戴姆勒-克萊斯勒這一全球商業(yè)史上最大跨境合并實驗幾近崩潰的幕后故事

　　文=本刊記者 于欣烈

　　1998年1月12日，戴姆勒集團董事長于爾根·施倫普只身來到克萊斯勒公司董事長羅伯特·伊頓的辦公室。17分鐘后施倫普就離開了那里，伊頓甚至沒有請施倫普喝一杯咖啡。

　　但這次匆忙見面，只是一個漫長故事的開端。在那之后，他們敲定了一樁360億美元的天價合并，也是商業(yè)史上最重要的一次跨文化合并實驗。他們曾經(jīng)承諾，新公司將重塑全球汽車產(chǎn)業(yè)格局，并為超大規(guī)模的跨國整合提供樣本。

　　但這樁曾被廣泛喻為“天作之合”的聯(lián)姻，并沒有兌現(xiàn)那些紙面上顯而易見的協(xié)同效應(yīng)。恰恰相反，它成了一部MBA教材上不會出現(xiàn)的莎士比亞戲劇。這個故事里充滿了欺騙、爭奪和貪婪，也有懦弱、自私與失控，而且這出人性的悲劇直到今天都還沒有謝幕。

　　——伊頓，合并發(fā)起人。他因為克萊斯勒高層公司政治而陰差陽錯地成為了這家美國標志公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，但這個工程師因為一場敵意收購而長期生活在恐懼中。他愿意為解脫自己付出一切代價，包括自己的職位，與克萊斯勒的靈魂。

　　——施倫普，合并主導(dǎo)者。這個國際象棋手精心策劃了一場棋局，從而將“平等”的合并變成嚴重傾斜的收購。但這個自稱擁有9條命的人，最終也成為了糟糕業(yè)績的替罪羊，被董事會趕下了臺。

　　——斯特坎普，克萊斯勒總裁。為數(shù)不多敢于與施倫普直接對抗的美國高管，并多次拒絕施倫普發(fā)出的共同逼迫伊頓盡早退休的邀請，但最終他被伊頓以難以明述的方式趕下了臺。

　　——霍爾登，斯特坎普的繼任者。與前任不同，他積極與施倫普合作，但在他治下，克萊斯勒九年來首次虧損，并因此被施倫普辭退。

　　——蔡澈，收拾殘局的人。一個最難被定義的主角，這個德國人挽救了滑落中的克萊斯勒，但現(xiàn)在，又是他試圖賣掉它。這一次，克萊斯勒被估值為80億美元，是當初購買價格的2/9。

　　1980年代時，美國政府曾投入巨資幫助克萊斯勒走出死亡。隨著在艾柯卡領(lǐng)導(dǎo)下克萊斯勒實現(xiàn)復(fù)興，這家汽車公司成為了美國面對挑戰(zhàn)時充滿激昂斗志的縮影。當克萊斯勒償還貸款時，艾柯卡被盛贊為民族英雄。在面對來自日本的本田、豐田兇猛的進攻時，在面對1990年代初經(jīng)濟衰退時，克萊斯勒一直保持著昂揚的斗志，贏得了“永不言敗”的聲譽。

　　但這已經(jīng)不是人們依然奢望索要的了，現(xiàn)在人們只想要一個答案：克萊斯勒是否會被重新獨立？

　　3月底，在一次經(jīng)銷商會議上，克萊斯勒現(xiàn)在的CEO湯姆·萊索達說：公司是否將被出售的問題很快就可見分曉。而據(jù)傳說，華爾街的新主人們—私募資本投資公司Cerberus、Blackstone Group和Centerbridge已經(jīng)開始對克萊斯勒進行盡職調(diào)查。

　　根本而言，一切商業(yè)活動都是人性驅(qū)動的。但很少有哪個商業(yè)行為像戴姆勒-克萊斯勒這樁災(zāi)難性并購一樣，充分顯示了人性的失敗一面。

　　恐懼的伊頓

　　今天克萊斯勒命運的肇始者，是汽車業(yè)外鮮有名氣的羅伯特·伊頓(Robert Eaton)。

　　1992年3月他被確定為克萊斯勒的接班人，而他被選中的原因是：前任董事長艾柯卡不希望公司里的另一個明星—羅伯特·盧茨(Bob Lutz)—接替自己的位置。

　　艾柯卡當時正與公司總裁盧茨激烈爭奪公司的控制權(quán)：前者因成功拯救福特和克萊斯勒兩家汽車巨頭而成為美國商界的超級明星；后者對車型有著天才般的感覺，知道什么樣的車型能夠暢銷。相比而言，伊頓是個難以描述的人。

　　“他不愿意袒露自己，”學(xué)習過行為學(xué)的盧茨研究過他的新老板，“他不讓我進入他的世界。我老在納悶，這是個什么樣的人呢？”

　　骨子里，伊頓是個毫不復(fù)雜的工程師，他擅長的也是熱愛的唯一工作是設(shè)計新車型。11歲時他就購買了自己人生中的第一輛舊汽車，周末他會到廢舊物堆場為自己的汽車尋找零部件。駕駛時，矮小的他坐在方向盤后面幾乎看不到前方。

　　對他來說，駕御克萊斯勒又是一次“幾乎看不到前方”的經(jīng)歷。1990年代初，通過在設(shè)計、制造和銷售等業(yè)務(wù)中使用平臺小組的方法，打破部門之間的隔閡，克萊斯勒一舉超越了底特律城里的對手們。它的平臺小組先后推出了成功的Neon轎車、大受年輕人歡迎的Jeep SUV和克萊斯勒率先創(chuàng)造出的Minivan車型。1994年，公司擁有著美國市場15%的份額，利潤則達到37億美元，連養(yǎng)老金也在1957年后第一次完全繳清。

　　但鼎盛之時，克萊斯勒也成為了一些獵人的目標。其中，前拳擊手、飛行員，后因涉獵航空、地產(chǎn)和影視等生意而成為億萬富翁的柯克瑞恩高調(diào)宣布，將會以每股55美元現(xiàn)金的價格收購普通持股人手中的股份。

　　面對總價高達228億美元的收購，伊頓的態(tài)度是回絕。在意大利一座16世紀的別墅里，他召開了新聞發(fā)布會，告訴記者們：“我們沒有想過和其他人或企業(yè)聯(lián)合或者是被收購。我們沒有感興趣的公司。”

　　雖然這一為期7周的敵意收購因缺乏足夠的資金最終失敗，但伊頓所受到的打擊是常人所難想象的巨大。當柯克瑞恩的爭奪接近尾聲，他發(fā)表了一封公開信，希望由股東決定是否接受55美元/股的收購價格。

　　針對這最后一搏，克萊斯勒召開了特別董事會。會后，伊頓突然離開辦公大樓和底特律市長阿瑟等人一起去參加了一所高速駕駛學(xué)校的培訓(xùn)課程。這讓克萊斯勒公司高管們大為不解，他們不明白：為什么在這樣關(guān)鍵的時候，伊頓能夠出去享樂呢？

　　但伊頓正在經(jīng)歷折磨。本就沉默寡言的他看起來更為憂郁了，他的一個朋友說：“他有點震驚，非常不安。從他的表情和身體語言可以看出來，他內(nèi)心的不安。”

　　柯克瑞恩不僅讓伊頓意識到克萊斯勒并非是不可收購的，更在這個工程師的內(nèi)心埋下了一顆恐懼的種子。隨著時間推進，伊頓備受這種恐懼的折磨，他開始把一切事情看的晦暗，從而失去了看不到前方時駕駛的勇氣：克萊斯勒每輛車的利潤是福特和通用的2倍，但伊頓覺得這意味著克萊斯勒越來越接近天花板；公司在海外市場收入微小，這沒有被他視為長遠機會，而是當作一個不可改變的現(xiàn)實。他害怕市場份額縮水，又擔心擴張會惡化公司的經(jīng)營情況。

　　對未來的恐懼，把伊頓打敗了，他需要有人跟他站在一起。于是，那個宣布“沒有想過和其他人或企業(yè)聯(lián)合或者是被收購”的伊頓，要求其副手尋找可接洽的對象。

　　曼德拉的朋友

　　在伊頓的設(shè)想里，只有那些資金雄厚且產(chǎn)品線沖突并不嚴重的汽車公司，才有資格成為克萊斯勒的選擇。按此標準調(diào)研，至少在紙面上，地球上最適合合并對象是德國的戴姆勒-奔馳：克萊斯勒的盈利幾乎都來自于SUV、皮卡和minivan，缺乏能夠適合海外市場的中小型轎車產(chǎn)品。豪華轎車奔馳品牌為戴姆勒貢獻了絕大部分利潤，但僅僅依靠豪華車的銷量無法獲得汽車行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)以及地位和聲望。同時，戴姆勒在全球多個國家和地區(qū)擁有卡車銷售網(wǎng)絡(luò)，這為一心打開國際市場的克萊斯勒鋪設(shè)了一條黃金之路。雙方可以共同研發(fā)制造出低成本、適合歐洲等市場的中小型轎車去爭奪更加廣闊的市場。

　　事實上，在大西洋對岸，戴姆勒-奔馳也在全球搜索著可能的合作對象，而且，按照近似的公式，其答案也很明確：克萊斯勒。于是，戴姆勒-奔馳的董事長于爾根·施倫普走進了伊頓的辦公室。

　　即將在底特律會面的兩個人，可能是全世界最不一樣的兩種生物。如果說伊頓冷淡、木訥，施倫普就像一部永遠燃燒著的發(fā)動機。他高大、粗壯、精力無比旺盛，而且，在他的字典里，從不存在“不可能”這樣的詞匯。他曾經(jīng)和第一位不帶氧氣翻越伊烏斯特山的登山家邁斯納共同登上了意大利的阿爾卑斯山；在公司總部里與俄羅斯的國際象棋大師卡斯帕羅夫進行國際象棋比賽；他從每天清晨起就開始瘋狂的工作，整天一根接一根的抽著萬寶路香煙，到了深夜也并不著急休息，而是大吃大喝一頓。

　　無所畏懼與過人的精力，讓施倫普從一個卡車修理工(美其名曰“卡車售后服務(wù)員”)成為了這家德國工業(yè)巨子的領(lǐng)導(dǎo)者。而其在南非工作期間，由于公開反對南非的種族隔離政策，且與南非黑人領(lǐng)袖曼德拉成了好友。

　　面對伊頓，施倫普像與人談一次5塊錢的交易一樣開門見山：“你沒有多少時間，我也一樣。所以讓我們直奔主題。我對克萊斯勒進行了評估，也對自己的公司進行了評估。我們兩家公司有很多人都在談?wù)?995-1996年全球的汽車工業(yè)。我已經(jīng)得出結(jié)論，那就是如果我們兩家公司合并在一起，將會是非常合適的。產(chǎn)品、地理條件，所有一切都很匹配。對不對？”

　　停頓了一下，施倫普看到伊頓并沒有任何表示，他繼續(xù)了下去：“當然，如果你覺得我有些操之過急就告訴我。如果你覺得這種方式并不好，我會覺得很遺憾但其實也沒什么。我只是需要一個回答，你看如何？”

　　恐懼，以及施倫普直接的表達方式，讓一向沉默的伊頓沒有太多猶豫：“我對此毫不吃驚，我們也進行過類似的研究，我自己也一直在進行過類似的思考。但這件事情太重要了，請給我一兩周的時間考慮，然后我會打電話給你。不，一周后我就會給你打電話。”

　　僅用了17分鐘，會談就結(jié)束了。出門后，施倫普對自己的人大笑著說：“這實在是太快了，他甚至沒來得及請我喝杯咖啡。這太棒了！”10天后，伊頓打電話給施倫普表示這值得雙方坐下來談?wù)劇?/p>

　　接下來的討論，表面看來是圍繞合作和組織架構(gòu)等問題的，實則關(guān)系著美國與德國雙方的自尊。伊頓的需求很簡單：這必須是平等的合并，并且由雙方高管共同組成管理團隊。“當然，我們都是平等的”，施倫普說。

　　但平等從來是不存在的。施倫普知道自己的底線：沒有人會接受戴姆勒變成一家美國公司——戴姆勒的員工們不會接受，監(jiān)事會不會接受，甚至整個德國都不會接受。至于美國人是否能接受克萊斯勒變成德國公司，就不是他需要考慮的問題了。

　　就此，包括律師、法律顧問和銀行家在內(nèi)的談判雙方用了8天時間，才得出一個清晰的結(jié)論：保證股東獲得免稅的最佳方案是組建一家新的德國公司。顯然，確定這個問題后，克萊斯勒已經(jīng)沒有什么不能讓步的問題了。

　　但“免稅”不能解決另外一個問題——日后人們判斷新公司“國籍”的核心方法，是新公司的名字：戴姆勒和克萊斯勒的名字誰放在前面呢？

　　顯然，這是一個關(guān)鍵、而且雙方都難以讓步的問題。施倫普決定，把這個問題拖到合并談判的最后一分鐘——其以往的談判經(jīng)驗證明，在談判最后階段突然改變主意往往有意想不到的好效果。

　　偶爾，施倫普也做出讓步的姿態(tài)。如談到伊頓和施倫普共同擔任新公司CEO的情況將維持多久時，施倫普說出了讓所有與會者驚訝的答案：“如果這對雙方都有好處，我不會因為個人原因而阻礙公司的發(fā)展，我將先走一步。”事實上，他比伊頓年輕4歲。

　　無論出于表示誠意還是被施倫普的舉動打動，伊頓都急切地做出了過于謙讓的表態(tài)：“我會先離任。”既然如此，雙方的談判很容易推進下去：克萊斯勒的股東將憑借他們的股票獲得28%的溢價，新公司管理團隊的人員配比，將由兩家公司平均分配。施倫普和伊頓出任聯(lián)席CEO，但伊頓會在3年內(nèi)離開。

　　攤牌時刻被留到了1998年5月5日清早。這是克萊斯勒召開董事會，對合并計劃進行投票表決的時刻。在董事會召開之前，伊頓致電施倫普，表示此次董事會必須就新公司名稱的問題進行投票，希望對方能夠同意新公司的名稱將是“克萊斯勒-戴姆勒-奔馳公司”。

　　電話另一側(cè)的聲音很堅決：“我不同意。必須使用‘戴姆勒-克萊斯勒公司’。我們?nèi)サ袅吮捡Y著兩個字。如果這樣的讓步你還不能接受，我們就有問題。”在雙方爭執(zhí)了幾分鐘后，施倫普肯定的表示：“那我們不得不取消整個行動。”

　　伊頓、盧茨和克萊斯勒總裁斯特坎普(Tom Stallkamp)在簡單討論后，美國人再次屈服了。1998年5月7日上午10點，伊頓和施倫普在倫敦簽署了克萊斯勒和戴姆勒-奔馳正式合并的協(xié)議。一家新的巨人公司誕生了。

　　撞車

　　除了一點插曲，交易發(fā)布之初，外界如伊頓和施倫普在紙面上看到的那樣，普遍認為這是一場天作之合。

　　這個插曲就是，在合并協(xié)議簽署儀式上伊頓作出了他一生中最愚蠢的決定，告訴全世界他將在3年內(nèi)辭去聯(lián)席CEO的職位。這個誠實的美國人認為，這本就是與施倫普協(xié)商好的安排，為什么不能夠開誠布公呢？但擺脫了屬于個人的恐懼的同時，他把恐懼轉(zhuǎn)移給了克萊斯勒的員工們。

　　“伊頓在說什么？”一位克萊斯勒的管理人員不相信自己的耳朵，“我們合并了，而他要離開？”而在伊頓身邊的盧茨立即意識到伊頓犯下了的錯誤有多嚴重：“他孤立了他自己，而這已經(jīng)無法挽回了。”

　　而只要參加過當年12月戴姆勒-克萊斯勒德美高層的首次大聚會，就不難意識到，所謂的“天作之合”是不存在的。

　　會議在西班牙持續(xù)了兩天，德國人和美國人的比例大概為2比1，所有的人在一起吃飯、喝酒、比賽，以此增進相互了解。很多美國人對施倫普的印象正是來自于這次會議。當有人以較為挑剔的語氣問及公司整合如何提速，施倫普突然憤怒了。他幾乎從講臺上跳下來。激動地指著對方，尖叫著：“任何進程都不會慢下來，下一次見面，如果你能舉出任何一個效率變低的例子，我就請你喝最棒的香檳。”

　　直到晚上，在西班牙酒和德國啤酒觥籌交錯中，雙方才暫時消除文化界限。因為時差，伊頓早早回舊點休息了，但施倫普帶著人們狂歡。他和人們唱遍了所能想起來的流行歌曲，到了凌晨，他把自己的女秘書扛到肩膀上，另一只手抄起一瓶香檳，回到了自己的房間。

　　就像它們的領(lǐng)導(dǎo)人一樣，兩家公司太不一樣了。戴姆勒公司推行嚴禁正式的工作作風和嚴密的等級制度。從它復(fù)雜的決策系統(tǒng)，到西裝領(lǐng)帶的著裝方式，以及古板的崇尚頭銜和正式名稱等方面都可以看出這一點。而克萊斯勒則主張消除部門間的隔閡，提倡多功能的團隊。他們喜歡開領(lǐng)的著裝、自由形式的討論和隨意而充滿智慧的爭論。戴姆勒-奔馳與克萊斯勒在開發(fā)、生產(chǎn)、市場和銷售方面走的都是不同的路線。戴姆勒的高層官員有著眾多的手下和充裕的開支預(yù)算。而克萊斯勒的管理者則擔負著更大的責任，同時也享受著更豐厚的報酬。所有的德國職員都會講英語，而除了盧茨外，克萊斯勒沒人能夠說出德國人的語言——所有這些問題不僅難以形成互補，甚至是不可彌合的。

　　不久后，因為克萊斯勒高管離職，原本德美雙方以10：10的比例組建的管理委員會變成了10：7。而且，在這剩下的7個人中，伊頓總是安靜的，基本上一言不發(fā)。美國人最擔心的事情變成了現(xiàn)實。伊頓開始撤退，甚至每次開會遇到爭議，他就試圖避開矛盾。他開始把自己關(guān)在辦公室，與施倫普也很少說話。

　　而在一次公開演講時，伊頓講起了犧牲——每個人都為此次交易做出了犧牲，而他自己是犧牲最多的人——講到這里，他先是雙眼迷離、臉漲得通紅、聲音哽咽，不久后就當著300名公司高層抽泣起來。當人們?yōu)橐令D的自我袒露而鼓掌時，施倫普問坐在身邊的克萊斯勒總裁斯特坎普：“你知道他在干嗎？我知道，他在說Goodbye。”

　　是的，從此之后，伊頓逐漸淡出了公司決策層。2000年3月29日，戴-克公司的管理委員會為伊頓舉辦了送別晚宴，地點特別挑選在曼哈頓市中心克萊斯勒大廈67層的白云俱樂部。這個昔日上流社會聚會的場所代表了克萊斯勒人逝去的美好時光。隨著伊頓的真正離開，戴-克成為施倫普一個人的舞臺。

　　2000年10月份，這個“平等的合并”終于得到了一個正式總結(jié)。在接受英國Financial Times采訪時，施倫普第一次公開了他購買克萊斯勒的原因和經(jīng)過。“我是一名棋手，我通常不會談第二步或者第三步，”施倫普說，“目前我們與克萊斯勒公司的體制結(jié)構(gòu)正是我一直期望的。我們不得不走一段彎路，但這是出于心理上的原因不得已而為之。如果我去說克萊斯勒公司將成為一個部門，那邊的每個人都會說：‘我們決不答應(yīng)。’但這的確是我想做的。從開始的結(jié)構(gòu)，我們已經(jīng)漸漸過渡到今天這種模式。”

　　11:1.5

　　克克萊斯勒的進一步滑落，源于1999年8月公司市場和銷售主管霍爾登(Jim Holden)收到的一份工作邀請。

　　這是個絕佳的工作機會：他被邀請成為擁有400多家銷售店的連鎖汽車銷售公司，汽車世界公司的總裁。但當霍爾登把這件事告訴了伊頓并征求意見時，這就不是個好消息了。

　　對伊頓來說，霍爾登是他一手培養(yǎng)起來的高級管理人員，也是他在克萊斯勒唯一的親信——一直以來，他視霍爾登為自己的接班人。

　　為安撫計，伊頓把公司總裁斯特坎普叫到自己的家里，然后拿出一張事先寫滿字的紙，開始照本宣科，要求對方離職。而當斯特坎普憤怒的質(zhì)問伊頓真正的原因時，這位董事長顫抖著都快哭出來了。直到幾天后，伊頓才能告訴斯特坎普關(guān)于霍爾登的事情。目瞪口呆的斯特坎普最終為了保全自己的退休補償接受了這一荒唐要求。

　　在戴-克合并以來，斯特坎普幾乎是唯一敢于反抗施倫普的美國人。等到霍爾登接手，克萊斯勒已經(jīng)普遍接受被收購的命運：奧本山的財務(wù)和公關(guān)人員開始直接向斯圖加特匯報工作；克萊斯勒的賬戶已經(jīng)劃歸到柏林；材料文件、電話、電視會議和外地會議都增加了一倍。霍爾登頻繁的將一個管理人員從一個崗位派遣到另外一個崗位，為的就是順應(yīng)德國監(jiān)事會的體制。會議草案要提前兩周準備好，因為德國的計劃官員們會常常把它們打回來重新修改。日程和時間表經(jīng)常變化，霍爾登等高層官員每隔一周就要在紐約和德國之間穿梭不停地參加一整天的會議。

　　但這種順從并未換來預(yù)期中的結(jié)果：施倫普為霍爾登定下了難以完成的盈利目標，50億美元。因為擔心新車型無法獲得大規(guī)模的銷量，霍爾登將賭注放在了增加舊車型產(chǎn)量上。但是由于折扣過高及市場低迷的原因而滯銷嚴重。2000年下半年克萊斯勒出現(xiàn)了驚人的18億美元的虧損，這是9年來克萊斯勒首次出現(xiàn)營業(yè)虧損。施倫普終于忍無可忍，在公司監(jiān)事會的特別會議上通過了辭退克萊斯勒總裁霍爾登的決議，并決定立刻由自己的親信蔡澈(Dieter Zetsche)——當時47歲的商用車部門主管去接管這家美國公司。

　　在當時13人的公司管理委員會中，已經(jīng)只剩2名美國人了，而在這兩人中，負責產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計的湯姆·加爾將在年底合約到期告老還鄉(xiāng)。

　　但這不僅是美國人的失利：整個新公司都遇到了麻煩。在克萊斯勒境況糟糕同時，由戴克控股的日本三菱汽車的財報比預(yù)期的更糟糕，歐洲的Smart微型車部門還在虧損中，而蔡澈拯救過的美國卡車子公司Freightliner再次出現(xiàn)了銷售問題。外界終于開始反思戴-克的全球化戰(zhàn)略，并傾向于將其視為又一個寶馬，后者在花費巨資收購英國羅孚汽車后無法實現(xiàn)整合，最終被迫匆忙低價拋售。

　　走馬上任的蔡澈帶著小圓眼鏡、留著濃密八字胡，看起來和藹可親。他與伊頓具有同樣的工程師背景，1990年代他就已經(jīng)是梅賽德斯-奔馳乘用車部門的首席工程師。他的性格比伊頓活潑的多，在很多次克萊斯勒的新車發(fā)布會上，他都會帶一把吉他從冰塊筑成的墻后沖進會場。他甚至還會出現(xiàn)在克萊斯勒在美國市場的廣告片中，與福特廣告中的“美國偶像”明星們對抗，去告訴至今還不了解克萊斯勒與奔馳品牌之間血緣關(guān)系的美國大眾事實的真相。這在德國人中實屬罕見。

　　蔡澈在戴姆勒集團成名，始于拯救戴姆勒美國的卡車部門Freightliner集團。在那里，他毫不手軟地裁掉成千上萬名員工，通過開發(fā)能夠共享零部件的卡車車型降低了公司的成本。但令人驚訝的是，蔡澈還是個一流的推銷員。在負責推廣奔馳推出的A系小型豪華車時，蔡澈偶爾發(fā)現(xiàn)一檔深夜播出的德語談話節(jié)目擁有很多高收入、受過良好教育的觀眾。為此，他硬是擠進了由運動、演藝明星構(gòu)成的嘉賓團，并在節(jié)目開始時，拿出了10款A(yù)系奔馳車的模型玩具，分發(fā)給其他嘉賓。

　　但如果論述蔡澈與伊頓的最大區(qū)別，用其前同事的說法最為恰當：“在需要的時候，他能夠變的非常強悍。”

　　鐵腕人物

　　蔡澈到達底特律克萊斯勒總部后僅幾個小時，就開除了包括市場和銷售負責人、首席行政官及公關(guān)主管等三名公司高管。在發(fā)給克萊斯勒員工的郵件中，蔡澈自我介紹說：他將會采取強硬的手段來幫助克萊斯勒擺脫糟糕的財務(wù)狀況。

　　其決心體現(xiàn)于各方面：2000年12月7日，克萊斯勒通知所有的供應(yīng)商，要在2001年1月1日之前，將供貨價格下降5%，并且在未來的兩年內(nèi)與克萊斯勒一起再把原材料成本降低10%。這項強硬的措施能夠在第一年里為公司共節(jié)省20億美元的成本，并在兩年后降低成本總計60億美元。對于原材料成本占總成本3/4的克萊斯勒來說，這是止血的第一步。

　　但真正的挑戰(zhàn)仍來自于內(nèi)部。由于公羊皮卡和吉普SUV的大獲成功，克萊斯勒的高管們樂觀的估計了市場份額的增長。他們曾經(jīng)預(yù)計2005年克萊斯勒能夠得到20%的市場份額。為此他們投入重金翻修工廠、購買最新的設(shè)備，但卻沒有一個完善的投資計劃。

　　“如果你取得了巨大的成功，你就會開始認為自己能夠在水面上行走”，蔡澈說。他發(fā)現(xiàn)在1996年時，每一個市場份額百分點平均擁有的工人數(shù)，克萊斯勒還能夠在行業(yè)中保持人數(shù)最低。但是到了1999年克萊斯勒已變成了人數(shù)最多的廠商。

　　于是，在其3年復(fù)興計劃中，蔡澈表示截至2003年公司將裁員共26000人，即1/5的員工數(shù)量；同時把成本降低15%；還要在全球范圍內(nèi)關(guān)閉6家工廠。他希望通過該計劃幫助克萊斯勒在2002年止虧。

　　與此同時，他還深入到車型研發(fā)當中。在積極研發(fā)吉普SUV的新款車型的同時，蔡澈領(lǐng)導(dǎo)了中小型轎車平臺的研發(fā)，他希望能夠在這類車型上與戴-克在亞洲的合作伙伴三菱汽車實現(xiàn)平臺共享。通過平臺共享技術(shù)和其他降低成本的技術(shù)，蔡澈希望能夠?qū)⒀邪l(fā)成本降低15%。

　　更重要的是，蔡澈終于開始把克萊斯勒與梅賽德斯的血脈打通了。2003年克萊斯勒發(fā)布的Crossfire跑車具有里程碑式的意義。這款在德國工廠下線的跑車中39%的零部件(包括發(fā)動機、傳動裝置、懸掛系統(tǒng)等)都來自于梅賽德斯-奔馳。這正是多年來克萊斯勒一直希望實現(xiàn)的，但卻由于德國人的高傲和對奔馳品牌的保護而一直未能實現(xiàn)。

　　如果說在此期間蔡澈做過的最聰明的決策，那應(yīng)該是他接連讓公司開發(fā)出兩款熱賣車型：300C和道奇Charger。據(jù)說，2002年時，蔡澈一度猶豫不決，是否需要在300C之后為美國市場復(fù)制一款克萊斯勒1970年代著名的車型。而當有一天蔡澈帶著兩個兒子去參觀克萊斯勒博物館的時候，他發(fā)現(xiàn)這兩個孩子看到道奇Charger后變得目不轉(zhuǎn)睛。甚至回到家里，他們還要到互聯(lián)網(wǎng)上去尋找Charger的照片。正是發(fā)現(xiàn)孩子們對這款車型如此喜愛，才令蔡澈同意在300C之后把有一款造型強壯、線條夸張的車型推向市場。

　　在300C和道奇Charger熱銷的幫助下，克萊斯勒在2005年獲得18億美元的盈利，與此同時，通用汽車和福特都遭受了數(shù)十億美元的虧損。

　　但他在任期間，也給公司留下了一些負面財產(chǎn)。為了繼續(xù)降低車型研發(fā)的成本，蔡澈走得有些過于遠了。在過去的79年之中，克萊斯勒一直堅持自主研發(fā)產(chǎn)品。但深受施倫普全球戰(zhàn)略影響的蔡澈則希望改變克萊斯勒的生意模式——轉(zhuǎn)而依靠外部供應(yīng)商以及梅賽德斯和三菱這樣的合作伙伴來為它提供所需要的一切。蔡澈相信如果克萊斯勒能有效運用新的經(jīng)營方式，不但能節(jié)約資金，減少雇員人數(shù)，而且還能降低對汽車設(shè)計制造的投入。但同時，對這個行業(yè)來說，克萊斯勒也放棄了對部分技術(shù)能力的擁有，甚至不再是一家完整的汽車公司。

　　反復(fù)

　　正當克萊斯勒逐漸顯露出一些生氣的時候，2005年7月份60歲的施倫普突然宣布將會在年底退休，離開這家已經(jīng)工作了44年的公司。他的工作合同原本一直持續(xù)到2008年。

　　在促成與克萊斯勒的歷史性合并之后，施倫普成為這個星球上最知名的CEO之一。在德國，他公開表示要求政府加強對企業(yè)的監(jiān)管。在美國，他被邀請成為紐約

證券交易所的董事。戴姆勒與克萊斯勒的合并驚醒了美國的通用汽車和福特，紛紛開始了自己的國際并購。能夠令施倫普擁有如此強大權(quán)力的是德國公司的體制以及戴-克的監(jiān)視會主席考珀的全力支持。但2003年隨著戴-克的虧損，以及內(nèi)部的權(quán)力交替，使得最大股東德意志銀行不再無條件地支持施倫普。德意志銀行開始分批出售手中持有的戴-克股份，計劃從原來的10.4%下降到6.9%。而在2004年4月的股東大會上，一名基金經(jīng)理站起來說： “我們要求戴姆勒-克萊斯勒實行變革。”贏得了全場的擁護。

　　施倫普的確遇到了麻煩，他勾勒的全球商業(yè)帝國藍圖中，與日本三菱汽車的結(jié)盟完全失敗；克萊斯勒情況好轉(zhuǎn)時，奔馳業(yè)務(wù)卻又陷入了近10年來的首次虧損。多年來投資者已經(jīng)厭倦了這樣的模式：當施倫普終于把這座商業(yè)帝國中一個業(yè)務(wù)成功運轉(zhuǎn)起來，另一部分卻一定會出現(xiàn)問題。

　　最終，董事會對施倫普接連不斷的大膽、但少有結(jié)果的嘗試喪失了耐心，請他選擇了退休。而在克萊斯勒擁有著出色業(yè)績的蔡澈成為了施倫普的繼任者。

　　人們還需要一個接替蔡澈的人，被選中者為萊索達(Thomas W. LaSorda)。與精于計算的瓦格納、名門之后的小福特、汽車設(shè)計天才盧茨都不一樣，他是美國汽車行業(yè)唯一一名出身工會領(lǐng)袖卻后來成為CEO的人。他最擅長其他汽車公司都十分頭疼的問題：無法控制的勞動力成本。

　　但壞消息是，克萊斯勒的銷售出了問題。負責市場和銷售的副總裁埃伯哈特在2006年底因為業(yè)績太差被踢出了公司。這家在2005年剛剛獲得信心的汽車公司又出現(xiàn)了過度制造的問題。克萊斯勒的庫存已經(jīng)達到了80天甚至更多，而行業(yè)內(nèi)的理想時間則是55天。這并不完全是過度生產(chǎn)的問題，如果克萊斯勒能夠多推出幾款像300C這樣的車型，也許這樣的麻煩就不會出現(xiàn)——這款已經(jīng)上市兩年的暢銷車型仍然保持著幾乎不發(fā)生庫存的銷售情況。蔡澈走后克萊斯勒好像喪失了對汽車的品味，這或許也是因為當初蔡澈在產(chǎn)品研發(fā)上過度外包的惡報。

　　2006年9月，和通用汽車與福特同病相憐，受到高油價影響的克萊斯勒宣布將會把下半年的計劃產(chǎn)量削減16%。克萊斯勒銷量的70%來自于SUV、皮卡和Minivan車型，所以在美國三大廠商之中銷量受到油價影響的程度最大。萊索達和他的高管們不僅需要擔心公司的高成本，還要為生產(chǎn)心煩。因為他們的生產(chǎn)線已經(jīng)亂了節(jié)拍，無法生產(chǎn)出市場需要的車型。

　　但無論是對萊索達，或另兩大汽車公司領(lǐng)導(dǎo)人來說，他們拯救公司的任務(wù)遠不止拿出價格便宜性能出色的車型那么簡單。他們需要對抗的是，過去30年中美國人心中逐漸樹立的

購車理念，即只有日本車才是最佳的選擇。1980年代，美國人低估了來自日本的競爭對手，認為日本人只會制造微型轎車。1990年代克萊斯勒等廠商把全部注意力都放在了SUV這樣的高利潤車型上，卻忽視了美國人購車的注意力已經(jīng)開始向轎車轉(zhuǎn)移。而最近10年來美國人都盲目地相信只有類似于戴姆勒-克萊斯勒這樣的大規(guī)模并購才是增長的最佳方式。但當他們深陷并購泥潭時，獨立經(jīng)營的豐田、本田在北美市場卻取得了巨大的成功。克萊斯勒需要把自己變得更加敏捷、靈活，就像1980年代時做到的那樣。

　　但似乎，德國人并不認為自己有義務(wù)，或有能力再一次拯救克萊斯勒。于是，那個關(guān)于克萊斯勒可供出售的傳聞，開始回蕩在汽車業(yè)內(nèi)了。

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