在他整個過程中他一直在學習，而且這個學習我發現很有特點，不是說董事長一個人在學習，他是能夠帶動大家都去學習。這比學習型組織的強調又早了好多年。
羅茂蓮：這一塊也經過了一個波折。最初的時候有一部分員工認識不到學習的重要性，當時企業就強調，如果你不學習的話你就得離開企業。但有的員工認為，是不是企業就是說一說。在95年的時候，結果就因為有20來名員工有條件學習但是不參加學習不上課，被辭退。包括選拔干部的時候，同等的能力，優先提拔愛學習的，這是一種導向。那時候包括上臺發一次言，有一塊錢的收入，然后你上一節課有多少錢，你投一篇稿有多少錢，鼓勵大家學習。經過了前期這樣一個過程以后，大家慢慢的嘗到學習的甜頭了，因為自己在進步，在成長，到后來慢慢變的員工認為自己要不學習就落后了，自己怎么樣培訓下屬，自己怎么樣進步啊。所以說由原先一個強制的過程，走到一個自發的過程，現在不再提了，但是大家都在積極的學習。
王新超：我們今天再來看他人力資本管理的模式，雖然這是他們后來總結出來的，但實際上這些工作他們從一開始就在積累了，它是水到渠成的東西。不像我們看到很多企業，他們也引進一些很時髦的概念，但實際上它就是空的，因為它好像強行嫁接的一個東西，又沒有嫁接好，沒嫁接活。而信譽樓是從自己身上吸取養料長出來的。我覺得這是信譽樓很重要的一個特點。我們推廣他，意思就是提醒其他，你要去經營，就得扎扎實實的積累。你不可能指望說，隨便一個什么模式一來，企業就行了，這是不可能的事。企業的發展也好，經營行為也好，必須得是日積月累產生出來的。信譽樓是積累了20多年。但是任何一個企業，你現在開始就做，也不晚。就怕你老不做，老等著，老沒有。這是我的看法。
主持人楊軍：請羅總給我們的網友說幾句。
羅茂蓮：做企業不能有一夜暴富的想法。過去董事長經常說，成功實際上很容易，就是把應該做的認認真真的去做就行了。這世界上的道理，知道的人多，真正懂的比較少，那么真正去做的，就更少了。但誰做了，誰就成功了。不管是對我們的工作還是做企業，我想要把我們懂得的道理，認為對的事情，應該做的事情，一天天的一點一滴的去積累，那么成功就在等著我們。
主持人楊軍：今天我們花了一個多小時的時間和信譽樓的羅總還有北大的王教授一起分享了信譽樓這樣一個人力資本管理的案例。剛才我們兩位嘉賓都已經談到了他們的一些想法，以及他們的一些經驗，他們的一些做法對于其他企業的啟示。我們再次感謝信譽樓的羅總，也再次感謝北大光華的王新超教授。謝謝。
羅茂蓮：首先我要感謝王新超老師，是王新超老師推薦我們參加了這個活動，我們也想借用這樣的一種方式，來尋找一下企業的差距，看看怎么樣把企業做的更好一些。同時也要感謝北京大學管理案例研究中心，感謝北大商業評論，我再一次感謝王老師和楊老師。我今天自我感覺發揮的還不錯，是因為楊老師和王老師讓我沒有那么緊張。謝謝大家。