如果麥納尼能成功引導波音龐大的隊伍釋放出巨大能量，等待波音的將是一片無邊的藍天

　　文/覃唐

　　在忍辱3年之后，波音終于奪回了民航機制造業霸主的寶座。在剛過去的2006年，波音獲得的飛機訂單總數是1044架，比2005年增42架。截止2006年11月30日，空客所獲訂單數為635架。即使加上12月份的訂單，面對著如此懸殊的對比，空客也只能無助地扼腕長嘆了。

　　空客的蕭墻之禍、油價上漲、前任所確定的機型發展戰略等都為波音創造了絕好的翻身機會。不能不說掌舵波音不足2年的吉姆·麥納尼很幸運。不過，盡管不能將翻身之功全部記到他頭上，但這位當年曾被視為GE三劍客之一的CEO重塑波音的努力可能會更深刻地影響著這個民機巨頭的未來。

　　穿過道德的烏云

　　麥納尼掌管波音有些偶然。

　　2005年年初，波音公司前CEO哈里·斯通塞弗因與公司一名女副總有染被迫辭職，麥納尼由3M空降波音。

　　斯通塞弗丑聞并不只是個人的生活作風問題，它同時也是波音某些深層問題的突出體現，尤其是道德問題。《左傳》有言：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。斯通塞弗是波音舊文化的產物，同時他又樹立了一個壞榜樣。

　　2003年，為了恢復波音因一系列丑聞而受損的形象，已退休的斯通塞弗重出江湖。盡管他無法挽回與美國空軍的230億美元加油機合同，但在他的努力下，波音的形象有所改善。他還重新頒布了公司的道德政策，強令所有員工在一份新的行為準則上簽字，不簽的人一律解雇。

　　2005年1月，在波音的年度經理人靜修會期間，斯通塞弗本人也在行為準則上簽了字。不久之后，波音內部月刊《前線》還刊登了斯通塞弗簽字的照片。具有諷刺意味的是，斯通塞弗與那位比他小20歲的女副總的一夜情正是發生在靜修期間。

　　斯通塞弗的前任康迪特正是因為無法擺平波音的丑聞而被迫離去的。斯通塞弗性丑聞為波音原本已被擠壓變形的丑相又涂上了一抹濃濃的黑墨。不太為人所關注的是，就在斯通塞弗一夜情后沒幾天，空客A380在一片興奮之中隆重面世。波音的士氣頓時跌入谷底。

　　在許多方面，麥納尼都明顯有別于兩位前任。斯通塞弗和康迪特在737公務機上有幾十名服務員，康迪特甚至還配有一名私人廚師。而據波音內部人士說，麥納尼不只是會空談管理者品質，而是更注重行動和以身作則，他在出行時不喜歡一大幫人前呼后擁地跟著。麥納尼甚至連波音737豪華商務機都很少坐，而是經常乘坐波音“挑戰者”飛機。

　　這些其實正是麥納尼的特點：低調、不事張揚。當年，在韋爾奇宣布由伊梅爾特接班后，麥納尼一度成為熱點人物。沒過多久，他又如同隱士一般消失在公眾的視線之外。任3M公司CEO期間，在公司之外人們很難看到麥納尼，一般代表公司出面講話的都是3M首席財務官帕特里克·坎貝爾。在波音，麥納尼保留了這個特點。有人甚至在博客上將麥納尼戲稱為波音公司的“失蹤CEO”。

　　麥納尼也因善于關注細節而受到贊揚。他能記牢別人的名字，很認真地聽下屬們的介紹，而且不會在公開場合讓下屬難堪。對細節的關注正是斯通塞弗和康迪特所缺乏的，他們兩人也才會因此一葉障木，并最終導致波音付出高昂代價。

　　1997年，洛克希德·馬丁公司經理肯尼思·布蘭奇投奔到后來被波音合并的麥道公司。當時，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機密文件。在長達兩年半時間里，大約有十幾個波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對布蘭奇的所為提出質疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業務，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠20億美元。

　　布蘭奇事件并非個別現象，而是一種不良潛規則的暴露。它使人產生一種錯覺：在這種潛規則的主導下，為了成功人們可以不擇手段。更為嚴重的是，受制于波音的官僚體制，沒人敢挺身而出與之對抗，哪怕只是發出不同的聲音。

　　一貫溫和的麥納尼以堅定不移的方式改變了波音。

　　波音公司往年的經理人靜修都是在加利福尼亞州的蘭喬米拉奇（Rancho Mirage）召開。2006年初，麥納尼將地點改為美國奧蘭多市，時間也由原來的3天縮短到一天半。在第一天的早餐講話中，麥納尼脫稿而講，而且非常尖刻。他直言不諱地指出，許多經理已習慣于“藏在官僚機構之下”，公司未能培養出最優秀的領導者。第二天，他又讓法律總顧問道格拉斯·貝恩向經理們發表講話。貝恩對波音那種“緘默文化”大加鞭撻，他還警告經理們說，許多美國檢察官認為“波音已經爛到根了”。

　　當然，“爛根”或許言過其實。不過，某些有違商業道德的行為的確對波音的形象造成了極大損害。公司承認曾經非法聘請美國空軍的一名高官。目前美國有關方面仍在就波音公司聘請另一名退役美空軍官員一事進行調查。

　　麥納尼深知其害，并采取措施進行矯正。波音已成立一個新的內部治理辦公室，從不同渠道收集涉及公司道德問題的信息。麥納尼還將高管們的工資與他們遵守波音新價值觀及其模范作用情況掛鉤，

　　2006年，波音與美國政府就其“道德失誤”事件達成6.15億美元的和解。為了消除波音大客戶美國軍隊的疑慮，麥納尼親自到國會和參院武裝部隊委員會做工作，介紹波音所采取的一系列防范道德風險的措施。政府客戶是波音最重要的客戶之一。這意味著道德風險對波音而言是攸關存亡的重大風險。正如公司一名高管所言，麥納尼在恢復波音誠信方面的努力與波音的產品質量一樣至關重要。

　　波音正在試圖穿過歷史上的烏云，麥納尼如是說。

　　平息“內亂”

　　麥納尼表示，波音的道德問題雖不屬于系統問題，但暴露出了公司文化的缺陷。他指出，在波音有許多人認為某些“不太好的事情”會因種種原因而得到姑息，而在波音指揮與控制型的文化中，員工們又不敢大膽表達不同的思想。他認為，公司的風氣或文化歸根結底取決于領導人的行為。波音正在試圖創造一種開放的文化，并要求各級領導起到模范作用。

　　對總部的改造是一個標志。

　　在斯通塞弗和康迪特任內，波音的世界總部有種不良風氣：自2001年波音將總部從西雅圖遷到芝加哥后，總部就變成了高級經理之間相互爭奪資源和領導賞識的“精英飛地”。這種爭奪最終導致了決策過程中的扯皮和銷售敗績。

　　2004年11月，空客獲得歐洲第三大廉價航空公司——柏林航空公司66億歐元的訂單，后者同意向空客購買110架單通道的A320飛機。此前，柏林航空公司的飛機以波音737為主。2003年3月，柏林航空公司與波音進行談判，希望波音能按它給予愛爾蘭瑞安航空公司的價格購買。雙方進行多輪談判后，波音的銷售部門表示能滿足柏林航空公司的要求。然而，波音銷售部門無權拍板。等到緩慢的請示和批準過程結束時，情況已發生變化。柏林航空公司CEO胡諾爾德做出了另外一個決定。在與空客高層僅進行了90分鐘的會談后，胡諾爾德就簽下了這筆大買單，留給波音一個難忘的遺憾。

　　更為怪誕的是，在某些時期，即使各業務部門銷售下降，總部的成本卻依然不斷上升。針對總部存在的種種弊端，麥納尼首先將總部的名稱由“世界總部”改為“公司中心”，他說“世界總部”聽起來“太霸道”�？偛康墓δ芤脖淮蟠髩嚎s。其職能定位于主要為波音的兩大盈虧中心提供支持，其他職能如法律、公關、人力資源、道德規范、財務等職能將視情精簡。

　　對管理團隊的改造是麥納尼的另一項要務。

　　幾年前波音痛失第一并非偶然，管理團隊中存在的缺陷（如因內部爭斗導致的管理低效）是重要內因。1997年與麥道合并之后多年，波音管理團隊的內部分裂就沒有彌合過。兩家公司之間不同的文化演變成了不同陣營之間的矛盾和沖突，內耗因此產生。以采購為例。按理說，像波音這樣的大公司更易于形成規模效益，實際卻不然。據了解，波音采購的安全玻璃多達200種，連白紙都有80種。在談判采購鋁和鈦時，波音的軍用飛機和民航機業務部都是各談各的，波音因此無法形成協力優勢。

　　麥納尼上任后首先花了半年時間深入了解波音。在此基礎上，他得出一個結論：這種內部沖突不僅是導致公司道德丑聞的根源，而且也阻礙了經理們采取措施提高效率、削減成本和有效交流思想。

　　麥納尼開出了一個對癥處方：對波音的三個業務部實行更有效的中央領導、改革高管薪酬激勵制度、鼓勵經理們采取種種措施削減成本。除了這些常規措施，還有一些非常規措施，比如鼓勵經理們更加坦誠地談論波音所存在的各種問題。

　　在解決內部割據問題后，麥納尼還準備進一步挖掘波音在

供應鏈方面的規模效益，創建更為高效的研發和產品開發流程。

　　2006年初，麥納尼宣布了四項旨在進一步提高波音生產率和業績增長的計劃。每項計劃有一名領導負責，并從各個不同業務部門選擇人員組成4個不同的核心小組。

　　改革波音研發的重任落在了首席技術官詹姆斯·杰米森身上。為提高波音的研發效率，杰米森準備取消冗余的實驗室，并創造一些標準化的工程設計工具。內部標準的不一致已經影響到了波音的某些重大項目，如波音為美軍開發的間諜衛星項目。長期以來，由于內部看法不一致，導致該項目雖已耗資數億美元卻仍有很大困難。現在，波音的研發部門開始使用標準化的工具和流程，從而降低了成本，縮短了時間，提高了質量。

　　研發的最終目的是盈利。與其前任相比，麥納尼更善于從商業而不是技術的角度來對待研發。一次，麥納尼讓杰米森解釋一下波音787使用復合材料有什么好處。杰米森一開始告訴他復合材料有利于延長材料的疲勞壽命，不會像鋁那樣遭腐蝕等。麥納尼打斷了杰米森的話，問他采用復合材料對公司、乘客和航空公司有什么好處，因為在麥納尼看來，技術上的優勢并不等同于市場優勢，公司不能為技術而技術。麥納尼的思路，讓技術人員茅塞頓開。

　　杰米森預期，在麥納尼領導下，波音還會有更多變化。

　　人，才是最值得關注的

　　麥納尼強調，要在競爭中勝出就要采取對手無法復制的戰略。在戰略同質化現象越來越突出的今天，唯一不可復制或許只有一樣——人才。

　　1975年獲得哈佛大學MBA后，麥納尼先是在寶潔公司做品牌營銷，接著又跳到麥肯錫做管理咨詢，后來到了GE并在那里一呆就是18年，最終做到了GE飛機

發動機事業部CEO。這3家公司都以培養人才著稱。在GE的經歷尤其讓麥納尼受益。據他說，有兩個人——他父親和GE前CEO杰克·韋爾奇——對他影響至深。韋爾奇對下屬很嚴厲，但他也很善于激勵他們不斷挑戰。

　　韋爾奇非常重視人的因素對企業發展的影響。他在不久前的一篇專欄文章中就指出，對企業健康至關重要的指標有三：員工參與、客戶滿意和現金流。他說：“不言而喻，任何企業，不論大小，沒有一支堅信其使命且知道如何去完成的充滿活力的員工隊伍，都不可能獲得長久的成功�！彼�甚至認為，員工參與度可能最能召示出企業競爭力的差別。一些管理專家也指出，只要鼓勵員工充分發揮他們的個性，他們的創造性智慧就能對企業業績產生積極影響。

　　師出GE的麥納尼亦如此。他的前任斯通塞弗更關注技術層面的東西，而麥納尼關注的重點是人。他認為，要改變一家公司，必須先改變各級管理人員。因此，他把

領導力培養作為優先任務之一。他說：“領導力發展就是要幫助人們成長。如果我能讓所有人都成長起來，公司自然就能得到發展”。而他經常思考的也就是如何幫助下屬做得更好。

　　然而，在麥納尼之前，波音的官僚主義很明顯。在這樣的環境中，員工的能動性往往受到抑制而無法發揮。正像麥納尼所說的：“他們的工作面越來越窄，他們不再與公司命運息息相關，而是變成了某些經理機器上的小螺絲。”

　　創造性智力所創始人勞埃德·邦德指出，不論男女老幼任何人都具有極大的創造潛能，關鍵在于如何去挖掘和釋放。麥納尼承認，持續不斷地推動人們改進是困難的，甚至是痛苦的，但是如果能做到給予人們充分的期望和肯定，并激勵他們不斷超越，他們就能迸發出極大的創造力，最大程度地發揮出潛能。為此，他提出，所有人每年都要比前一年提高15%。

　　麥納尼還認為，要真正做到這一點，就要創造出一種讓人知無不言、言無不盡、敢于承擔風險的文化。除此之外，麥納尼也改革了波音的薪酬。以前，經理們不會因為與其他業務部門協作或是遵守道德規則而得分�，F在，他們的工資和資金直接與他們遵守6點領導力特點直接掛鉤。另外，為了鼓勵經理們在行業低迷時期改進業績，麥納尼還給予經理們一定的財務激勵，以更好地反映航空業的周期特點。

　　波音以前的長期激勵取決公司股價上漲幅度，股價上漲幅度大，經理們獲得的獎勵越多。但是，這個制度沒有考慮到管理者在行業不景氣時期的表現，因此難以激勵經理們在不景氣時期設法改進其業績表現，因為改進不改進結果都一樣。

　　如果麥納尼能成功誘使波音龐大的隊伍釋放出巨大能量，等待波音的將是一片無邊無際的藍天。然而，在與空客雙雄相爭的態勢中，任何可能也都是有可能的。