卡夫：食品大帝摔在中檔市場

　　全球第二大食品集團(tuán)，“影響百萬美國人的胃”的卡夫公司，在其最著名的產(chǎn)品——奶酪品類中，被來自高低兩端的競爭者擠得進(jìn)退兩難，陷入了“中檔絕境”中。對于這家1903年就建立的百年老品牌來講，這是尷尬和失落的。

　　全球各個行業(yè)都在發(fā)生一個明顯巨變：趨優(yōu)和趨低市場的蓬勃發(fā)展，中檔市場的進(jìn)一步衰退，新興的公司涌現(xiàn)在市場兩端。而現(xiàn)有的著名品牌如果不能及時逃離中檔市場，也只能失敗。卡夫公司就是一例。

　　食品大帝黯然神傷

　　望著一紙辭退信，邁克心里感到有種難以言喻的滋味。一年多前，他曾很慶幸自己沒有進(jìn)入被裁員工之列。然而，在第二次裁員潮中，在美國卡夫公司干了十多年，現(xiàn)在他還是不得不惜別。

　　“卡夫” (Kraft)這個詞在許多國人眼里還比較陌生，這對卡夫公司來說多少有些委屈——事實(shí)上，卡夫是第一批進(jìn)入中國內(nèi)地的國際食品和飲料公司之一。在中國市場上，卡夫旗下餅干業(yè)務(wù)穩(wěn)坐第一，其中包括太平、奧利奧、趣多多、鬼臉嘟嘟等人們熟悉的品牌，TANG果珍固體速溶飲料和麥斯威爾咖啡也分別在各自領(lǐng)域占有第一、第二的市場份額。

　　卡夫在全球，特別是在歐美國家，是一個非常響亮的品牌。早在2004年，美國卡夫公司就創(chuàng)造了320億美元的銷售額，是全球第二大食品集團(tuán)。它擁有不少全球最有價值的品牌，其中七個——麥斯威爾、奧斯卡邁爾、納貝斯克、費(fèi)城、波斯特、雅各布以及卡夫的年均銷售額都超過了10億美元。由于業(yè)務(wù)涉及咖啡、糖果、乳制品及飲料眾多領(lǐng)域，卡夫公司被譽(yù)為“影響百萬美國人的胃”的公司。

　　就是這樣一家公司，最近幾年卻風(fēng)波連連。2006年1月31日，卡夫出人意料地宣布在2008年前裁員8000人.關(guān)閉20家工廠。加上2004年所裁的6000人，裁員人數(shù)將占全部員工的13%。兩次裁員力度之大，就連看慣了市場風(fēng)云的華爾街分析師們，都不免吃了一驚。

　　卡夫前CEO羅杰德羅梅迪在寫給員工的一份備忘錄中解釋了裁員的原因。他認(rèn)為，原材料及

能源成本的上升，加上超市自營品牌的發(fā)展給卡夫造成很大壓力，也導(dǎo)致卡夫股價在兩年時間里下跌了8.7%。與此相對比的是，同期標(biāo)普500指數(shù)上漲了15.8%，標(biāo)普食品股指數(shù)上漲了3.7%。德意志銀行分析師表示，2005年卡夫的營業(yè)利潤率僅有15.3%，比2004年下降了1.2%，與2002年相比下降5.8%。

　　然而，在數(shù)字的背后，導(dǎo)致卡夫節(jié)節(jié)敗退的真正原因是什么？

　　奶酪市場兩極分化

　　波士頓咨詢公司高級副總裁邁克爾•西爾弗斯坦認(rèn)為，中檔市場的衰退是給卡夫公司帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的原因，挑戰(zhàn)主要來自奶酪產(chǎn)品。在歐美，提起卡夫這個品牌，人們首先想到的往往就是奶酪。早在1903年，正是卡夫(Kraft)先生坐著馬車銷售自己制作的奶酪，從而開創(chuàng)了一代食品帝國。但是，卡夫先生萬萬沒有想到，歷史悠久、銷售百年的卡夫奶酪在新世紀(jì)到來之時，受到了各方面因素的排擠，甚至落敗于一些廉價的超市自由品牌奶酪之下。

　　從前，卡夫奶酪一直是美國家庭主婦的最愛，針對于廣大中檔市場，是大部分家庭烹飪的日常佐料。美國的奶酪消費(fèi)一直呈增長趨勢，照理說，卡夫奶酪銷售額應(yīng)該一直增長才對，但是，由于在家做飯的家庭越來越少，許多女性參加了工作，因而無暇花時間計劃、購物和準(zhǔn)備食物。卡夫生產(chǎn)的恰恰就是這樣的產(chǎn)品。同時，市場上逐漸出現(xiàn)了更多更便宜的奶酪，大部分都是超市自有品牌，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)：這些奶酪的質(zhì)量和卡夫差不多，價格卻非常便宜。例如，2.49美元可以買到賽福維(Safeway)自有品牌的魯賽恩切德干酪，而同樣大小的卡夫干酪卻要4.10美元，價格高了60%多。既然消費(fèi)者有機(jī)會買到更便宜的奶酪，何樂而不為呢？

　　另一個方面，伴隨便宜自有品牌奶酪旺銷的，是特色奶酪興起。盡管卡門貝干酪、羊奶酪、藍(lán)紋奶酪和西班牙奶酪等具有異國情調(diào)的奶酪價格不菲，每磅高達(dá)12 至15美元，但是美國人對它們情有獨(dú)鐘。它們要么品質(zhì)非凡卓越，要么是源自異國他鄉(xiāng)、奇貨可居，要么是有一些獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)工藝。2005年，有2/3的美國超市設(shè)置了特色奶酪專柜，而2000年這一比例只有三分之一。2004年特色奶酪的銷售額高達(dá)15億美元，比2003年增長了約13%。僅僅六年時間，威斯康星州(Wisconsin)的特色奶酪產(chǎn)量就翻了一倍。在同樣的六年時間里，在總額高達(dá)20億美元的天然干酪市場中，卡夫的份額下降了大約5個百分點(diǎn)。

　　西爾弗斯坦表示，現(xiàn)在看來，整個中檔消費(fèi)品市場的規(guī)模的確仍然很大，但是其趨勢則是不斷縮減。

　　卡夫的習(xí)慣性錯誤

　　隨著市場份額和利潤的減少，卡夫公司不得不有所動作。按照市場兩極化趨勢的理論觀點(diǎn)，它要么可以選擇趨高路線，加大研發(fā)開發(fā)特色奶酪品種，要么降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格，使得產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，靠著銷售量增加提高總利潤率。

　　然而，卡夫選擇了一招險棋——提價。

　　2005年11月，卡夫宣布部分產(chǎn)品類別提價4%，漲價涉及了卡夫14%的產(chǎn)品。對食品公司而言，提價的風(fēng)險是顯而易見的。卡夫產(chǎn)品差異性本來就不強(qiáng)，一旦提價幅度過大消費(fèi)者極可能會轉(zhuǎn)而投向?qū)κ郑�向兩端市場進(jìn)行分散。策略的失敗是自然而然的，此前，卡夫就有過類似的失誤。為了彌補(bǔ)原材料成本的上升，2003年初卡夫提高了部分產(chǎn)品的價格。后來的事實(shí)證明，這是一個短視行為。由于價格競爭激烈，提價造成了卡夫銷量的下降。

　　既然提價行不通，卡夫公司決定從造成虧損的源頭著手，努力消減成本。他們的目標(biāo)是定價不變的情況下提高利潤率，這樣即使是市場份額降低了，總利潤還是很可觀的。

　　卡夫著手降低

供應(yīng)鏈成本，縮減營銷支出，并且重新設(shè)計自己的主打產(chǎn)品。這一系列降低成本的舉措在他們的主要產(chǎn)品——卡夫干酪通心粉上體現(xiàn)得很明確。每年公司都會設(shè)置2%～3%的成本降低目標(biāo)，而產(chǎn)品項(xiàng)目的管理者和配料者就要不斷搜尋各種途徑來降低配料的成本，因?yàn)榕淞显诟衫彝ㄐ姆巯盗挟a(chǎn)品的生產(chǎn)成本中所占比重很大。結(jié)果是，現(xiàn)在在卡夫干酪通心粉的配料表上沒有“真正”的奶酪，因?yàn)檎嬲�的奶酪太貴了，現(xiàn)在的產(chǎn)品用干酪發(fā)酵劑、乳清、乳脂等等配料混合而成。盡管包裝上寫著“最濃郁的奶酪風(fēng)情”，很多消費(fèi)者也依喜愛這種口味，但是許多老消費(fèi)者還是能夠發(fā)現(xiàn)與1997年產(chǎn)品口味上的不同。盡管現(xiàn)在，卡夫干酪通心粉在同類產(chǎn)品中首屈一指且利潤豐富，但是，顯而易見的是，按照目前的發(fā)展策略將是危機(jī)四伏。

　　雖然努力削減產(chǎn)品成本，但是龐大公司的冗余支出還是讓產(chǎn)品總成本大大高于一些超市品牌：7.25盎司的卡夫干酪通心粉要賣60美分，沃爾瑪“用真正切德干酪制成”的自有產(chǎn)品僅售33美分。許多人依然選擇卡夫，或許是因?yàn)樗麄兿矚g這個品牌和口味，由或者僅僅是懶得換牌子。未來又如何呢？

　　毋庸置疑，卡夫的確是被來自高低兩端的競爭對手?jǐn)D在中間動彈不得，除了奶酪，這種趨勢同樣還在向趣多多餅干、卡夫色拉味調(diào)味料和麥斯威爾咖啡蔓延。在這種情況下，西爾弗斯坦建言，如果中檔市場利潤頗豐，卡夫公司不愿放棄，這在短期內(nèi)并沒有錯。但是，應(yīng)該同時投入精力和資源研發(fā)能夠打入趨優(yōu)市場或趨低市場的產(chǎn)品，或者通過適應(yīng)消費(fèi)者的口味和需求來重新定義中檔市場。

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　　奶酪市場：看卡夫的對手如何兩端移 動

　　卡夫今天所遇到的問題也曾困擾著它在美國的對手家樂氏公司(Kellogg)和薩簡托公司(Sargento)，二者通過向趨高或趨低市場的移 動，取得了階段性成功。

　　上世紀(jì)90年代，為了應(yīng)付超市和食品雜貨店自營品牌食品的威脅，家樂氏公司選擇了與它們拼價格的下策，結(jié)果兩敗俱傷。90年代末，家樂氏公司更換管理層后果斷退出這種零和游戲，并采取措施削減成本，加大對產(chǎn)品研發(fā)的投入。從2002年到2004年，該公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入大幅增加了41%，占銷售額的1.5%，這一比例比卡夫還高。通過對趨高市場產(chǎn)品的研發(fā)和推出，家樂氏因此一舉扭轉(zhuǎn)了多年的頹勢。2005年該公司凈利潤率達(dá)到了9.6%，比卡夫高1.9%。

　　在趨低奶酪市場上，薩簡托這家公司做得非常不錯，基本上取代了卡夫公司失去的市場份額。薩簡托公司在為奶酪產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的包裝方面有著多年的豐富經(jīng)驗(yàn)。2003年，公司對一壓即合拉鏈進(jìn)行了升級，使其開啟和封閉更加簡單。公司的執(zhí)行副總裁和首席運(yùn)營官M(fèi)ark Rhyan說：“我們的原始成本不斷上漲，我們盡我們所能來避免將這些成本轉(zhuǎn)嫁給我們的客戶和消費(fèi)者。”降低成本并不是開發(fā)這些專利技術(shù)的唯一目的，其首要目標(biāo)是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。“我們的主要目的是以超出我們的客戶和消費(fèi)預(yù)料的價格，提供給他們高質(zhì)量的產(chǎn)品。”Rhyan說。

　　《競爭力》2007年第5期

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