文/本刊記者 闞世華

　　提要：春秋航空的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會蹦著一根省錢的弦，“說到底，我們是根據自己的特點來做事情，我們節約的每一項都是在降低企業的成本。”王正華說。

　　王正華受邀去英國航空訪問，同行的員工建議他著裝講究一些，免得丟臉，作為春秋航空的創始人王正華則滿不在乎：“丟什么臉？”還堅持和同行的人員一起乘地鐵前往。

　　據說，英國航空CEO對這位廉價航空公司的中國同行肅然起敬，計劃1個小時的會談整整進行了3個小時。

　　“能吃能睡就夠了，錢呢，一半是賺的，一半是省下來的。”王正華如是說。

　　一擲數億元買飛機的王正華在生活中的“小氣”作風盡管人盡皆知，然而有時卻極為慷慨。從2005年7月份春秋航空開航以來，其平均票價低于同航線其他航空公司的36%，幾乎等于向市場讓利2億元。

　　2006年11月30日，一直倡導“讓普通大眾都坐得起飛機”的王正華推出濟南往返上海的航班推出了一元機票，一時間業界震驚并引起關注和爭議。

　　其實，最讓業界側目的是2006年年底，開航短短一年、只有3架飛機的春秋航空在燃油漲價、國有航空公司紛紛虧損的形勢下，居然交出了盈利數千萬元的報告。而且在民航總局公布的總評排名中，春秋航空超越國航、南航等老大哥排名第一。

　　“報告已經出來了，現在正在進行

審計階段。既不是八月份說的一千萬，也不是三月份的時候說的兩千萬。現在可能將近三千萬，一架飛機將近一千萬的利潤，”王正華對《中國新時代》說。

　　讓王正華得意的是，春秋航空的好成績使得很多投資銀行蜂擁而至，“有的干脆說，我一家通吃。”但對于未來的春秋航空能否成為中國的“西南航空”的疑問，62歲的王正華堅定地說：“我們會將低票價進行到底。”

　　吃苦成了公司文化

　　說起低成本航空，鼎鼎有名的是成立于1971年的美國西南航空公司，被譽為低成本航空公司的鼻祖。2001年，亞洲第一家低成本航空公司——

馬來西亞的亞洲航空公司成立。作為日益融入世界的大國，中國低成本航空業的市場潛力巨大。

　　春秋航空為國內的民營的民航企業，一直采取低價策略，仿效國外廉價航空的做法，推出特價機票吸引客源。春秋航空曾相繼推出過99元、199元、299元特價機票。目前，99元超低票已占春秋航空總票價的15%—25%，平均票價也比行業價低36%。

　　“我們不是價格低的問題，價格低是因為我們降低了很多成本，”王正華說。

　　在王正化看來，春秋航空是希望通過全面推進，來達到目標成績。“安全、低價、準點、方便、便捷、溫馨”是春秋航空的特點。無論哪方面，都應該把目標做成最好的。

　　而對于低票價的前景，王正華信心十足“低票價一定會繼續發展下去，而且低票價的空間還是非常大。”

　　確實，選擇乘坐春秋航空的客源，和其他航空公司的客源是不一樣的。春秋航空現在的基本對象是三種對象“自掏腰包的、年輕的白領、游客”。

　　目前，盡管春秋航空只有三架航班，選擇范圍有限，再加上不提供餐食，旅客免費行李額為15公斤等限制，但春秋航空的“空中演講服務、跪蹲式服務、挎籃銷售服務、客艙健身操等”獨具特色的服務項目，正逐步沖擊著國人的航空消費觀念。

　　更重要的是，“春秋航空”可持續、低成本運營的要求，不僅給民航企業現有經營模式提出挑戰，還給政府主管部門管理模式提出改革要求。

　　“如果說，別人也跟著我，被我拉下來了，那就說明他們的定位有問題了，我們能吃的苦是其他公司所做不到的。”王正化說。

　　春秋航空的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會蹦著一根省錢的弦，“說到底，我們是根據自己的特點來做事情，我們節約的每一項都是在降低企業的成本。”王正華說。

　　但春秋航空所堅持的廉價策略仍然被同行所質疑。中國內地首家民營航空公司奧凱航空總裁劉捷音“潑了些冷水”，甚至表示中國低成本航空市場至少需要5年以上才可能成熟，目前還沒有條件搞低成本航空。

　　1998年時就開始搞包機的王正華顯然不同意這樣的說法，因為實際上，春秋航空在5年前就已經做了雛形。

　　在王正華看來，當市場有這個需求的時候，商家應該去順應市場的需求。春秋航空的利益就在于實現民眾的利益和愿望的過程之中，“用過去的老話就是有條件要上，沒有條件創造條件也要上。”

　　一架飛機賺一千萬

　　很多民航業內專家認為，一個航空公司擁有二十架以上飛機的規模才可能實現贏利，而春秋航空只有三架飛機，不具贏利條件的時候。

　　實際上，春秋航空公司自2005年7月18日首航以來。截止2006年6月底共安全飛行7688小時，輸送旅客69.87萬人次，航班正常率82%，平均客座率95%，顧客服務滿意率97%。在航油飆升的情況下，春秋航空以三架飛機的運營，在2006年1－8月獲得盈利。

　　據統計，春秋航空開航一年以來，總平均票價為3.8折,同時期其他航空公司相同航線平均票價為6折,春秋航空票價低于行業平均水平36%以上,僅此一項實現向旅客讓利2億元,兌現了票價比同行低20%的宣傳承諾。

　　進入民航剛一年的春秋航空，便獲得了民航總局公布的2006年上半年全民航“五率”評比第一名；并獲得民航總局公布的2006年上半年全民航“政府性基金征繳”總評分第一名。兩項全民航第一，昭示了春秋航空不僅在企業經營上實現了微利，其安全管理、綜合運營、銷售能力和旅客滿意率和企業誠信度等各方面健康發展，形成了多元競爭能力。

　　“原來我是準備二十架飛機時的規模達到贏利千萬的目標，但沒想到三架飛機就達到了。”王正華說，自己最初的目標，是要在2010年以后，希望能夠實現達到一架飛機賺一千萬。讓他沒有想到的是，2006年是春秋航空運行航空的第一年，就實現了近一架飛機賺一千萬的目標。

　　春秋航空雖然宣布贏利，但隨著上半年航空燃油價格不斷上漲，航空公司的各項外部剛性成本占到了總成本的78％左右。

　　在王正華看來，剛性成本是死的，但人是活的。同樣的成本花了四萬塊，如果其他公司的客座率70％，春秋的客座率95％。那么對方的成本花在70個人身上，春秋的成本花在95個人身上。但這個剛性的成本攤到每一個人的頭上，又變成柔性的，“所以這個不是絕對的。”

　　很多朋友都對王正華說，你在上海做什么低成本？“在中國一個大城市中間，有幾個二類三類機場，這是不可能的。歐美是可能的，亞洲幾乎都是不可能的。”

　　“亞洲的國家幾乎不可能存在歐美的所謂兩類三類機場，人家是八十年沉淀下來的東西，我們完全不一樣的。如果一定要在二、三類機場做低成本，我覺得沒有這個必要。不能把歐美的經驗絕對化，實際上是形而上學。”王正華總是有著自己的見解。

　　春秋航空的藍海戰略

　　1981年，36歲的王正華白手起家，創立了春秋，放著輕松的團隊旅游不做，而是鉆研起眾多旅行社不愿意下大力氣做的散客市場。

　　王正華以西方市場為借鑒，嘗試著旅游業的垂直分工管理，在全國廣建網絡，將傭金的90%讓利給合作伙伴的旅行社，最終成為中國旅游批發市場的老大。如今，被稱為中國旅游活教科書的王正華又將這種實現民眾愿望的精神延伸到航空旅游上。

　　春秋航空之所以能固守“低成本、廉價航空”，在于王正華找到了其節約成本的方式。另外，王正華的春秋旅游公司也是國內最大的民營旅游企業春秋旅游，每年僅向海南島輸送的游客即達二十二萬人次。

　　春秋旅游加春秋旅游的規模似乎遠遠大于其他民航企業，但王正華同樣面臨著低成本發展的各種困難，如何突破低成本發展瓶頸，也是擺在王正華面前的事實。

　　“現在經常講的，所謂的藍海戰略，實際就是指未來的市場，未來的客人，”王正華說。

　　在王正華看來，只有創造條件去改變今天的市場和客人才能引領市場。因此很多人認為春秋航空是第一個吃“螃蟹”的企業。

　　“我承認自己是真正第一個吃螃蟹的。”王正華說，“其實，中國民航市場對低票價有著非常大的需求，但中國的民航多年來形成的沉淀，使得要改變還需要更多時間。沒有春秋航空，還會有冬夏航空。沒有春秋會有奧凱、英聯、東興等，總有一家會這么去做的。”

　　在王正華看來，春秋航空所走的每一步都很艱難。為擺脫困境，拓展生存之路，春秋等民營航空企業已轉向尋找國際合作伙伴。雖然春秋航空短期內受限于規模效應，尚達不到真正的“廉價”，無法與業內巨頭競爭抗衡，但可以肯定，春秋將不斷掀起國內航空市場的波瀾。正如王正華所言，十年前看好國內民航業，現在正是脫胎換骨時。

　　對于春秋航空的未來，王正華的回答頗為有趣：“有幾種想法，我既希望上市又希望私募，或者希望上市不私募，也可能私募不上市，”

　　但最讓王正華得意的是，春秋航空的好成績使得很多投資銀行蜂擁而至，“有的干脆說，我一家通吃。”但對于未來的春秋航空能否成為中國的“西南航空”的疑問，王正華堅定地說：“我們會將低票價進行到底。”