領導方式要應需而變，以達到最有效、最佳的領導效能

　　■ 文/陳振燁

　　中國的CEO階層（董事長、總裁、CEO），是一個極富個人英雄色彩的群體。創業初期，他們憑借個人的魄力和膽識，加之一點點運氣，創造了人們難以想象的商業奇跡。他們出身各異，要么是技術或營銷，要么是草根或海歸，要么深諳關系就是生產力。特定的時代背景，特殊的出身和個性，形成了他們各具特色的領導方式。

　　從管理學的定義來看，領導方式是“領導者實施領導行為時，所采用的具體方式和手段”。它是影響領導效能的重要因素。既然是行為和手段，注定領導方式是因人而異的，也許100位CEO中，會有99種不同的領導方式，而每種方式下，都會有成功的企業。

　　在今天，人們總是以企業的成敗，判定CEO領導方式是否得當，卻容易忽略其形成的動因和潛在的演變規律。就拿專權或者獨裁來說，它的好處在于決策成本低，尤其在創業階段和面臨危機時，可以快速地應變。但是，換作駕馭一家上規模的企業呢？這種方式十有八九是行不通的。

　　因此，沒有萬能的、一成不變的領導方式。早期的柳傳志屬于專權甚至獨裁式的領導，但隨著聯想開始多元化和國際化，柳傳志逐漸將經營決策權下放給楊元慶，這并非柳年歲已高，或者其他什么原因，肯定是有意而為的轉變，是順應企業發展需求的轉變。

　　在這點上，管理學家羅俐特·坦納鮑姆認為：“依據不同的管理對象，領導方式存在著連續性和靈活性。”也就是說，在企業發展的不同階段，不同的組織形態下，領導方式要進行靈活的轉變。李東升顯然明白這個道理，所以放權給萬明堅，但萬明堅卻沒能做到，他的獨裁、冒進葬送了TCL手機的未來。從這個角度來看，柳傳志要比李東升高明得多，無度的放權就等于放任。要知道，任何獨裁或者民主，都是相對而言的。領導方式要應需而變，以達到最有效、最佳的領導效能。

　　界定“下屬反感的CEO領導方式”有兩層含義：首先是一種情緒狀態，領導者揚長避短，便可防患于未然；其次是，有些方式已經不適應企業現實的需求，會對管理產生嚴重的負面影響，領導者須矯枉糾編，否則組織將面臨危機。為此，我們根據組織發展的四個不同階段，逐一分析領導方式的利弊。這就像是一面鏡子，通過它，CEO可以照到自身的不足。

　　個人主義的創業階段

　　企業初創階段側重于生產和銷售，組織內部往往靠“同舟共濟”的精神力量維系，著眼于生存，而談不上真正意義的管理。“CEO”可以跟下屬稱兄道弟，同吃一鍋飯，但又不會輕易放權，凡事都要親力親為。因為他們始終堅信，只有自己才能把握好新生企業的命運。

　　在這種簡單的組織結構中，“CEO”的領導方式大多是率性而為，其中的章法就是他們的個性。因而招致下屬反感也常常緣于此。從下屬的角度來說，既然選擇跟你創業，必然降低了對物質收入的期望值，他們更看重精神層面的“信任、尊重、激情和空間”，跟你一起享受創業的過程。甚至可以理解為，員工追隨的是一個人和這個人能把企業做成功的夢想。所以，在初創階段，下屬的內心是很脆弱的，所謂的制度都要更具人情味，恩威并重。

　　下屬最反感的領導方式：不信任下屬、不兌現承諾、公私不分、事事過問、加班無度

　　● 情景A

　　下屬抱怨：有一次采購辦公用品，因為價格便宜，就多買了一些備用，可老板卻懷疑我拿回家了。雖然事情很小，但讓人很氣憤。公司小，待遇也一般，換個工作對我沒什么損失，再有這樣的事，我就走人。

　　CEO辯解：創業難啊！一分錢總想掰兩半花，有時也是習慣性的隨口問問，不是不信任下屬，平時跟他們挺融洽的，所以容易忽略方式方法。

　　點評：多從細節上留心下屬是否忠誠，但絕不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名揚藥業尤為突出，比如總經理經常在半夜到公司，查看車輛是不是被下屬開出去作為私用，這種風格逼走了很多創業元老，也使得企業規模在十年間毫無突破。

　　● 情景B

　　下屬抱怨：說好完成銷售任務后，年底獎勵三個月的工資，盡管老板沒說不給，可就是拖著不發，弄得我現在都沒法相信他，干活沒奔頭。

　　CEO辯解：公司小，獎勵措施不太到位，也怕能干的下屬拿到獎勵后跳槽，這種牽制辦法是下下策。

　　點評：做人、做事，誠信是基本的準則，道理誰都明白，問題是要做到實處。任立離開他一手創辦的五谷道場，正是因為品牌成功后，老板沒能兌現當初許下的承諾。

　　滋生獨裁的集權階段

　　創業期過后，企業具備了一定規模，開始進入穩步增長的階段，因此更強調效率。此時，一個明顯的特征是：組織機構開始按職能劃分，財務、激勵、預算等相關制度都將完善。管理趨于正規，創業階段的一些不當的領導方式，某種程度上得以改善。但決策權和指揮權，仍高度集中于“CEO”，中層管理者的角色只是執行。

　　如果說創業階段屬于船小好掉頭，事必躬親和專權都是下意識的話，那么到了集權階段，“CEO”往往是有意而為的，在他們看來，“公司好不容易做到這個地步，千萬不能松勁，這個階段才是真正的危機四伏。”另外，企業階段性的成功，也會令他們產生自滿的情緒，經常對下屬的工作指手畫腳，不顧情面地批評，甚至是“罵娘”。

　　中國上百萬家中小型企業，基本都處在這個階段。集權階段的危機大多來自于中層，他們常常會抱怨：“天天打報告，凡事要請示，缺少自主能力，沒有必要的授權。”他們對這種靜止的狀態感到不滿。長此以往，聽指示成為習慣，不愿多管閑事，更不愿承擔責任。而另一方面，隨著企業的壯大，“CEO”又難于從煩雜的經營決策中脫身。顯然，身處這個階段的“CEO”應該著手培養管理人才，為向授權階段過渡做準備了。

　　下屬最反感的方式：權力抓得過緊、指手畫腳、不重視培訓、守著老經驗不放、“罵娘”

　　● 情景A

　　下屬抱怨：晚交一天銷售報表，就被老板臭罵了一頓，“能不能干，不能干給我滾蛋”。雖說已經習慣了，但總覺得這種氛圍很壓抑，他罵我，我回頭也罵我的下屬，不然人會憋瘋的。

　　CEO辯解：每天處理那么多事情，也有不耐煩、情緒失控的時候，對我喜歡的下屬，經常是恨鐵不成鋼，罵兩句讓他長長記性。

　　點評：威信和執行力不是罵出來的，要給下屬應有的尊重。松下幸之助愛罵人是出了名的，但培養人才也同樣有名。在零點調查董事長袁岳看來，“罵娘”在民企非常普遍，“秘書門”這樣的事情在民企都不算問題，如果哪天老板不罵下屬，下屬還會覺得與老板關系疏遠了。

　　● 情景B

　　下屬抱怨：我的老板是營銷出身，定大的營銷策略沒得說，絕對專家級的，但最反感他眉毛胡子一把抓，像進哪家賣場這類小事都要過問，可他一點都不了解一線的情況。

　　CEO辯解：全公司上下沒人比我更懂營銷，我總認為自己能把問題說到點子上，避免他們走彎路。

　　點評：讓下屬做原本屬于你的事情，相信他們不是裝在套子里的人，解決做什么和誰來做是最重要的。金山軟件CEO雷軍說：“我曾經是優秀的程序員，但絕對不會干預軟件工程師怎么干活，誰有本事誰是‘爺’，CEO要把各路‘爺’伺候好。”

　　權利斗爭的授權階段

　　在企業發展中期，很難簡單地評價集權和授權，哪個方式更為有效，這與企業的原始特性大有關聯。因此有人說，民營企業中基本不存在真正意義的授權。但在跨國企業和依賴資本的新興企業中，授權卻是必經的階段，而這時的CEO也可以徹底去掉引號，回歸其本意。

　　從組織的角度來說，授權是擴大企業規模的必要條件。當企業發展到規模化運作時，CEO的精力已經逐漸達到邊際，必須借助團隊的力量，達成企業的目標。因此要抓大而放小。但對于很多中國企業而言，授權卻是個兩難甚至痛苦的抉擇，以至于出現兩個極端：一是過度的授權演變為失控；二是表面授權，實則集權。

　　兩種極端，都容易產生矛盾和沖突。三九集團就是從過分集權到過分授權的失敗例子，在快速的多元化經營中，一向獨裁的趙新先失去對下屬的控制力，進而出現人、財、物和經營上的不協調，形成一個個利益集團。最終，趙新先也從成功的企業家淪為階下囚。

　　授權的前提是信任，核心則在于有效的監督機制。在摩托羅拉大學有關

領導力的五個要素中，約束力是其中的核心，執行力、戰略規劃能力等等，都要圍繞這一點展開。在授權階段，CEO領導力將面臨巨大的挑戰，因為你所帶領的企業的目標是成為卓越的公司，你的團隊更不是一群烏合之眾。

　　這其中有很多難以調和的矛盾，尤其在CEO與中高層管理者之間。一方面，下屬希望獲得更大的權利和施展空間；另一方面，CEO在想什么權該放，放多大的權，爭取權利的潛臺詞，是不是“我這一畝三分地”你別來管呢？金山軟件CEO雷軍將自己定位在民主外加強勢型的領導，他可以充分授權給下屬，但一定是以接受監督為前提的，并且保留秋后算賬的權利。

　　下屬最反感的方式：授權不當、績效衡量錯位、缺乏寬容、越位指揮、縱容親信、整風運動

　　● 情景A

　　下屬抱怨：每天都感覺有很多雙眼睛盯著我，身邊都是老板的親信，最可惡的是，我這個公共關系總監，竟然要向老板那個無能的親信匯報工作，有時為了幾萬塊的費用跑來跑去，不如干脆把我開了算了。

　　CEO辯解：不放權是缺乏信任，公司的監督機制不健全時，互相的牽制是無奈之舉，親信可以幫助我掃清管理的死角。

　　點評：壓抑下屬的才能，無異于扼殺企業的活力，而親信萬萬不能淪為權利斗爭的工具。某互聯網企業是典型的家族式管理，其總裁行事頗為獨裁，處處監控，即便吸納風險投資后，這種風格仍沒有改變，以至于公司高管走馬燈式換來換去。

　　● 情景B

　　下屬抱怨：只是多接受了一次媒體采訪，老板就把我開除了，明知道這是個借口，可我好歹是公司的副總裁啊，太草率了，讓人憤怒到無話可說。

　　CEO辯解：職位越高，越該以身作則，不能壞了公司的規矩。

　　點評：不談其他積怨，就事論事的話，應該寬容一些。要知道，肚里能撐船的人，才能做得了宰相。謝文在和訊網做CEO時，曾經開除過兩位違規的副總。他認為，在規則面前，寬容是有限度的。

　　矛盾激增的精細化階段

　　精細化階段的最大特征是，組織開始重新整合，合并分權單位，控制體系通過新型的計劃中心、責任中心、利潤中心、成本中心和投資中心來組成。基層員工被分成若干產品組，按產品設立適宜的部門。管理者融入到企業中，參與利潤分享，并擁有

股票期權。也意味著他們將承擔更多的責任和風險。

　　由于組織越來越龐大，也越來越分散，因而企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人。我們看到更多的是，跨國公司通過股票期權這種長期利益的方式，來增強員工主人翁意識。但很遺憾，我們僅能看到聯想這樣的企業具備了精細化階段的雛形，而這樣做的其他中國企業卻寥寥無幾。

　　這一階段的最大問題在于，各個分散的組織中，容易滋生官僚作風，而制度與計劃的激增，有時會遭到各級組織或個人的抵制。

　　下屬最反感的方式：責權不清、頻繁調動崗位、獎勵個人忽略集體、設置等級差別、優待元老、安插親信

　　● 情景A

　　下屬抱怨：我才做了一年的分公司總經理，客戶關系剛熟悉，業務剛上手，又要換地方了，這不是瞎折騰嗎？太累了，對公司也沒什么好處。

　　CEO辯解：企業變革中，一定有人做先鋒，往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。

　　點評：并購和重組越來越頻繁，培養員工的忠誠度也愈發關鍵。去年，聯想高管層面頻繁地走馬換將，其中的利弊值得觀望。

　　● 情景B

　　下屬抱怨：老板也太不明事理了吧，要不是我們這些人賣命地干活，他COO能完成今年的任務嗎？輪到發獎金的時候，我們全都靠邊站了。

　　CEO辯解：我只看重結果，很難顧及到過程中的每一個人，COO對下屬的獎勵措施，應由他本人來報請。

　　點評：只獎勵個人，就等同于忽略團隊的貢獻和價值，無論如何，都不要忽視下屬的成績。