作為那種體制下誕生的企業家，他和柳傳志一樣，都對企業改制揣著一顆非常敏感的心，而如何建立適應市場的國有機制，都深深折磨過這批企業家

　　文/楊云高

　　2006年，詹純新被媒體有關中聯重科曲線MBO的報道所纏，深為煩惱。2007年3月29日下午，當他坐在我對面再度提起這個話題時，臉上堆滿疲態。在我的第一印象里，詹正統、實在，不像我見過的很多董事長那樣忽悠一口漂亮話。

　　詹純新在長沙建設機械研究院供職多年，長期從事技術研究，早年在西北工業大學教過書。中聯公司是詹當年借款白手起家創辦的，故而中聯之于長沙建設機械研究院，頗似聯想與中科院的關系。作為那種體制下誕生的企業家，他和柳傳志一樣，都對企業改制揣著一顆非常敏感的心，而如何建立適應市場的國有機制，都深深折磨過這批企業家。正是這種“同病相憐”，促成聯想控股旗下弘毅投資成為中聯的戰略股東。所以，對曲線MBO的報道，詹似乎很忌諱，也感覺很無辜很冤枉，他堅稱中聯公司的國有控股地位，這種態度與他同為中聯公司黨委書記的身份，似乎也難以聯系起來。

　　正是基于這種特定的歷史情勢，對于中聯的公司治理，獲《董事會》雜志“董事會建設特別貢獻獎”的詹純新自有他獨特的見解。他強調“中國文化、西方管理”，“至誠無息、薄厚悠遠”的企業文化和現有的董事會結構都是證明。他還提出“一元”、“兩維”、“三綱”、“四德”、“五�！�、“六勤”、“七能”的文化體系，這種深深刻著傳統烙印的文化還為他所身體力行。

　　3月30日上午10時，中聯公司在本部搞了個2007年度“愛心滿中聯”的內部救助募捐儀式。這已是第四次，場面熱烈而感人，詹純新作了發言，言辭懇切，動員公司員工為困難職工捐款。他希望這個基金規模做到1000萬元，以救助更多的困難員工。企業也是個小社會，公司治理與社會治理多機理相同。

　　《董事會》:有媒體抨擊你們搞曲線MBO，你回應說“持股是激勵不是MBO”。

　　詹純新:什么叫MBO？MBO是管理層收購控股，而中聯重科仍是國有控股。目前，中聯的第一大股東是建機院，股本結構為國有股占62%，經營者員工持股比例為30%，財務投資者持股比例為8%。經營者員工持股主要為湖南省政府根據國家有關政策，給予建機院經營者員工兌現2003年、2004年、2005年國有資產增值的獎勵，該部分國有資產增值獎勵作為對建機院的股權出資由長沙一方科技投資有限公司持有。

　　《董事會》:如果不是MBO，可以說你們的機制是國有民營嗎？

　　詹純新:我們既不是MBO，也不是國有民營，比如較為敏感的收入問題。中聯的高管層的收入，要報湖南省國資委來批，而國有民營機制不會這樣的。

　　《董事會》:管理層為何沒有公開操作股權激勵方案，而是通過收購大股東的股權間接控制上市公司？

　　詹純新:對管理層的激勵方式有多種，我們也正準備做股權激勵方案，但這與MBO本質不同。而且即使將來實施股權激勵，管理層所占的權重仍然很小。按照我的看法，國有相對控股、股權多元化，這種股權結構是最穩定的，也是最好的。中部要崛起，就必須大力發展先進制造業，所以我想湖南省委省政府仍將保持對中聯重科的話語權。

　　《董事會》:中聯收購大股東資產，有媒體認為是整體上市，中聯對此是如何考慮的？

　　詹純新:就像MBO一樣，關聯交易也是某些媒體曲解中聯重科的一個話題。這次收購大股東資產，旨在斬斷今后的關聯交易以避嫌。而且這也是筆合算的買賣，收益率達26.27%，高于中聯的平均水平。

　　《董事會》:對于此項收購，獨立董事發表什么意見？

　　詹純新:中聯的獨董，獨立性是非常強的。我們現在獨董數目過半，董事會就不能形成一言堂。現在的獨董承擔更大的責任與社會壓力，誰都會珍惜自己的名聲，所以他們都很較真，好的獨董也就比較稀缺。

　　3月17日，正值全國“兩會”，中聯在北京開董事會，討論收購大股東資產的事項。3位股東董事當然明白這項投資的價值，他們都是贊成收購大股東資產的，但會上3位獨董都不吭聲，也不投票表決。其中一位獨董說，“我們都不了解媒體報道的曲線MBO是怎么回事，你讓我們怎么投票表決？”我只得重新解釋媒體報道MBO的來龍去脈，告訴他們關于曲線MBO是怎么回事，告訴他們湖南國資委和證監局已調查并有定論，澄清了媒體報道是失實的。董事會變成了通氣會，經過兩個半小時的解釋說明，3位獨董最后很信服地表決同意上述收購議案。

　　《董事會》:機構投資者鐘情中聯公司，那么機構通過哪些方式來影響公司決策？

　　詹純新:中聯是很低調的一個企業，但機構投資者很了解中聯，這點讓我很吃驚。我們一般通過股東大會，或者通過投資者關系管理，來聽取他們的意見和建議。

　　《董事會》:在這個行業里，有約10家規模較大的企業，未來會不會有重組合并？中聯有什么想法嗎？

　　詹純新:產業內的重組將來肯定會發生，我們也有重組別人的想法，中聯的文化具有包容性，通過全國范圍內的重組，實現行業老大的目標。

　　我們不是投資者，我們是實業家。要不要堅持工程機械行業的主業方向，我曾提出 “三問”，即中國工程機械行業“夠不夠做，難不難做，值不值得做”，回答都是肯定的，從而確定中聯重科專業化的發展戰略和思路，把投資全部放在了工程機械的本行內。

　　媒體熱衷比較中聯重科與三一重工，三一是民營企業，機制比我們活，他們反對凱雷收購徐工，我的看法是各個企業的情況各不相同，需求也會不盡相同，只要不違背國家的利益，就應該允許企業進行多種嘗試;外資并購并不可怕，你可以進來，我也可以走出去，關鍵是要有自己核心的東西、競爭力、品牌等。

　　《董事會》:作為董事長，在主導董事會運作方面，你有何體會與心得？

　　詹純新:中國企業脫不開中國、中華民族這個大的文化背景和淵源。一個中國企業，要做優秀的國際化企業，管理思想就應該是中西合璧。在組織文化方面，要用

　　中聯董事會的目標，是決策能力強、效率高、運作規范、在公司內最有權威、在社會上又有公信力的董事會。董事會既要有企業的“大義”，又要有社會的“大任”。